羅鵬

摘要：為了提高施工總承包工程成本管控水平，本文首先分析施工總承包工程成本構(gòu)成的內(nèi)容，探討控制特點(diǎn)，隨后分析成本控制應(yīng)遵循的原則，最后立足于工程建設(shè)全過程，加強(qiáng)對成本控制管理要點(diǎn)分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：施工；工程項目；成本控制

眾所周知，施工總承包模式下的工程項目建設(shè)周期長，施工建設(shè)規(guī)模大，受到的不可控成本影響因素多，因此對該模式下的工程成本控制管理提出了更高需求。為有效提升施工總承包模式工程成本管理水平，有必要立足整個建設(shè)過程，加強(qiáng)對各種成本控制管理要點(diǎn)討論分析，從而合理降低建設(shè)成本，提升綜合效益，推動工程順利的發(fā)展。

一、施工總承包工程成本構(gòu)成與控制管理特點(diǎn)分析

施工總承包工程成本構(gòu)成主要包含兩部分：第一，直接工程成本費(fèi)用；第二，間接工程成本費(fèi)用。具體的費(fèi)用構(gòu)成內(nèi)容如表1所示。

施工總承包工程成本控制管理具有以下特點(diǎn)：

費(fèi)用成本的形成不可逆轉(zhuǎn)，面臨著較高的成本控制管理風(fēng)險。尤其對施工總承包模式而言，由于本身的結(jié)構(gòu)單一，建設(shè)管理規(guī)模龐大，注定成本形成過程難以逆轉(zhuǎn)。

成本一直處于動態(tài)變化狀態(tài)。在施工總承包模式下，由于整體的施工周期較長，面臨的不可控因素較多，例如，市場環(huán)境因素、氣候因素等，會對施工材料成本、機(jī)械設(shè)備價格成本、人力成本等造成一定的波動影響，導(dǎo)致整個成本控制過程一直處于動態(tài)變化中。

成本構(gòu)成復(fù)雜。在施工總承包模式下，成本內(nèi)容構(gòu)成十分復(fù)雜，加大了成本控制管理的復(fù)雜性，需要立足整個過程，加強(qiáng)全面成本控制管理，才能在確保工程質(zhì)量的前提下，合理減少成本，發(fā)揮成本控制的管理價值。

二、施工總承包工程成本控制管理原則

（一）全面性原則

在施工總承包工程成本控制管理的過程中，應(yīng)遵循全面性原則。一方面，要求整個過程全員參與。另一方面，要求加強(qiáng)成本控制管理。在施工總承包模式下，每位參與人員都是“成本費(fèi)用的產(chǎn)生者”，要承擔(dān)一定的管理責(zé)任。只有全員參與才能從細(xì)節(jié)出發(fā)，落實(shí)各種成本控制措施，提升成本控制的效果。與此同時，落實(shí)各種關(guān)鍵成本控制管理措施，發(fā)揮更大的成本控制管理價值，推動工程項目建設(shè)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

（二）動態(tài)性原則

施工總承包工程項目的建設(shè)周期一般較長，會涉及很多影響因素。隨著時間的推移，一些成本控制因素會發(fā)生變化，導(dǎo)致原來的計劃失效。為解決這一問題，在實(shí)際開展施工總承包工程成本控制管理時，必須要遵循動態(tài)性控制原則，需要科學(xué)合理預(yù)測工程成本費(fèi)用數(shù)值，設(shè)置明確的成本控制目標(biāo)，還應(yīng)結(jié)合實(shí)際，制定有針對性的施工成本費(fèi)用控制管理計劃。在計劃落實(shí)的過程中，加強(qiáng)成本核算、糾偏分析，發(fā)現(xiàn)其中的影響變化因素，并根據(jù)新的成本影響因素，及時調(diào)整計劃，實(shí)現(xiàn)施工總承包模式下工程成本的動態(tài)化控制管理。

（三）節(jié)約性原則

降低施工總承包模式下的工程成本費(fèi)用時應(yīng)遵循節(jié)約性原則。在這一過程中，施工總承包主體要結(jié)合自身實(shí)際情況，制定項目限額。主要限額內(nèi)容包括材料費(fèi)用限額、人工費(fèi)用限額、機(jī)械設(shè)備費(fèi)用限額等，促使管理人員主動節(jié)約成本，避免出現(xiàn)不合理的費(fèi)用。以人工費(fèi)用限額下的成本費(fèi)用控制管理為例，要盡可能減少零工的使用，在市場機(jī)制的指導(dǎo)下，通過招投標(biāo)方式，以合理的費(fèi)用選擇優(yōu)質(zhì)的施工隊伍，從而節(jié)約人力成本。

三、施工總承包工程成本控制管理要點(diǎn)

（一）投標(biāo)階段成本控制管理要點(diǎn)

第一，做好工程考察工作。一方面，在開展考察工作時，要到實(shí)地現(xiàn)場了解施工總承包工程項目的建設(shè)規(guī)模，把握現(xiàn)場環(huán)境。另一方面，充分考慮當(dāng)?shù)卣畬こ探ㄔO(shè)的要求，了解招標(biāo)方的綜合實(shí)力，評估招標(biāo)方的履約能力，以此確定投標(biāo)方向與目標(biāo)。

第二，做好詢價工作。結(jié)合總承包模式下各種直接費(fèi)用與間接費(fèi)用內(nèi)容，確認(rèn)最終的詢價結(jié)果，從而為后續(xù)投標(biāo)報價成本控制提供充足的信息支撐。

第三，開展投標(biāo)組價測算工作。管理人員要結(jié)合對上述各種費(fèi)用成本的詢價結(jié)果，充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的定額能力水平，根據(jù)實(shí)地勘察，在招標(biāo)文件的要求指導(dǎo)下，完成投標(biāo)報價的組價測算工作。在實(shí)際開展測算工作的過程中，除了要嚴(yán)格遵循招標(biāo)文件的要求，還要考慮市場波動帶來的影響，合理評估材料、機(jī)械設(shè)備等存在的漲價風(fēng)險，提升投標(biāo)測算的準(zhǔn)確性，確保理論數(shù)據(jù)不存在較大偏差，為后續(xù)成本控制管理提供科學(xué)合理的信息支撐。

第四，確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任成本。在施工總承包模式中的投標(biāo)階段，要結(jié)合材料、機(jī)械設(shè)備等市場詢價，完成對成本測算品的評估，由主要管理人員確認(rèn)整個成本，并產(chǎn)生工程項目的責(zé)任成本，為后續(xù)工程項目成本控制管理提供根本性指導(dǎo)。未來還要結(jié)合責(zé)任成本，參考工程總承包企業(yè)實(shí)際成本控制制度規(guī)范要求，完善成本管理考核機(jī)制，并構(gòu)建各種成本控制管理考核評價指標(biāo)，以此促使管理人員主動參與到工程成本控制管理過程中，進(jìn)一步提升管理效果。值得注意的是，成本控制管理考核評價指標(biāo)的制定，必須以正向激勵考核內(nèi)容為主，發(fā)揮考核激勵的作用與價值。

（二）施工階段成本控制管理要點(diǎn)

第一，拆分工程目標(biāo)責(zé)任成本。確認(rèn)工程目標(biāo)成本后，在施工階段，完成成本目標(biāo)責(zé)任的拆分工作，實(shí)施工程成本控制精細(xì)化管理。在實(shí)際拆分過程中，可以具體拆分為施工材料目標(biāo)責(zé)任成本、人力目標(biāo)責(zé)任成本、施工機(jī)械設(shè)備目標(biāo)責(zé)任成本等。針對細(xì)化后的目標(biāo)責(zé)任成本，還要進(jìn)一步做好量、價拆分工作，實(shí)現(xiàn)雙向成本控制管理，落實(shí)各種成本控制管理細(xì)節(jié)，提升整體成本控制管理的實(shí)效性。

第二，確定具體的材料、人工、設(shè)備等消耗限額。在完成目標(biāo)責(zé)任成本拆分后，還要根據(jù)施工總承包企業(yè)實(shí)際的定額能力水平，圍繞拆分后的成本項目，確定最終的消耗限額，具體控制材料、設(shè)備等資源的使用量。在這一過程中，做好糾偏工作，確保消耗的各種資源能始終滿足施工建設(shè)要求，又能實(shí)現(xiàn)資源費(fèi)用消耗量的合理控制，降低施工建設(shè)成本。

第三，要求下游分包主體，先簽訂合同，再進(jìn)場施工，從根本上確保下游分包價格明確合理性。在招標(biāo)定價合同的指導(dǎo)下，完成各種工程量的準(zhǔn)確計算，促使總包收入與分包支出保持平衡狀態(tài)，合理盈余。

第四，提高對施工圖紙的關(guān)注，結(jié)合現(xiàn)場施工情況，優(yōu)化施工圖紙。一方面，在施工圖紙會審階段，考慮當(dāng)?shù)卣畬τ诠こ添椖拷ㄔO(shè)的規(guī)定，科學(xué)調(diào)整施工圖紙，完成施工方案的編制，從而為后續(xù)施工落實(shí)提供良好指導(dǎo)，避免出現(xiàn)不必要的施工浪費(fèi)，提升整體施工效率，保障施工進(jìn)度。另一方面，還應(yīng)立足施工現(xiàn)場，加強(qiáng)施工效率、進(jìn)度以及質(zhì)量水平的監(jiān)管，盡可能避免出現(xiàn)返工或施工進(jìn)度中斷等問題，減少不必要的成本支出。

第五，加強(qiáng)先進(jìn)施工技術(shù)的應(yīng)用，提升施工效率，減少各種施工成本。首先，在信息化時代下，管理人員應(yīng)抓住機(jī)遇，在施工總承包模式下的工程項目中引入BIM技術(shù)，搭建工程項目三維模型，并在施工階段實(shí)現(xiàn)材料成本動態(tài)管控與精細(xì)化管理，有效節(jié)約工程建設(shè)成本。例如，在BIM模型中，工程的具體構(gòu)件與施工進(jìn)度相對應(yīng)，結(jié)合施工的真實(shí)進(jìn)度，調(diào)整工程項目BIM模型。通過在模型中增加時間參數(shù)以及成本信息，提取對應(yīng)時間段的工程構(gòu)件所有信息，自動生成工程項目構(gòu)件施工建設(shè)真實(shí)的材料需求量，以此讓管理人員提前完成施工材料資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)對施工材料成本的動態(tài)管控。其次，應(yīng)用RFID技術(shù)，采集施工現(xiàn)場材料進(jìn)出庫信息，實(shí)時掌握施工現(xiàn)場材料的需求量及消耗量，實(shí)現(xiàn)材料“零庫存”管理，為后續(xù)的材料采購、存儲等提供充足的信息支撐，并將材料庫存控制在合理范圍內(nèi)，有效降低材料成本。例如，在工程項目二次結(jié)構(gòu)施工階段開展砌筑墻體預(yù)留洞口深化設(shè)計的過程中，需要參考機(jī)電管道深化設(shè)計成果，采用BIM技術(shù)，完成模型的搭建，在模型中提前做好洞口的預(yù)留，減少后續(xù)施工穿插作業(yè)，降低施工成本，縮短工期，提高整體工程建設(shè)成本控制管理收益?；贐IM的洞口預(yù)留流程如下圖1所示。

（三）竣工驗收階段成本控制管理要點(diǎn)

第一，盤點(diǎn)工程建設(shè)各項成本。首先，要結(jié)合各種成本內(nèi)容，做好盤點(diǎn)工作，同時，針對施工現(xiàn)場結(jié)余的材料，落實(shí)盤點(diǎn)工作，加強(qiáng)剩余殘值的計算。其次，基于盤點(diǎn)數(shù)據(jù)信息，完成預(yù)結(jié)算分析。以實(shí)際計算的各種分項成本，做好下游發(fā)包主體成本的核算分析，防止出現(xiàn)成本遺漏。最后，將實(shí)際的成本與目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行對比，找出偏差較大的分項成本，分析問題原因，為后續(xù)成本控制管理總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果成本增加問題不是總承包主體管理行為引起的，可以結(jié)合實(shí)際，合理調(diào)整總包結(jié)算，從而確?？偝邪髽I(yè)的收益。

第二，完成竣工資料的收集與整理工作。在這一過程中，收集整理的資料信息包括設(shè)計變更質(zhì)量、工程簽證、竣工圖紙及圖紙會審記錄等信息，以此為依據(jù)，完成竣工結(jié)算書的編制。在實(shí)現(xiàn)約定好的總承包合同指導(dǎo)下，及時上報總包結(jié)算，并完成總包結(jié)算核對工作。同時，在嚴(yán)格遵循總承包合同約定的基礎(chǔ)上，基于客觀事實(shí)，盡可能為總承包方爭取最大的結(jié)算金額，不斷提升總承包方的綜合效益。

第三，做好成本控制管理后的評估工作。發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本控制管理超出目標(biāo)責(zé)任成本，要明確責(zé)任主體、落實(shí)問責(zé)和懲處措施。反之，針對存在結(jié)余的成本分項，需要做好經(jīng)驗總結(jié)，獎勵相關(guān)成本責(zé)任主體，彰顯成本控制管理的激勵價值。

四、結(jié)語

在施工總承包模式下，工程成本控制管理是一項專業(yè)復(fù)雜的工作。應(yīng)充分認(rèn)識該模式下工程具體的成本構(gòu)成內(nèi)容，了解相應(yīng)的成本控制管理特點(diǎn)，為后續(xù)管理要點(diǎn)實(shí)施創(chuàng)造有利條件。同時，嚴(yán)格遵循相應(yīng)的成本控制管理原則，立足整個工程建設(shè)過程，落實(shí)各種成本控制管理要點(diǎn)，以此提升施工總承包模式下工程成本控制管理的質(zhì)量與水平。

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