面對“四世同堂”，店長可以這樣做

王新銳

如今，擁有鮮明個性特征的Z世代員工逐漸成為職場新生力量， 70后、80后、90后、00后“四世同堂”的場景越來越常見。不同世代的員工在工作習慣、期望和人生階段等方面的差異，使其在工作中呈現出不同的風格。面對店長的管理，話語權較弱的店員會出現“上有政策，下有對策”的現象；優(yōu)秀而價值觀不同的員工抱有“你看不慣我又搞不掉我”的心態(tài)；持不同意見的普通員工則既不配合，也不反對。

面對經常失效的管理，店長該如何打造“無齡感”隊伍，激發(fā)員工的工作激情，應對同時管理多世代員工的挑戰(zhàn)呢？

摘除年齡標簽，培養(yǎng)包容性的工作環(huán)境

關于代際差異的職場段子在互聯網上層出不窮，例如，調侃不同代際員工的請假：

70后的請假理由：父母不舒服，回老家看看；

80后的請假理由：孩子不舒服，上醫(yī)院看看；

90后的請假理由：心里不舒服，想到處逛逛；

00后的請假理由：看領導不舒服，吃不下飯……

這些讓人忍俊不禁的職場段子給不同年代的職場人貼上了各種標簽，也讓人走入一個誤區(qū)——把另一個年代的人想象得與之有天壤之別。雖然“世界那么大，我想去看看”“領導，你這么點錢，我很難辦事啊”等90后、00后對自由、平等、規(guī)范的渴望以及對于不合理規(guī)則絕不妥協的態(tài)度，在70后、80后的眼中可能是“團隊意識薄弱”“抗壓能力較差”，但實際上，一味地強調代際之間的差異，只會擴大雙方的割裂感，增加刻板印象和年齡偏見。

其實，不同世代的員工之間仍有相當多的共同點，如果店長只關注表面差異，就很難開展工作，也難以產生良好的團隊關系。因此，店長需要竭力挖掘和尋找不同代際員工之間的共同點，摘除年齡標簽，培養(yǎng)包容性的工作環(huán)境。

不可否認的是，年齡標簽和刻板印象在職場中仍然普遍存在，比起假裝它們不存在，店長更應該承認并考量不同世代之間的差異，而不是依據年齡來判定哪些員工是“有資格的”“固執(zhí)的”“不服管的”或是“工作狂”，盡管不同的生活經歷和人生階段確實在某些方面塑造了員工的部分特質。

為了打造“無齡感”團隊，店長可以有針對性地進行員工培訓，例如角色扮演練習，使員工敞開心胸去聆聽另一個年齡層人的心聲，推進和諧的多世代團隊合作，培養(yǎng)和營造包容性的工作環(huán)境，提高團隊戰(zhàn)斗力。

搭建雙向溝通渠道，減少代際隔閡

不同世代的員工容易因為認知上的差異造成對彼此處事態(tài)度的不理解，甚至會引發(fā)團隊內部的矛盾和沖突，導致年長的員工總感覺“被排擠”，年輕人感到“沒有發(fā)言權”。因此，店長可以為不同世代的員工提供深入的、雙向的溝通渠道和學習機會，讓溝通和學習成為加深不同世代員工相互理解的紐帶，加強彼此之間的了解。

1999年，時任通用電氣CEO的杰克·韋爾奇讓500多位高層領導與精通網絡的20多歲的年輕人們“結對子”，為高層領導創(chuàng)造了解“新世代”的機會，幫助他們熟悉正在飛速變化的互聯網技術；惠普的“反向導師”項目則由較為年輕、剛入職的員工做導師，幫助高管更加了解“新新人類”的消費習慣，以年輕人的視角洞察市場；IBM也打破了傳統的“只有經驗豐富的‘老人才可以當導師”的成見，推行了“IBM全球導師計劃”，以求在高科技快速發(fā)展的今天，資深員工也能與時俱進、跟上步伐。

相關調查顯示，有導師經驗的員工比沒有導師經驗的員工更有可能看到同事為工作帶來的積極之處，并且，他們相信年輕員工是有創(chuàng)造力的，可以教他們新技能，并讓他們思考新的觀點。同時，他們也相信年長員工能讓工作更有效率，能教會他們新技能，還能讓工作環(huán)境更有趣。

目前，多數眼鏡門店仍實行傳統的“師徒制”，但這樣的單方面指導在代際溝通方面取得的效果并沒有預想的那么好，而“反向導師制”這類新老員工互惠互利的“傳、幫、帶”，則能在和諧友善的工作氛圍中，讓每一代員工的價值得到最大化，經驗豐富的員工可以為年輕員工提供工作上的指導，而年輕員工也可以在新趨勢和技術等方面為前輩提供幫助。

此外，無論年齡大小，員工都希望明確企業(yè)的業(yè)務目標，以及在這些目標中需要扮演的具體角色，因此，店長需要在盡量照顧不同溝通風格的前提下，使門店的溝通方式保持一致，并持續(xù)不斷地傳達期望，保證員工能對企業(yè)整體和團隊有正確的預期，讓其明確前行的方向，負起責任，提高技能。

管理多世代員工雖然充滿挑戰(zhàn)，但合理地應對也能讓企業(yè)從中獲益，年齡多樣化的員工能為企業(yè)構建全面的人才通道，支持業(yè)務的可持續(xù)性。在多世代員工共處的門店中，店長可以運用多種方法，創(chuàng)造更加融洽和高效的工作環(huán)境，減少代際隔閡，激發(fā)員工的工作激情，實現共同目標。

延伸閱讀——如何以正確方式“打開”Z世代員工

心理契約由美國著名管理心理學家施恩提出，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而提供的一種配合?！焙唵蝸碚f，心理契約不同于合同等書面協議，更像是店長與員工之間心照不宣的“小秘密”，一種互惠性質的隱性關系。

對于“千金難買爺樂意”的Z世代員工，如果店長能夠用好心理契約，就能激發(fā)他們以更多的忠誠、激情、投入來回報門店，共同打造充滿活力和創(chuàng)新的工作環(huán)境。

“求穩(wěn)”到“求趣”

Z世代的就業(yè)觀念已經從尋求穩(wěn)定性向追求興趣為導向的轉變，他們渴望從事令自己感到愉悅的工作，更向往擁有個性化、自主化和多元化的工作和生活方式。

他們不再將工作看作謀生手段，而是更加注重對工作體驗感的執(zhí)著追求：一是在求職時，Z世代員工不再愿意被動接受用人單位的單向挑選，而是期望掙脫傳統單項選擇的束縛，試圖通過雙向選擇掌握求職主動權，執(zhí)著尋找“合口味”的企業(yè)；二是在入職后，一個對企業(yè)有強烈認同感、歸屬感的員工會不斷被激發(fā)出工作潛能。

因此，店長應當考慮如何滿足Z世代員工的幸福感需求，以共情賦能這些年輕人，讓門店不僅是他們工作的地方，更是有溫度、能共情的“家”。

“認為”到“認可”

Z世代活躍在由網絡構建、以自我為中心的互聯網社交圈當中，而互聯網社交圈中并沒有明顯的長輩規(guī)則，人與人之間也是處于平等交流的狀態(tài)。這種狀態(tài)折射到工作中，使其更傾向于接受“去家長化”的指導，而非發(fā)令調度、支配式的指揮。因而傳統說教式的溝通方法顯然不足以調動他們的工作積極性，甚至有時還可能激化管理者與員工間的矛盾，使雙方關系陷入僵局。對此，店長應當思考如何充分發(fā)揮領導的服務意愿，善于傾聽、接納、注重員工發(fā)展等特性，著重滿足其被認可的期望和需求，把“不服管”的Z世代員工管好。