文/曹娟娟 （東臺市時堰鎮(zhèn)后港衛(wèi)生院）

近年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生機構的改革，藥品零加成以及醫(yī)保支付方式的改革，對醫(yī)療衛(wèi)生機構也提出了新的要求，傳統(tǒng)的管理模式顯然已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化的發(fā)展要求，在此背景下，通過加強制度以及團隊建設從而實現(xiàn)經(jīng)營管理的質量提升，實現(xiàn)經(jīng)濟運營管理的科學構建，對醫(yī)療機構的高質量發(fā)展有著重大意義。當前，部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機構在管理中存在諸多問題，如過度重視業(yè)務活動，出現(xiàn)“重業(yè)務、輕管理”現(xiàn)象，未能全面了解業(yè)財融合重要性，各部門之間存在信息壁壘現(xiàn)象，缺少溝通，信息傳達效率低等問題，導致管理效果不理想，影響醫(yī)療衛(wèi)生機構轉型，因此，在相關政策的影響下，充分考慮到自身的管理需求，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構需要全面開展財務轉型，重視業(yè)財融合，促使兩者共同發(fā)展，提高決策科學性，保障醫(yī)療衛(wèi)生機構朝向戰(zhàn)略發(fā)展目標前行。

一、醫(yī)療衛(wèi)生機構業(yè)財融合的概念以及必要性分析

（一）概念

業(yè)財融合是指在實際工作當中同時加強單位的財務和業(yè)務工作融合，并將財務工作有效融入業(yè)務工作當中，充分結合預算、績效管理等相關的財務管理手段以及ERP等會計信息化技術，強調財務對業(yè)務的引導作用，最終實現(xiàn)財務管理工作的轉型，將傳統(tǒng)單一的財務核算工作轉變成為能夠與業(yè)務實際充分結合，對單位內(nèi)各項工作起到指導作用的財務管理工作，這就是業(yè)財融合[1]。

（二）醫(yī)療衛(wèi)生機構業(yè)財融合的必要性分析

1．順應時代發(fā)展趨勢

當前社會大環(huán)境下，財務會計正逐漸向管理會計轉型，所以基層醫(yī)療衛(wèi)生機構開展業(yè)財融合也是時代發(fā)展的必然需求。傳統(tǒng)的財務管理大都只注重財務核算工作，而管理工作的落實多依賴于財務會計，但又具有獨立性，絕大部分工作均需要醫(yī)療財務會計完成，如數(shù)據(jù)收集、分析、整理以及存儲等，但該部分內(nèi)容僅為財務會計數(shù)據(jù)的一部分，缺乏全面性。除了要進行核算之外，還需要使得會計預測、決策以及控制監(jiān)督職能得到全面的發(fā)揮。并且隨著信息技術的發(fā)展，機構內(nèi)部的業(yè)務也需要和信息技術進行深度的融合。在日常的經(jīng)營當中，醫(yī)療機構會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，通過信息技術加強業(yè)財融合，能夠幫助醫(yī)療機構將財務資源和非財務資源進行充分的融合，保障機構實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展目標。

2．醫(yī)療衛(wèi)生機構實現(xiàn)精細化管理的必然需求

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構進行業(yè)財融合是當前發(fā)展和創(chuàng)新的需要，同時也是機構實現(xiàn)精細化管理的重要途徑。加強業(yè)財融合，使得大量財務信息和業(yè)務數(shù)據(jù)得到整合和處理，不但能提高醫(yī)療機構的工作效率，同時也能完善工作流程，進而為機構實現(xiàn)精細化管理創(chuàng)造便利條件。業(yè)財融合能夠實現(xiàn)業(yè)務與財務管理雙重并進，協(xié)調了各部門之間的聯(lián)系，便捷了信息傳達，上級領導提出的要求能夠準確傳至各部門，可保障信息準確性，提高工作效率。

3．降低醫(yī)療衛(wèi)生機構費用支出

業(yè)財融合可實現(xiàn)資源合理配置，降低基層醫(yī)療機構運行成本，可保障機構資金合理與安全，提升使用率?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構財務管理中，支出管理可讓機構管理者知曉資金流向，了解當前財務狀況，合理規(guī)劃醫(yī)療衛(wèi)生機構資金用途，通過業(yè)財融合能夠使得管理層更加了解掌握業(yè)務和財務工作的全部情況，對其中資金浪費環(huán)節(jié)加以重點控制，可通過制定詳細可行的改進策略，對財務部門業(yè)務活動進行全過程進行監(jiān)督，重視反饋工作，業(yè)務部門需定期向財務部門反饋活動進展，提升不同部門之間的協(xié)調性，嚴格控制資金支出，保障資金使用合理、安全[2]。

4．防范財務風險

隨著醫(yī)療政策的不斷改革，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構需不斷適應新環(huán)境變化，強化內(nèi)部管理，加之社會經(jīng)濟發(fā)展、市場競爭越演越烈，因此基層醫(yī)療衛(wèi)生機構需強化風險防控意識，從多方面入手，做好風險把控工作。業(yè)財融合能夠幫助管理者早期識別潛在的風險問題，追其根源，制定防范策略，能夠提高機構識別以及應對風險的能力，規(guī)范機構內(nèi)各項業(yè)務以及財務管理行為，降低財務風險，從而實現(xiàn)長久發(fā)展戰(zhàn)略目標。

二、醫(yī)療衛(wèi)生機構業(yè)財融合的難點

（一）業(yè)務和財務部門協(xié)同性差

財務和業(yè)務缺少有效的信息交流平臺，使得各項數(shù)據(jù)的對接存在較大困難。在傳統(tǒng)的財務管理影響下，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構依舊延續(xù)著之前的管理模式，業(yè)務人員不能了解財務的具體工作，財務也沒有主動滲透到業(yè)務工作當中。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構是為人們提供基本的醫(yī)療保障的公共服務機構，主要依賴于醫(yī)務人員的專業(yè)技術，對財務管理重視度不足，因而財務很難順利融入業(yè)務活動當中。此外，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構由于較為特殊，對專業(yè)性要求較高，機構的發(fā)展直接源于業(yè)務活動的規(guī)模和質量，然而財務管理在機構中受到的重視度不足，領導更愿意將資源投入到與醫(yī)療相關的專業(yè)技術方面，從而導致資產(chǎn)運營管理方面的財務活動容易被忽視。當前機構中的各個數(shù)據(jù)都是在醫(yī)療服務過程中產(chǎn)生的，需嚴格劃分各部門職責與權利范圍，各部門均需以實際活動為機構帶來的利益為出發(fā)點，對現(xiàn)有資源進行合理配置，以免整體目標過于籠統(tǒng)，不適宜各部門權責劃分，導致各部門之間存在信息孤島，部門目標與機構目標不同，協(xié)同性差，影響整體工作效率。

（二）財務部門專業(yè)能力有待提升

人才儲備是財務管理工作得以高效落實的關鍵，但目前部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務部門工作人員專業(yè)技能缺乏，在管理工作上存在局限性。由于衛(wèi)生機構的特殊性，財務部門不經(jīng)常接觸患者，無法了解患者的需求，制定的政策往往不符合業(yè)務機構的需求。而由于傳統(tǒng)的財務管理財務人員大多是將精力放在核算工作上，可對財務數(shù)據(jù)進行有效分析，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，但無法準確分析問題產(chǎn)生根源，管理者未能全面解讀業(yè)務與財務之間的聯(lián)系，導致業(yè)務部門相關決策缺乏有力依據(jù)，缺乏科學性[3]。這就說明傳統(tǒng)的核算工作已經(jīng)存在了局限性，加強業(yè)財融合，利用管理會計提升機構的溝通協(xié)調能力，才是當前醫(yī)療機構需要重點進行改變的工作。

（三）經(jīng)濟管理存在誤區(qū)

醫(yī)療衛(wèi)生機構的經(jīng)濟管理包括財務管理、藥品材料管理、業(yè)務流程管理等，而當前大部分的醫(yī)療機構都將財務管理當作是經(jīng)濟管理的全部內(nèi)容，這導致機構的精細化分工不足。近年來，國家衛(wèi)健委要求公立醫(yī)療機構加快對短板和弱項的補齊，促進機構實現(xiàn)質量效益雙重突破，實現(xiàn)精細化管理，進而為人民群眾提供高質量的醫(yī)療服務。

（四）業(yè)財融合初期工作量大成本高

當前，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構未能以業(yè)務為基礎合理控制成本，導致多項收入未能歸集到業(yè)務方面上，降低業(yè)務與財務數(shù)據(jù)準確性，影響業(yè)財融合進展，因此財務部門需要對之前的賬務重新進行追溯，工作量非常大[4]。此外，業(yè)財融合需要搭建完善的信息系統(tǒng)，對業(yè)務人員和財務人員的專業(yè)性都提出了較高的要求，在培訓中需要花費大量的資金。這都對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構提出了很大的挑戰(zhàn)。

三、推進醫(yī)療衛(wèi)生機構業(yè)財融合的重要措施

（一）加強信息化建設，搭建數(shù)據(jù)共享平臺

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構需要建立數(shù)據(jù)共享平臺，消除部門間信息壁壘，為業(yè)財融合的高效落實奠定基礎。機構不可照搬其他醫(yī)療機構管理經(jīng)驗，需從實際出發(fā)，依據(jù)業(yè)務與財務具體情況建立并完善ERP系統(tǒng)，確保其能夠順應機構發(fā)展需求。該系統(tǒng)主要包含三方面，第一，會計核算系統(tǒng)。將圖像掃描功能融合至該系統(tǒng)，可確保審批時更加準確。機構的各級領導人都可以通過會計核算系統(tǒng)看見其上傳的原始憑證，可實現(xiàn)有序審批，財務部門能夠對業(yè)務活動進行全程監(jiān)督，同時也可依據(jù)存儲信息對其進行反復審核，系統(tǒng)能夠自動生成財務憑證，能夠節(jié)省人力資源，減少工作量，降低工作難度，規(guī)避管理風險，轉變了固有監(jiān)管模式，從事后彌補向事前規(guī)劃、事中監(jiān)督與調整、事后優(yōu)化轉變，可對業(yè)務數(shù)據(jù)的準確性進行全程監(jiān)督。第二，資產(chǎn)管理系統(tǒng)。為了適應時代發(fā)展，迎合機構發(fā)展需求，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構需不斷強化內(nèi)部資產(chǎn)管理，梳理資產(chǎn)業(yè)務辦理流程，對資產(chǎn)的購置、維護、折舊以及產(chǎn)出等進行動態(tài)監(jiān)督，落實管控工作，可優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)使用率。第三，全面預算管理系統(tǒng)。部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機構尚未完善預算編制方法，導致其缺乏全面性，影響預算編制科學性[5]。在預算管理系統(tǒng)中，業(yè)務人員需編制項目書、合同書等，均為原始文件，可將此作為申請預算支撐， 財務部門需全方位了解各項業(yè)務進展，在預算申請審批后，可將預算項目錄入該系統(tǒng)中，將會計核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系。為了確保預算的準確性，需以實際情況為依據(jù)制定預算目標，以預算目標編制預算流程，依據(jù)流程方案落實執(zhí)行預算工作，對執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，依據(jù)監(jiān)督結果進行評價，依據(jù)評價結果對預算目標進行調整。為提高預算執(zhí)行力度，可將預算執(zhí)行情況與績效考核相掛鉤，規(guī)范預算編制行為。

（二）提高財務部門的認知水平

業(yè)財融合的推進對醫(yī)療衛(wèi)生機構的管理層人員以及財務人員等的認知水平和專業(yè)能力都提出了較高的要求。眾所周知，業(yè)財融合需要財務人員深入到業(yè)務活動中全面了解業(yè)務活動的具體情況，因而財務人員的專業(yè)能力對業(yè)財融合會有非常大的影響。所以，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構管理當中，可以將財務人員作為重點，制定出完善的培訓方案，保障其能夠順利快速地適應新型的管理模式。首先，機構需要對財務人員的協(xié)作意識和溝通能力進行提升，需要財務人員對機構中門診以及各科室的人員工作模式做到充分了解，并且需要掌握關鍵的業(yè)務內(nèi)容，因而需要對財務人員的寫作能力和溝通能力進行重點培養(yǎng)。通過對業(yè)財融合的要求以及優(yōu)勢進行講解，并且借助其他醫(yī)院的成功案例等，全面提高機構財務人員的協(xié)作意識，保障在日常工作中財務人員能夠積極主動與其他部門同事進行溝通，加深對其他業(yè)務的了解[6]。其次，完善財務管理制度。業(yè)財融合的推進需要搭配完善的財務管理制度。醫(yī)療衛(wèi)生機構應當加快管理體系的建立，也可以將財務管理制度作為對財務人員培訓的內(nèi)容之一，積極引導財務人員全面了解并學習在業(yè)財融合下制定財務管理制度的必要性和具體要求，提升其專業(yè)能力，能夠快速結合實際的工作內(nèi)容制定出可行性的財務管理制度。

（三）推進業(yè)財融合，健全經(jīng)濟管理職能

在基層醫(yī)療機構的運營過程中，應當對其規(guī)章制度進行完善，明確各部門的職責和權限，通過各部門之間的協(xié)同以及數(shù)據(jù)的共享實現(xiàn)業(yè)財融合。第一，將經(jīng)濟管理的各項要求融入業(yè)務流程當中，促使財務和業(yè)務實現(xiàn)深度融合。通過財務管理提升業(yè)務運營的規(guī)范性，通過業(yè)務應用提升財務工作的服務以及管理作用的發(fā)揮，最終實現(xiàn)醫(yī)療服務效益。第二，發(fā)揮出績效考核的作用，通過對績效考核方案的設計，將醫(yī)療服務質量和經(jīng)濟活動安全有效作為重點核心指標，體現(xiàn)出業(yè)務量、醫(yī)療技術難度、成本控制貢獻等特征上，并且通過績效激勵的方式對機構的醫(yī)療服務流程不斷進行優(yōu)化，進而實現(xiàn)業(yè)務量提升，實現(xiàn)機構的經(jīng)濟效益提升。第三，優(yōu)化資源配置。醫(yī)療機構的發(fā)展中壓力不斷增大，因此需要將有效的資源配置到核心業(yè)務當中，使其發(fā)揮出最大化的作用。加強成本費用結構的優(yōu)化，有效降低運行成本，進而實現(xiàn)資源的有效配置。第四，財務人員積極轉型，財務人員需要轉變自身思想，積極投入到業(yè)務活動中，了解更多的業(yè)務信息，實現(xiàn)從財務會計向管理會計的轉型。

（四）運用經(jīng)濟工具，加強單位領導重視

醫(yī)療機構管理者需創(chuàng)新管理模式，引進先進管理技術，可運用經(jīng)濟工具，提升管理成效。例如，戰(zhàn)略地圖的使用能夠將戰(zhàn)略目標進行量化，可保障各項經(jīng)營活動順利且高效落實。當前機構中運行成本較高，這種情況下可以借助作業(yè)成本法，控制業(yè)務活動成本，對其中的非增值業(yè)務進行取締，實現(xiàn)運行成本的降低，進而實現(xiàn)精細化管理。此外，在當前的背景下，機構的管理人員加強對業(yè)財融合的重視也是工作開展的基礎，財務部門在對各項工具深入了解后和業(yè)務部門共同制定出符合實際的管理制度，并且不斷深化推進。

（五）案例分析

以某公立醫(yī)院為例，在醫(yī)改的大背景下，該醫(yī)院在實施業(yè)財融合之前已經(jīng)存在管理運行成本高、資源利用效率低、財務會計局限性較大、信息化程度低、發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹的問題，這些情況導致該醫(yī)院在經(jīng)營管理中壓力較大，財務風險過大，并且運營成本較高，很難實現(xiàn)質量效益的提高。

2019年，在面臨內(nèi)外高壓力之下，該醫(yī)院開始進行了一系列的改革和實踐探索。首先，從不同部門抽調復合型人才，如財務、醫(yī)療、信息等部門，成立財務運營部門，確保其獨立性與權威性，將運營融入管理中，期望實現(xiàn)提高管理質量、擴大業(yè)務降低成本的目標。接著，該醫(yī)院搭建了統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺，并且實現(xiàn)了財務系統(tǒng)對接，解決了信息孤島的問題。此外，該醫(yī)院還進行了財務會計向管理會計的轉型，擴大管理幅度，不斷深入到醫(yī)院業(yè)務發(fā)展的各個過程和前端，實現(xiàn)會計與業(yè)務深度融合。

該醫(yī)院通過實施業(yè)財融合，實現(xiàn)了患者滿意度從84．1%增長到91．3%；醫(yī)務人員滿意度從71%增長到92%；平 均 住 院 天 數(shù) 從10．2天 降 低 到9．7天；門診均次費用增幅從7．9%增長到9．8%；住院均次費用增幅從3．5%增長到8．6%，服務收入占比從33．1%增長到36．2%；管理費用率從14．6%降低至9．4%；資產(chǎn)負債率由54．1%降低至42．3%。通過以上數(shù)據(jù)可以看出，該醫(yī)院除了接診患者病種類型繁雜、增加了患者均次費用外，該醫(yī)療機構也對諸多指標進行完善以及優(yōu)化，促使財務營運指標逐漸向好的方向發(fā)展，提升了醫(yī)務人員收入，實現(xiàn)了整體的向上發(fā)展。

四、結束語

綜上所述，隨著我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構管理不斷被重視，在醫(yī)改的大背景下，傳統(tǒng)的財務管理模式終將會被淘汰，業(yè)財融合已經(jīng)成為機構管理的大方向。當前，依舊有部分醫(yī)療機構存在管理水平低下的情況，需要管理層重視，通過不斷研究建立符合機構本身的管理制度，搭建數(shù)據(jù)共享平臺，為業(yè)財融合提供保障，促進基層醫(yī)療衛(wèi)生機構逐漸趨向精細化管理，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標。