李麗源 高祥宇 鄭曉明

員工積極主動行為的組態(tài)效應：基于過程的視角*

李麗源 高祥宇 鄭曉明

(清華大學經(jīng)濟管理學院, 北京 100084)

積極主動行為是一個既包含外顯實施行為, 又包含內(nèi)在思維活動的行動過程。然而過往的文獻卻忽視了思維活動對積極主動行為有效性的影響。本文基于過程的視角, 運用組態(tài)的思想和方法, 研究了積極主動過程中的4個元素(預想、計劃、實施和反思)對員工工作績效和情緒耗竭的組態(tài)效應, 并探討了環(huán)境不確定性和員工感知的領導信任對這種組態(tài)效應的影響, 以及上述組態(tài)的增量效應。運用fsQCA方法和回歸分析, 本文發(fā)現(xiàn)：1)僅有高水平的實施并不能充分地帶來高工作績效; 2)無論環(huán)境不確定性是高還是低, 4個元素都高(低)的組態(tài), 均可帶來高(低)工作績效; 3)在環(huán)境不確定性高時, 無論實施水平是高還是低, 高水平的預想、計劃和反思足以帶來高水平的工作績效; 4)僅有高水平的實施, 而預想、計劃和反思處于低水平, 會帶來高情緒耗竭; 5)當員工感知到領導高度信任自己時, 無論實施水平是高還是低, 高水平的預想、計劃和反思會帶來低情緒耗竭; 6)總體而言, 控制住個體差異和積極主動過程中各元素對結(jié)果變量的影響后, 組態(tài)仍能預測結(jié)果變量, 而各單獨元素不再能夠預測結(jié)果變量。最后, 本文討論了上述研究發(fā)現(xiàn)對于積極主動行為的理論價值和管理實踐的啟示。

積極主動, 組態(tài)效應, 模糊集定性比較分析, 過程視角, 工作績效, 情緒耗竭

1 前言

員工積極主動行為(proactive behavior)是指員工為了改變自我或組織現(xiàn)狀, 自發(fā)地(self-initiated)做出的以未來為導向(future-oriented)的行為(Grant & Ashford, 2008; Parker et al., 2010)。過去的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了員工積極主動行為能對員工個人和組織產(chǎn)生一系列積極作用, 例如：提升員工工作績效(例如, Thomas et al., 2010)、組織認同和工作滿意度(例如, Seibert et al., 2001)。然而, 越來越多的證據(jù)表明, 積極主動行為并不總是有效(李玲玲, 黃桂, 2021; Parker et al., 2019)。根據(jù)Parker等人(2019)的總結(jié), 過往研究從積極主動行為的類型、個人因素、情境因素以及人與情境交互這四方面入手, 采取“尋找調(diào)節(jié)變量”的思路, 來探索積極主動行為有效性的問題。例如：面對更開放的領導, 員工的積極主動行為更容易被接受, 從而產(chǎn)生更積極的效果(Tucker & Turner, 2015)。

雖然這些文獻加深了學者們對積極主動行為何時更加有效這一問題的認識, 但它們也存在一些不足之處。一方面, 這些研究都是基于還原論, 關注單個行為的單獨效應, 卻忽視了行為處于復雜系統(tǒng)中, 具有“系統(tǒng)性”和“整體性” (杜運周等, 2021), 因而有必要關注多種行為的整體效果。另一方面, 這些研究也忽視了積極主動行為過程中的思維活動對行為有效性的影響。根據(jù)自我調(diào)節(jié)的觀點(self-regulation perspective) (Frese & Zapf, 1994; Gollwitzer, 1990), Bindl等人(2012)的研究提出, 積極主動行為過程不僅包含了外顯的實施(enacting)行動, 還包含了預想(envisioning)、計劃(planning)以及反思(reflecting)這些思維活動。這些思維活動的作用不應被忽視, 因為它們深刻地影響著人類行動的有效性(Bandura, 2001; Frese & Zapf, 1994)。由于過去文獻中的這些不足, 一些有關積極主動行為有效性的重要理論問題至今仍然沒有得到很好的解答。例如：預想、計劃和反思這些思維活動會如何影響員工積極主動行為的有效性？再如：員工在積極主動行為過程中各元素上投入水平的不同組合, 會對員工積極主動行為的有效性產(chǎn)生何種影響？彌補這些不足, 研究這些元素構(gòu)成的不同組態(tài)會給員工本人以及企業(yè)帶來哪些影響, 將幫助學者們更全面、深刻地理解員工積極主動行為, 探索積極主動行為何時更加有效, 進而發(fā)展積極主動行為有效性的理論。

為此, 本文將從過程的視角出發(fā), 運用組態(tài)的思想和行動調(diào)節(jié)理論(action regulation theory) (Frese & Zapf, 1994; Zacher & Frese, 2018), 采用模糊集定性比較分析(fuzzy set qualitative comparative analysis, fsQCA)的方法, 來探索積極主動過程中4個元素(預想、計劃、實施與反思)的高低水平的不同組態(tài)(configuration)會如何影響員工的工作績效(job performance)與情緒耗竭(emotional exhaustion)。在此基礎上, 本文將進一步探索, 環(huán)境不確定性和員工感知的領導信任, 這兩個情境因素如何與積極主動過程中的4個元素相互作用, 共同影響員工積極主動行為的效果。最后, 本研究還將結(jié)合模糊集定性比較分析和回歸分析的方法, 在控制住個體差異和積極主動過程中各元素的單獨效應的基礎上, 研究積極主動過程組態(tài)隸屬度對員工工作績效和情緒耗竭的增量效應。

本文有以下三方面的理論貢獻。第一, 本文為研究“員工如何積極主動才能更加有效” 這一問題, 提供了一個新的理論視角——過程視角。過去的文獻在研究這一問題時, 都將積極主動行為視為一種外顯的實施行為, 而非一個同時包含外顯的實施和內(nèi)在思維活動的行動過程。在這種視角的指引之下, 過往的研究忽視了積極主動行為過程中的思維活動(預想、計劃、反思)對積極主動行為效果的影響, 因而對積極主動行為的有效性這一問題的研究不夠全面。而要全面、深刻地理解積極主動行為的效果, 研究者需要轉(zhuǎn)換視角, 將積極主動行為視為一個過程, 同時考察預想、計劃、實施和反思四元素的作用。將積極主動行為視為一個過程, 這不僅可以幫助研究者更全面地回答上述問題, 而且還能促使研究者更細致地考察積極主動行為的內(nèi)在機理, 幫助學者們探索積極主動行為的動態(tài)變化過程, 進一步發(fā)展積極主動行為的理論。第二, 本文探索了情境因素與積極主動過程中4個元素相互作用, 共同對積極主動過程有效性的影響, 這進一步發(fā)展了情境因素如何影響積極主動過程有效性的理論。第三, 本文超越了傳統(tǒng)的回歸分析所關注的單獨效應, 將復雜系統(tǒng)的思想引入積極主動行為的研究中, 運用組態(tài)的思想和方法揭示積極主動過程中元素間的協(xié)同效應。由于多個元素最終的影響效果, 不僅取決于元素本身, 也取決于這些元素之間如何協(xié)調(diào)與整合, 因此研究這種協(xié)同效應具有非凡的價值(杜運周等, 2015; Ong & Johnson, in press; Parker et al., 2017)。在此基礎上, 本文還發(fā)現(xiàn)了積極主動過程組態(tài)的增量效應, 這一發(fā)現(xiàn)更突顯了研究組態(tài)效應的重要性, 為學者們進一步研究積極主動行為的各種組態(tài)效應打下了基礎。

1.1 積極主動過程對工作績效的組態(tài)效應

本文將分別從員工的工作績效和情緒耗竭兩方面入手, 來研究積極主動行為有效性的問題, 因為工作績效和情緒耗竭分別反映了員工在工作任務和工作體驗兩方面的結(jié)果狀況, 而同時分析積極主動行為對這兩方面的影響, 將有助于我們更全面地分析研究積極主動行為的有效性。盡管工作績效常常被認為是員工角色內(nèi)行為的結(jié)果, 但Grant和Ashford (2008)強調(diào), 積極主動性既可以表現(xiàn)在角色內(nèi)行為中也可以表現(xiàn)在角色外行為中, 因為不論角色內(nèi)還是角色外行為, 都可以用消極被動的(reactive)或者積極主動的(proactive)方式去完成。如今, 越來越多的組織與領導賦予員工更大的自主權(quán), 讓員工自主選擇完成工作任務的方式(Grant & Ashford, 2008)。學者們也強調(diào)員工可以積極主動地執(zhí)行崗位任務(Frese & Fay, 2001)。因此, 要討論積極主動行為有效性的問題, 就不能不研究積極主動行為對員工工作績效的影響。此外, 若要積極主動行為長期持續(xù)有效, 它至少不能持續(xù)地帶來消極的工作體驗。而情緒耗竭是一種重要的消極工作體驗, 故探討積極主動行為有效性的問題時, 不應忽視積極主動行為對員工情緒耗竭的影響。

在本研究中, 我們將積極主動行為視為一個行動過程。自我調(diào)節(jié)的觀點(Frese & Zapf, 1994; Gollwitzer, 1990; Zacher & Frese, 2018)認為, 除了外顯的實施行動之外, 積極主動的個體還需要通過一系列內(nèi)在的思維活動來調(diào)節(jié)自身的行為, 以達成目標。根據(jù)這一觀點, Bindl與其同事(2012)提出, 積極主動行為包含了預想、計劃、實施以及反思4種元素。預想是指員工想象一個不同的未來, 并致力于實現(xiàn)它(Bindl et al., 2012); 計劃是在預想的未來和行為執(zhí)行之間架起橋梁, 進行實現(xiàn)目標的行動戰(zhàn)略的心理模擬(Zacher & Frese, 2018), 它有助于員工選擇和制定行動方案, 從而帶來期望的變化并避免不利的結(jié)果(Bindl et al., 2012); 實施是指員工帶來改變的外顯的行為; 反思是指員工努力了解其積極主動行為的成功、失敗或其他影響(Bindl et al., 2012), 從而獲取足夠的信息來引導個人維持或調(diào)整后續(xù)的思維或行動。

本研究以行動調(diào)節(jié)理論(action regulation theory) (Frese & Zapf, 1994; Zacher & Frese, 2018)為指導。作為自我調(diào)節(jié)觀點下的一種關注行動過程的理論指導框架(Wood, 2005), 行動調(diào)節(jié)理論認為, 人具有能動性, 并通過目標、計劃、執(zhí)行、反思這一系列的行動與現(xiàn)實世界互動, 改變現(xiàn)實世界, 在這一系列的行動中, 內(nèi)在的思維活動和外顯的實施行為協(xié)同作用, 緊密聯(lián)系, 每一環(huán)都會影響行動的效果(Frese, 2009; Frese & Zapf, 1994; Zacher & Frese, 2018)。由此, 本文提出, 積極主動過程中4個元素均對員工工作績效有重要作用。

首先, 預想未來可能存在的問題或改變機會有助于提升積極主動行為的有效性。個體所預想的積極主動目標超越了組織分配的常規(guī)目標, 指導了個體的主動認知和主動行動(Frese & Fay, 2001; Zacher & Frese, 2018)。預想能促使人們審視環(huán)境, 尋找改變的機會, 采取行動, 以促成(或者避免)自己想象的未來成為現(xiàn)實(Grant & Ashford, 2008)。研究發(fā)現(xiàn), 如果管理者能夠更積極地審視環(huán)境、發(fā)現(xiàn)未來機會, 他們所領導的公司將更成功 (Daft et al., 1988; Hamel & Prahalad, 1994)。其次, 制定計劃有助于將員工心理上的預想和具體的行為步驟聯(lián)系起來(Grant & Ashford, 2008), 有利于員工專注于重要的任務, 避免分心, 從而提升積極主動行為的有效性(Gollwitzer, 1990)。更精細和更主動的計劃, 有助于員工提前考慮到積極主動行為過程中可能出現(xiàn)的問題、困難和細節(jié), 從而更好地應對困難與挑戰(zhàn), 從錯誤中學習(Frese & Zapf, 1994; Zacher & Frese, 2018)。研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者制定詳細主動的計劃有助于他們的企業(yè)獲得成功(Frese, Krauss et al., 2007)。再次, 實施是采取行動, 引發(fā)外部世界實質(zhì)性改變的關鍵所在。過往的大量研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn), 外顯的實施對工作績效具有重要的影響(例如, Kim et al., 2010; Whiting et al., 2008)。最后, 反思也有助于提升積極主動行為的有效性。反思是一個持續(xù)性的過程, 它發(fā)生在整個積極主動過程中, 而并非只發(fā)生在績效出現(xiàn)之后。在整個行動過程中, 員工需要對行為產(chǎn)生的各種外部線索進行反思, 同時也要不斷地對自己內(nèi)部的目標和想法進行反思, 然后才能有效地調(diào)整自己的行動, 以確保自己始終處在正確的軌道上, 這對提升積極主動行為的有效性至關重要(Frese & Fay, 2001)。實證研究發(fā)現(xiàn), 員工積極尋求反饋有助于提升工作績效(de Stobbeleir et al., 2011; Renn et al., 2001)。

由于積極主動過程中的4個元素均對積極主動的效果有重要影響, 本文認為, 外顯的實施行為本身并不足以充分地帶來高工作績效。如果員工只表現(xiàn)出高水平的實施, 而忽視預想, 可能會讓他們錯失帶來改變的機會; 忽視計劃, 可能會讓他們不僅難以專注于重要的任務, 注意力分散, 甚至迷失方向, 也難以應對行動中的困難與挑戰(zhàn); 忽視反思, 可能會讓他們在調(diào)整后續(xù)的目標、計劃和行動方面遇到困難。綜上所述, 本文提出以下假設：

假設1：低預想、低計劃、高實施、低反思的積極主動過程組態(tài)不能充分地帶來高工作績效。

正如上文所述, 一方面, 積極主動過程中的每個元素都對積極主動行為的效果有重要影響; 另一方面, 各元素緊密聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)：行動的效率和有效性同時取決于目標的性質(zhì)和目標之間的協(xié)調(diào), 以及個人如何根據(jù)從環(huán)境中獲得的信息監(jiān)控和調(diào)節(jié)自己的行動(Zacher & Frese, 2018)。因此, 本文認為, 要想通過積極主動行為達成高工作績效, 4個元素缺一不可。綜上所述, 本文提出以下假設：

假設2：高預想、高計劃、高實施、高反思的積極主動過程組態(tài)可以充分地帶來高工作績效。

1.2 積極主動過程對情緒耗竭的組態(tài)效應

情緒耗竭是一種典型的壓力反應, 是工作要求和工作資源共同作用的結(jié)果(Demerouti et al., 2001)。要求是角色要求、期望和規(guī)范(Frese & Zapf, 1994; Hirschi et al., 2019; Locke & Latham, 2002), 而資源是個人認為有助于實現(xiàn)目標的任何東西(Hobfoll et al., 2018)。結(jié)合行動調(diào)節(jié)理論與工作要求?工作資源(JD-R)模型(Demerouti et al., 2001), 本文提出, 積極主動過程中的4個元素都對員工管理工作要求和工作資源至關重要。

首先, 預想有助于員工仔細審視環(huán)境, 充分了解工作要求和可用資源, 審慎評估成本與收益, 合理設置目標(Grant & Ashford, 2008; Zacher & Frese, 2018)。過去的研究發(fā)現(xiàn), 設定目標有助于個體更好地分配資源(例如, Strickland & Galimba, 2001)。其次, 計劃有助于員工通過心理模擬, 制定戰(zhàn)略, 并根據(jù)工作要求, 更好地部署工作資源(Zacher & Frese, 2018)。此外, 擁有更精細和更主動的計劃, 有助于員工更好地處理行動中的差錯, 并從差錯中學習(Zacher & Frese, 2018), 從而減少積極主動行為過程中由于差錯而造成的資源消耗。再次, 外顯的積極主動實施行為總體而言消耗員工的工作資源(Pingel et al., 2019)。雖然實施某些積極主動行為能夠增加工作資源, 降低工作壓力, 例如, 員工實施趨近性工作資源重塑(approach resource crafting)能夠有效降低工作壓力(Bruning & Campion, 2018), 但是過往大量研究發(fā)現(xiàn), 實施積極主動行為, 對員工提出了額外的工作要求, 需要消耗更多的工作資源, 帶來更高的工作壓力(Bolino et al., 2010; Fay & Hüttges, 2017; Grant & Ashford, 2008; Lin & Johnson, 2015; Strauss et al., 2017; Zacher et al., 2019)。最后, 反思有助于員工了解自身行動的狀況, 從而能夠及時主動地調(diào)整行動的方向和資源的分配, 更好地應對行動過程中的差錯, 避免差錯升級(error cascade)導致更多的資源消耗(Hofmann & Frese, 2011)。

由于積極主動過程中的4個元素均對員工管理工作要求和資源有重要影響, 本文認為, 只有高水平的實施, 但忽視預想、計劃和反思, 會使得員工在行動過程中經(jīng)歷不必要的重復, 走彎路, 甚至過早放棄行動, 并因此面臨工作要求過多且混亂, 以及工作資源消耗過度的困境。過往研究發(fā)現(xiàn)工作要求是情緒耗竭的重要預測因素(Bakker et al., 2004; Demerouti et al., 2001), 而工作資源可以緩沖工作要求對員工的損耗(Bakker et al., 2005)。因此, 本文認為, 低預想、低計劃、高實施、低反思的組態(tài)會導致過高的工作要求和過度的資源消耗, 進而讓員工感受到高水平的情緒耗竭。綜上所述, 本文提出以下假設：

假設3：低預想、低計劃、高實施、低反思的積極主動過程組態(tài)可以充分地帶來高情緒耗竭。

如果積極主動行為讓員工持續(xù)經(jīng)歷高水平的情緒耗竭, 那么這種積極主動行為將難以為繼。因此, 本文要探索, 是否存在某種組態(tài)能夠有助于員工體驗到低水平的情緒耗竭？積極主動行為過程對員工的情緒耗竭存在兩個不同方向的影響。一方面, 過程中四元素相互協(xié)調(diào), 有助于員工管理工作要求和工作資源。例如：如果員工在預想、計劃和反思上表現(xiàn)卓越, 那么這種經(jīng)過深思熟慮的積極主動過程將有助于員工避免浪費工作資源, 減少不必要的工作要求, 進而降低經(jīng)歷高情緒耗竭的可能性。另一方面, 要進行預想、計劃和反思, 尤其是實施, 它本身就需要消耗資源(Bolino et al., 2010; Pingel et al., 2019)。現(xiàn)有的理論并不能幫助我們準確地判斷這兩種力量到底孰輕孰重。因此, 我們采用了“理論驅(qū)動的探索性推理”的辦法(Morin et al., 2018; Ong & Johnson, in press), 提出研究問題, 而非研究假設, 試圖歸納性地探索何種積極主動過程的組態(tài)能帶來低情緒耗竭。綜上所示, 本文提出：

研究問題1：何種積極主動過程的組態(tài)可以充分地帶來低情緒耗竭？

1.3 積極主動過程、環(huán)境不確定性以及感知的領導信任的組態(tài)效應

人在行動過程中與環(huán)境不斷互動, 并改變自身與環(huán)境(Bandura, 2001; Frese & Zapf, 1994)。員工的積極主動行為從來都不是發(fā)生于真空之中, 情境對積極主動行為的有效性具有重要的影響(Cai et al., 2019; Parker et al., 2019)。因此, 研究積極主動行為過程的組態(tài)效應, 不應忽視情境因素的作用。Johns (2006)認為, 情境(context)是一種環(huán)境中的機會和約束, 包括任務情境(task context)、社會情境(social context)、以及物理情境(physical context)三大類。其中, 任務情境包含了自主性(autonomy)、不確定性(uncertainty)、責任(accountability)、以及資源(resources)等因素; 社會情境包含了社會結(jié)構(gòu)、人際影響等因素; 而物理情境包含了工作場所的溫度、光線、聲音等物理的環(huán)境因素。本文將焦點放在與員工積極主動行為的研究更相關的任務和社會情境上, 而環(huán)境不確定性和員工感知的領導信任分別代表了任務情境和社會情境的重要方面。因此, 本文將從環(huán)境不確定性和員工感知的領導信任, 這兩個情境因素入手, 來研究情境因素如何與積極主動過程四元素相互作用, 共同影響員工積極主動行為的有效性。

環(huán)境不確定性是指, 個體擁有的信息不足或是無法從眾多信息中辨識出相關的信息, 因而感到自己沒有能力準確地預測外部環(huán)境(Milliken, 1987)。Milliken (1987)認為存在狀態(tài)、效果以及反應三種不同的環(huán)境不確定性。環(huán)境的狀態(tài)不確定性(state uncertainty)是指環(huán)境本身或環(huán)境中某一部分的狀態(tài)難以預測; 環(huán)境的效果不確定性(effect uncertainty)是指環(huán)境或環(huán)境變化對個體的影響難以預測; 環(huán)境的反應不確定性(response uncertainty)是指應對環(huán)境變化的各種行動的結(jié)果難以預測。過往文獻認為, 環(huán)境不確定性是個體面臨的重要情境因素之一(蒿坡等, 2015; Milliken, 1987; 張文慧, 王輝, 2009), 它會給積極主動的人帶來更多挑戰(zhàn), 影響積極主動行為的有效性(Parker & Turner, 2002; Parker et al., 2001)。首先, 在高環(huán)境不確定性下, 預想更加困難。個體需要在模糊和無序的環(huán)境中識別有價值的、值得改變的方面。其次, 高環(huán)境不確定性下, 計劃也將更加困難。由于改變環(huán)境的行動結(jié)果難以預測, 因此個體在各種行動選項中選擇并進行心理模擬的難度將變大(Gollwitzer, 1990)。最后, 個體若想進行充分有效的反思, 需要準確理解自身行動與環(huán)境變化之間的因果關系。高環(huán)境不確定性讓這種因果關系變得更加模糊。因此, 高環(huán)境不確定性讓反思變得更加困難。綜上所述, 本文認為, 高環(huán)境不確定性會讓員工在積極主動過程中的預想、計劃和反思變得更加困難。

如果在高環(huán)境不確定性的情境下, 預想、計劃與反思更加困難, 那么它們對員工達成高工作績效而言, 會變得更重要嗎？此時, 實施這一積極主動過程的元素會變得不重要嗎？現(xiàn)有的理論并不能幫助我們準確地判斷, 高環(huán)境不確定性與低環(huán)境不確定性下積極主動過程的不同組態(tài)對員工工作績效的影響。因此, 我們采用了“理論驅(qū)動的探索性推理”的辦法(Morin et al., 2018; Ong & Johnson, in press), 提出研究問題, 而非研究假設, 試圖歸納性地探索環(huán)境不確定性對積極主動行為過程組態(tài)效應的影響。綜上所示, 本文提出：

研究問題2：當考慮積極主動過程對工作績效的組態(tài)效應時, 在高環(huán)境不確定性的條件下, 實施會更不重要嗎？預想、計劃和反思會更重要嗎？

員工感知的領導信任是指員工相信領導對自己抱有積極正面的預期(Lau et al., 2014; 王紅麗, 張筌鈞, 2016)。這種感知的信任反映了員工心目中自己與領導的關系狀況, 是員工面對的最重要的社會情境因素之一。本文認為, 員工感知的領導信任對員工積極主動過程中的情緒耗竭, 存在兩個不同方向的影響。一方面, 當員工感知到領導信任自己時, 會體驗到更高的心理授權(quán)感(Gill et al., 2019)、自豪感(Baer et al., 2015)以及基于組織的自尊感(Lau et al., 2014), 這將為員工提供更多的工作資源(Hobfoll et al., 2018), 有助于緩解員工的情緒耗竭(Bakker et al., 2005)。但另一方面, 當員工感知到領導信任自己時, 也會感受到更高的角色負荷、工作壓力以及工作量, 進而加劇員工的情緒耗竭(Baer et al., 2015; 王紅麗, 張筌鈞, 2016)。由于感知的領導信任的這種“雙刃劍”效應, 我們難以從理論上判斷, 感知到高水平的領導信任在總體上是否能夠補充員工在預想、計劃、實施和反思中消耗的資源, 進而使員工經(jīng)歷低情緒耗竭。因此, 與之前相似, 我們提出研究問題, 而非研究假設, 試圖歸納性地探索員工感知的領導信任對積極主動行為過程組態(tài)效應的影響。綜上所示, 本文提出：

研究問題3：當同時考慮員工感知的領導信任和員工積極主動過程作為條件時, 有哪些積極主動過程組態(tài)可以充分地帶來低情緒耗竭？

1.4 積極主動過程組態(tài)的增量效應

為了更嚴格地檢驗以及更深刻地理解積極主動過程的組態(tài)效應, 論證研究組態(tài)效應的重要性, 本文將研究積極主動過程組態(tài)的增量效應。這種增量效應是指, 積極主動過程的組態(tài)是否在4個元素的單獨作用基礎之上, 對結(jié)果變量仍有額外的影響, 即當控制住積極主動過程中的4個元素對員工的工作績效和情緒耗竭的單獨作用后, 積極主動過程組態(tài)的隸屬度在多大程度上仍然能解釋結(jié)果變量上的差異。

此外, 在研究積極主動過程的組態(tài)隸屬度對結(jié)果變量的影響時, 也應該控制住個體的人格特質(zhì)這一干擾因素(confounder) (Ong & Johnson, in press)。本研究選擇控制積極主動人格和神經(jīng)質(zhì)人格這兩個可能的干擾因素。積極主動人格是個體對環(huán)境施加影響, 并試圖改變環(huán)境的一種相對穩(wěn)定的行為傾向(Bateman & Crant, 1993)。積極主動人格不僅影響員工的工作績效(參見Fuller & Marler, 2009的元分析), 也可能影響員工展現(xiàn)出何種積極主動過程的組態(tài)。本研究的相關性分析結(jié)果(見表2)顯示, 積極主動的員工更可能展現(xiàn)出高預想、高計劃、高實施以及高反思的組態(tài)(= 0.50,0.001)。類似地, 本研究也控制了神經(jīng)質(zhì)人格的影響。作為大五人格之一, 神經(jīng)質(zhì)人格不僅與情緒耗竭高度相關(參見Alarcon et al., 2009的元分析), 而且可能影響員工展現(xiàn)出何種積極主動過程的組態(tài)。本研究的相關性分析結(jié)果(見表2)顯示, 高神經(jīng)質(zhì)人格的員工更可能展現(xiàn)出低預想、低計劃、低實施以及低反思的組態(tài)(= 0.19,0.001)。綜上所述, 本研究在控制了積極主動過程的4個元素以及積極主動人格和神經(jīng)質(zhì)人格后, 探索積極主動過程的組態(tài)對員工工作績效和情緒耗竭的影響。本文提出以下研究問題：

研究問題4：在控制積極主動過程中4個元素以及積極主動人格和神經(jīng)質(zhì)人格后, 積極主動的組態(tài)隸屬度分別與員工的工作績效和情緒耗竭的關系有多強？

2 方法

2.1 樣本與程序

在本研究中, 我們邀請了中國某教育培訓機構(gòu)的426名全職員工參加。這些員工的主要工作內(nèi)容包括行政、人事、財務、維護課程運行等。調(diào)研前, 我們委托公司人力資源部向這426名員工發(fā)送了邀請信, 說明研究的重要性和具體流程, 并邀請員工參與調(diào)研。在問卷填答說明中, 我們向員工強調(diào)了參與調(diào)研的自愿性和數(shù)據(jù)的保密性, 以及真實填答的重要性。

為了降低共同方法偏差的影響, 我們分別在2個時間點進行測量：在時間點1, 我們請員工報告了自己積極主動過程的4個元素(預想、計劃、實施和反思)、環(huán)境不確定性、感知的領導信任; 一個月之后, 在時間點2, 我們請員工報告自己的情緒耗竭水平, 并請他們的直接領導報告這些員工的工作績效水平。由于fsQCA方法不涉及多層次分析(multi-level analysis), 因此我們無需考慮數(shù)據(jù)的嵌套結(jié)構(gòu), 僅使用員工個人層面的數(shù)據(jù)進行分析。為了保證回收數(shù)據(jù)的質(zhì)量, 我們一方面請公司領導對員工進行充分的動員, 另一方面在兩次調(diào)研的問卷中各加入了一道注意力檢查題目(如“這道題是為了檢查您的填答認真程度, 請您直接選擇‘非常同意’”)。

在剔除掉未通過注意力檢查的問卷后, 我們對2個時間點收集的問卷進行了匹配, 最終樣本包含383名員工。他們的平均年齡為30.0 (= 4.11), 其中66%為女性。在教育水平方面, 16.4%為專科, 65.3%為本科, 18.3%為碩士及以上學歷。

2.2 測量工具

積極主動過程(時間點1) 本研究采用了Bindl等人(2012)開發(fā)的測量積極主動過程的量表。我們對原始條目進行了修改, 使其符合被調(diào)研企業(yè)的實際情況。Bindl等人(2012)開發(fā)了預想、計劃和反思的量表, 并采用了Griffin等人(2007)開發(fā)的測量個體積極主動行為的3個條目的量表來測量員工外顯的實施。該量表詢問員工在過去一個月里花費了多少時間和精力在各條目描述的事情上, 并采用了李克特7點量表(1 = 一點也不; 7 = 很多)。4個條目測量預想(如“思考提高項目質(zhì)量的方法”), 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.89; 3個條目測量計劃(如“我會在頭腦中產(chǎn)生不同的設想, 以選擇出最好的方案來做出一些改變”), 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.89; 3個條目測量實施(如“我改變了我完成核心任務的方式”), 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.93; 3個條目測量反思(如“當我為工作或組織引入一些變化時, 我會時刻關注這些變化造成了什么影響”), 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.92。

環(huán)境不確定性(時間點1) 我們采用了de Hoogh等人(2005)開發(fā)的3個條目的量表。例如：“我的工作環(huán)境富于變化”。我們采用了李克特7點量表(1 = 非常不同意; 7 = 非常同意), 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.88。

員工感知的領導信任(時間點1) 我們采用了王紅麗和張筌鈞(2016)在Gillespie (2003)開發(fā)的量表的基礎上, 經(jīng)過改編、翻譯后形成的中文量表。該量表包含10個條目, 例如：“如果有人質(zhì)疑我的動機, 我的直接上司會選擇相信我?！痹摿勘碓谕跫t麗和張筌鈞(2016)的研究中表現(xiàn)出較高的信度, 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.92。我們采用了李克特7點量表(1 = 非常不同意; 7 = 非常同意), 在本研究中, 該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.88。

工作績效(時間點2) 我們采用Williams和Anderson (1991)的量表, 選擇了因子載荷最高的4個條目。例如：“這位員工充分地完成了布置給他/她的工作任務”。我們采用了李克特7點量表(1 = 非常不同意; 7 = 非常同意)。這4個條目的信效度在之后的研究里得到了進一步的驗證, 例如Fuller等人(2015)的研究, 他們報告的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.82。本研究中, 該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.94。

情緒耗竭(時間點2) 我們采用Belcastro等(1983)的9條目情緒耗竭問卷。例如：“我覺得工作很疲憊”。我們采用了李克特7點量表(1 = 非常不同意; 7 = 非常同意)。其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.97。

控制變量(時間點1) 我們采用了Parker (1998)使用的6個條目積極主動人格簡版量表來測量員工的積極主動人格。例如：“我始終在尋找做事情更好的方法”, 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.84。我們采用了Donnellan等人(2006)的量表來測量神經(jīng)質(zhì)人格。該量表包含了4個條目, 例如：“我很容易感到沮喪”, 其中2個條目為反向題目。在本研究中, 該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.65。以上2個量表均采用了李克特7點量表(1 = 非常不符合; 7 = 非常符合)。

2.3 分析方法：模糊集定性比較分析法(fuzzy set qualitative comparative analysis, fsQCA)

本研究使用了模糊集定性比較分析法(fsQCA)。該方法是一種基于集合論和布爾運算來探究前因條件之間的互動如何共同作用導致結(jié)果變量的數(shù)據(jù)分析方法(Fiss, 2007; Ragin, 2009)。近年來, 組織管理學者開始關注這種方法, 并將其應用到組織行為學的研究中(例如, 杜運周, 賈良定, 2017; Meuer, 2017; Ong & Johnson, in press)。該方法作為一種以人為中心的分析方法(person-centered approach), 相較于以變量為中心的方法(variable-centered approach)有其獨特的優(yōu)勢。以變量為中心的分析方法(例如, 回歸分析和方差分析)可以揭示積極主動過程中每個元素與結(jié)果變量之間單獨的(unique)、獨立的(independent)關系, 但難以分析多種元素之間的協(xié)同作用(Gabriel et al., 2015), 而以人為中心的分析方法能夠分析多種元素如何在個體內(nèi)協(xié)同作用(Gabriel et al., 2018; Ong & Johnson, in press; Ragin, 2009; Woo et al., 2018)。借助這種方法, 我們可以分析4種元素相互組合、作為一個整體對結(jié)果變量產(chǎn)生怎樣的影響。

此外, fsQCA還能夠處理等效性(equifinality)和因果不對稱性(causal asymmetry)的問題。等效性是指, 存在多種不同的組態(tài)可以導致相同的結(jié)果。例如：有多種不同的策略組態(tài)都可以實現(xiàn)高工作績效。因果不對稱性是指, 導致結(jié)果出現(xiàn)的組態(tài)不同于導致結(jié)果不出現(xiàn)的組態(tài)(Fiss, 2007)。例如：導致企業(yè)成長與衰落的前因條件是不同的(例如, 杜運周等, 2015)。因此, 運用fsQCA方法能夠讓我們探索積極主動過程組態(tài)效應的等效性和因果不對稱性問題。

除了上述優(yōu)勢之外, fsQCA方法還可以既用于探索性、歸納性地幫助研究人員產(chǎn)生新的見解甚至發(fā)展新理論, 又用于驗證性地檢驗理論假設(Morin et al., 2018; Thomann & Maggetti, 2020)。正如Thomann和Maggetti (2020)所述, “尤其當有豐富的理論足以先驗地從集合論的角度提煉出假設時, 使用QCA進行假設檢驗會特別有效” (p.374)。本文運用行動調(diào)節(jié)理論和工作要求?工作資源模型, 并根據(jù)理論支撐預測的強弱程度來決定, 是提出研究假設, 還是提出研究問題。fsQCA方法能夠幫助我們既驗證性地檢驗研究假設, 又歸納性地探索研究問題。

在本研究中, 我們選擇使用fsQCA, 而非回歸分析中的交互作用分析, 因為fsQCA在分析多個變量的組合問題上優(yōu)于交互作用分析。首先, 基于回歸分析的交互作用研究的確可以探討兩個乃至三個變量之間的交互作用, 但一方面難以解釋三個變量以上的交互作用的結(jié)果(Fiss, 2007), 另一方面可能面臨多重共線性和模型設定偏誤的問題。其次, 基于回歸分析的交互作用研究與基于fsQCA方法的組態(tài)效應研究回答的是不同的問題。交互作用事實上仍然是在回答自變量X對因變量Y的影響, 只不過這種影響會隨著調(diào)節(jié)變量M而改變。而基于fsQCA方法的組態(tài)效應研究要回答的問題是, 前因元素構(gòu)成的各種組態(tài)分別對于結(jié)果Y的出現(xiàn)或者不出現(xiàn)是充分條件還是必要條件。這正是本研究想探索的問題, 即積極主動過程的4個元素構(gòu)成的各種組態(tài)中, 有哪些是工作績效與情緒耗竭這兩個結(jié)果出現(xiàn)或不出現(xiàn)的充分或者必要條件。在本研究中, 我們并不關心積極主動過程中的某個元素對工作績效和情緒耗竭的影響如何受到其他三個元素的影響。最后, 回歸分析基于“還原論”的哲學思想, 在研究復雜系統(tǒng)時會面對一個巨大的挑戰(zhàn)：往往研究者沒有足夠強有力的理論, 來指導他們對系統(tǒng)內(nèi)各元素之間互動的方式做出精準的假設, 并據(jù)此建立回歸分析模型。而以“整體論”的哲學思想為基礎的fsQCA組態(tài)分析, 可以有效地避免這個難題。由此, 我們選用fsQCA來回答本文的研究問題。

最后, 由于以下三方面的優(yōu)勢, 我們選擇使用fsQCA, 而不是潛在剖面分析(latent profile analysis, LPA)[1]我們分別用fsQCA和潛在剖面分析對數(shù)據(jù)進行了分析, 并對比了分析結(jié)果。由于篇幅限制, 本文并未報告這些對比分析。對此感興趣的讀者可以點擊以下鏈接查看fsQCA和潛在剖面分析的對比分析：https://osf.io/twyg3/?view_only = 692e77237a654ecab780041d16e6fb48。第一, 進行fsQCA分析時, 并不是所有的元素都會保留在fsQCA發(fā)現(xiàn)的組態(tài)中。fsQCA可以分析出哪些元素對于結(jié)果而言是不重要的, 例如：低計劃、低實施、低反思的組態(tài)可以充分地導致低工作績效, 而無論預想的水平高低。然而, 當使用LPA進行分析時, 所有元素都要保留在LPA所發(fā)現(xiàn)的剖面類型中。第二, LPA不能用于探究因果不對稱性(Gabriel et al., 2018; Ong & Johnson, in press); 第三, fsQCA可以區(qū)分核心條件和邊緣條件, 其中核心條件對于結(jié)果的產(chǎn)生更為重要(Fiss, 2011; Ostroff & Schulte, 2014)。因此, fsQCA可以評估積極主動過程中4個元素在構(gòu)成組態(tài)時的相對重要性, 而在使用LPA時, 組合中的所有元素被視為同等重要(Ostroff & Schulte, 2014)。

2.3.1 校準(calibration)

fsQCA需要將原始數(shù)據(jù)校準為0到1的隸屬度(membership)分數(shù), 從而探索某一條件存在(presence)或不存在(absence)的“程度”對結(jié)果變量的影響。其中, 1表示完全隸屬于, 即該條件處于高水平; 0表示完全不隸屬于, 即該條件處于低水平; 0.5表示隸屬于和不隸屬于之間的最大模糊點(交叉點, crossover point), 即難以確定該條件處于高水平還是低水平。根據(jù)以往研究的建議, 若出現(xiàn)校準為0.5的值則將其轉(zhuǎn)換為0.5001, 以避免這些個案在分析過程中被篩除掉(Crilly et al., 2012)。我們使用內(nèi)部校準, 即使用樣本內(nèi)部的相對高低進行校準(例如, Pappas et al., 2017)。具體而言, 我們計算每個條件的均值和標準差, 并將均值設置為每個條件下的交叉點, 而高于(或低于)均值一個標準差作為完全隸屬于(或完全不隸屬于)的閾值。內(nèi)部校準意味著所關注的高低水平是員工內(nèi)部相對的高低水平, 而不是絕對的高低水平。組織行為學相關研究在確定高低水平時, 常常用高于(低于)平均值一個標準差作為標準(Aiken & West, 1991)。理解積極主動過程各環(huán)節(jié)的高低水平, 應該放在一個具體的背景之中才具有意義。例如：一個得5分(7點量表)的人絕對數(shù)值很高, 但在其所在的工作環(huán)境中, 與其他同事的平均水平相比, 可能反而是相對較低的積極主動水平。表1給出了各變量的校準錨點。在后續(xù)的分析中, 為了便于論述, 本文參考了Frazier等人(2016)以及郝瑾等人(2017)的表述, 在正文中將條件或結(jié)果的存在(presence of condition/outcome) (即交叉點以上)稱為“高”, 將條件或結(jié)果的缺失(absence of condition/outcome) (即交叉點以下)稱為“低”。例如：高情緒耗竭意味著情緒耗竭的存在(presence of emotional exhaustion), 低情緒耗竭意味著情緒耗竭的缺失(absence of emotional exhaustion)。

表1 各變量校準錨點

注：樣本量= 383。

2.3.2 縮減真值表

我們構(gòu)建并縮減真值表(truth table)。fsQCA3.0所輸出的真值表描述了所有可能的條件組態(tài)及其頻次、及其與結(jié)果的關系[2]由于篇幅限制, 本文并未報告真值表。對此感興趣的讀者可以點擊以下鏈接查看真值表：https://osf.io/twyg3/?view_only = 692e77237a654ecab780041d16e6fb48。我們通過三步來縮減真值表, 以決定哪些案例可以進入充分性分析的布爾最小化過程。第一步, 根據(jù)之前的研究(例如, Frazier et al., 2016; García-Castro et al., 2013), 為了避免基于頻次過低的組態(tài)情況進行推斷, 并保留至少80%的個案(Greckhamer et al., 2013), 我們選擇10作為截止點。原始數(shù)據(jù)涵蓋了4種元素排列組合的所有16種組態(tài); 保留頻次為10及以上的組態(tài)后, 還有331個個案、9種組態(tài)需要進一步分析。第二步, 根據(jù)過往研究的建議(Fiss, 2011), 本文使用0.80作為原始一致性(raw consistency)的最低閾值。原始一致性是指前因組態(tài)對結(jié)果變量產(chǎn)生決定性解釋能力的概率。原始一致性越高, 說明前因組態(tài)能夠?qū)е陆Y(jié)果變量的概率越高, 反之概率越低。第三步, 本文選擇0.6作為不一致性分數(shù)(Pri)的最低閾值。不一致性分數(shù)(Pri)代表“不一致的比例減少” (proportional reduction of inconsistency), 用于避免某一組態(tài)既能導致結(jié)果, 也能導致其非集的情況(同因異果)。例如：某種組態(tài)可以同時導致高工作績效和低工作績效。頻次為10及以上、原始一致性分數(shù)大于等于閾值0.8、且Pri一致性大于等于閾值0.6的前因組態(tài)被認為是結(jié)果集合的子集, 反之則不是。

為了回答研究問題2, 我們以員工工作績效為結(jié)果變量, 將積極主動過程的四元素和環(huán)境不確定性一起進行組態(tài)分析。為了回答研究問題3, 我們以情緒耗竭為結(jié)果變量, 將積極主動過程的四元素和感知的領導信任一起進行組態(tài)分析。首先, 我們選擇6作為截止點, 以保留至少80%的樣本(Greckhamer et al., 2013); 其次, 根據(jù)過往研究的建議(Fiss, 2011), 我們使用0.80作為原始一致性(raw consistency)的最低閾值, 選擇0.6作為Pri一致性的最低閾值。我們的原始數(shù)據(jù)涵蓋了假設的所有32種組態(tài), 在保留頻次為6及以上的組態(tài)后, 最終有322個個案、15種組態(tài)用于對工作績效和情緒耗竭的組態(tài)分析。

最后, 為了回答研究問題4, 我們在fsQCA分析之后, 進一步計算積極主動過程組態(tài)的隸屬度, 并使用OLS回歸來檢驗, 在控制住積極主動過程中四元素以及人格特質(zhì)后, 積極主動過程組態(tài)是否仍然能解釋員工在工作績效和情緒耗竭上的差異。

3 結(jié)果

3.1 描述性統(tǒng)計

表2包含每個變量的描述性統(tǒng)計。本文比較了假設的模型和其他可能的模型, 以檢驗變量之間的區(qū)分效度。驗證性因素分析的結(jié)果顯示[3]由于篇幅限制, 本文并未報告驗證性因素分析的結(jié)果。對此感興趣的讀者可以點擊以下鏈接查看驗證性因素分析結(jié)果：https://osf. io/twyg3/?view_only = 692e77237a654ecab780041d16e6fb48, 本文假設的模型表現(xiàn)出了較好的擬合指數(shù)(χ2(674) = 1735.91, RMSEA = 0.06, CFI = 0.92, TLI= 0.92, SRMR = 0.05), 卡方差異檢驗的結(jié)果顯示, 假設模型優(yōu)于其他可能的備擇模型, 這表明本研究中各變量有很好的區(qū)分效度。

3.2 fsQCA分析結(jié)果

我們首先進行必要性分析, 以檢查是否有任何前因條件對結(jié)果來說是必要的(Fiss, 2011)。必要條件意味著, 如果沒有該條件, 結(jié)果就無法出現(xiàn)。必要性分析結(jié)果[4]由于篇幅限制, 本文并未報告必要性分析的結(jié)果。對此感興趣的讀者可以點擊以下鏈接查看驗證性因素分析結(jié)果：https://osf. io/twyg3/?view_only = 692e77237a654ecab780041d16e6fb48表明各單項前因條件影響高、低工作績效以及高、低情緒耗竭的必要性均未超過0.9, 不構(gòu)成必要條件(張明, 杜運周, 2019)。這意味著各單項前因條件對員工工作績效和情緒耗竭的解釋力較弱。因此, 我們將這些前因條件納入充分性分析, 進一步探索哪些組態(tài)可以產(chǎn)生高、低水平的工作績效和情緒耗竭。

充分性分析使用真值表算法來確定前因條件所形成的組態(tài)與結(jié)果之間的充分性。一致性(consistency)是組態(tài)分析中需要重點關注的參數(shù)。一致性得分大于等于0.80則說明這一組態(tài)能夠充分地導致結(jié)果變量(Ong & Johnson, in press)。此外, 也有研究認為一致性得分小于0.8但大于0.75也是可接受的(Frazier et al., 2016; Ragin, 2009)。而對于覆蓋度(coverage), 目前并沒有一個可接受的最低閾值。

fsQCA3.0軟件基于布爾最小化程序可以得到三類解：不包含邏輯余項(logical remainders)的復雜解、包含邏輯余項的簡約解(parsimonious solution)、以及僅納入符合理論或?qū)嵺`情況的邏輯余項的中間解。盡管n個前因條件邏輯上可以形成2n個組態(tài), 但實際研究中只能觀察到m個組態(tài), 剩下的組態(tài)(2n? m)就是“邏輯余項” (杜運周, 賈良定, 2017)。一般來說, 中間解優(yōu)于簡約解和復雜解。若一個前因條件同時出現(xiàn)于中間解和簡約解, 則是核心條件, 即對結(jié)果產(chǎn)生重要影響的條件; 若一個前因條件僅出現(xiàn)在中間解, 則是邊緣條件, 即起輔助貢獻的條件; 如果一個前因條件沒有出現(xiàn)在中間解中, 則認為這一條件和結(jié)果變量的高低無關(杜運周, 賈良定, 2017)。

結(jié)果如表3所示。●和●代表某條件存在(該條件表現(xiàn)為高水平), ?和?表示某條件的缺失(該條件表現(xiàn)為低水平), 空白表示該條件與該組態(tài)無關(無論該條件表現(xiàn)為高水平還是低水平, 都不影響該組態(tài)的結(jié)果)。此外, 本文還結(jié)合了來自簡約解的信息, 區(qū)分了核心(core)和邊緣(peripheral)條件。●或?表示該條件為核心條件; ●或?表示該條件為邊緣條件。

假設1提出, 只有高水平的實施并不能充分地帶來高工作績效。假設2提出, 高實施、高預想、高計劃、高反思的組態(tài)可以充分地帶來高工作績效。表3列出了組態(tài)分析發(fā)現(xiàn)的所有可以充分地影響結(jié)果變量的組態(tài)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有組態(tài)1a (高預想、高計劃、高實施、高反思)可以充分地帶來高工作績效, 其中高計劃和高實施是核心條件。組態(tài)1a的一致性(consistency)高于0.80, 符合標準; 整體覆蓋度(overall solution coverage)為0.48, 即這種組態(tài)在高工作績效的員工群體中占比48%。這與大多數(shù)fsQCA研究(介于0.18到0.67之間)相比是合適的(Ong & Johnson, in press)。而只有高水平的實施的組態(tài)確實不能充分地帶來高工作績效。因此假設1和假設2均得到支持。此外, 結(jié)果還發(fā)現(xiàn)組態(tài)1b (低預想、低計劃、低實施、低反思)可以充分地帶來低工作績效。

假設3提出, 低預想、低計劃、高實施和低反思的組態(tài)會充分地帶來高情緒耗竭。結(jié)果發(fā)現(xiàn), 組態(tài)1c可以充分地帶來高情緒耗竭, 這支持了假設3。研究問題1嘗試探索, 何種積極主動過程的組態(tài)可以充分地帶來低情緒耗竭。如組態(tài)1d所示, 高預想、高計劃、低實施和高反思的組態(tài)可以充分地帶來低情緒耗竭, 且各條件均是核心條件。

表3 積極主動過程對工作績效、情緒耗竭的組態(tài)效應

注：●和●指該條件是存在的(高水平); ?和?指該條件是缺失的(低水平); 空白指該條件在該組態(tài)效應中無關; 此外, 根據(jù)大小, ●或?指核心條件, ● or ?指邊緣條件

進一步地, 我們分別將環(huán)境不確定性、員工感知的領導信任和積極主動過程的4個元素一起作為條件進行分析。研究問題2關注, 積極主動過程在不同水平的環(huán)境不確定性下, 對工作績效會產(chǎn)生何種不同的效果。如表4所示, 通過比較組態(tài)2a和組態(tài)2b, 我們發(fā)現(xiàn)導致高工作績效的組態(tài)可能會隨著環(huán)境不確定性的變化而變化。組態(tài)2a表明, 高水平的所有4個元素對于高工作績效確實很重要, 此時無論環(huán)境不確定性高還是低, 都可以充分地帶來高工作績效。但組態(tài)2b表明, 當環(huán)境不確定性較高時, 高水平的實施就不再重要, 高水平的預想、計劃和反思可以充分地實現(xiàn)高工作績效。此外, 組態(tài)2c顯示, 無論環(huán)境不確定性高還是低, 低預想、低計劃、低實施和低反思都會充分地導致低工作績效。綜上所述, 無論環(huán)境不確定性如何, 若4種元素都處于高水平, 則能帶來高工作績效。然而, 當環(huán)境不確定性較高時, 實施就變得不那么重要。這突出了在高環(huán)境不確定性下, 預想、計劃和反思的重要性。

表4 積極主動過程和情境因素對工作績效、情緒耗竭的組態(tài)效應

注：●和●指該條件是存在的(高水平); ?和?指該條件是缺失的(低水平); 空白指該條件在該組態(tài)效應中無關; 此外, 根據(jù)大小, ●或?指核心條件, ● or ?指邊緣條件; “” 意味著沒有將該條件納入分析

研究問題3嘗試探索, 在考慮員工感知的領導信任后, 哪些組態(tài)可以充分地帶來低情緒耗竭。在單獨考慮積極主動過程的組態(tài)時, 雖然發(fā)現(xiàn)了組態(tài)1d (高預想、高計劃、低實施、高反思)可以充分地帶來低情緒耗竭。然而, 這種不付諸實際行動(低實施)的積極主動的組態(tài)并不是組織和管理者所期待的。當考慮感知的領導信任這一條件時, fsQCA的分析結(jié)果顯示, 組態(tài)2e (高預想、高計劃、高反思、高感知的領導信任)可以充分地導致低情緒耗竭。這意味著, 當員工感知到高水平的領導信任, 并且有高水平的預想、計劃和反思時, 無論實施水平高低, 都會體驗到低水平的情緒耗竭。這一結(jié)果說明, 感知的領導信任可以減少員工積極主動過程中的資源消耗。此外, 組態(tài)2d (低預想、低計劃、高實施、低反思)會充分地導致高情緒耗竭, 無論感知的領導信任水平高低。

3.3 回歸分析

結(jié)合fsQCA和回歸分析, 本文進一步探索研究問題4。Ong和Johnson (in press)認為, 可以結(jié)合回歸分析來探索組態(tài)隸屬度和結(jié)果變量之間的定量關聯(lián)。首先, 我們構(gòu)建各組態(tài)隸屬度。根據(jù)之前的研究(例如, Kalleberg & Vaiseywe, 2005; Meuer et al., 2017), 我們采用案例條件的最小值作為此類組態(tài)的隸屬度。例如：如果一個個案中, 預想得分為0.2, 計劃得分為0.5, 實施得分為0.4, 反思得分為0.7, 那么對于具有高預想、高計劃、高實施和高反思的組態(tài), 該個案的隸屬度得分為0.2。低于0.5(交叉點)的隸屬度被編碼為0(意味著該個案不屬于該組態(tài)), 而高于0.5的隸屬度被編碼為1(意味著該個案屬于該組態(tài))。接下來, 我們使用SPSS 23軟件, 將結(jié)果變量對組態(tài)隸屬度和控制變量做回歸分析。

如表5模型1-4所示, 當僅關注積極主動過程中各元素的單獨效應時, 實施(模型1:= 0.13,= 0.016)和反思(模型1:= 0.15,= 0.013)均與工作績效有顯著正向關系。而將積極主動過程中各元素、積極主動人格以及組態(tài)1a一起放入回歸方程, 積極主動人格和工作績效有顯著正向關系(模型3:= 0.20,0.005), 組態(tài)1a和工作績效有顯著正向關系(模型3:= 0.42,0.007), 實施和反思與工作績效的關系不再顯著。同樣的, 當將積極主動過程中各元素、積極主動人格和組態(tài)1b一起放入回歸方程, 積極主動人格和工作績效有顯著正向關系(模型4:= 0.23,0.001), 組態(tài)1b和工作績效有顯著負向關系(模型4:= ?0.66,0.001), 實施仍和工作績效有顯著正向關系(模型4:= 0.10,0.046), 而反思與工作績效的關系不再顯著。這說明積極主動過程的組態(tài)確實比積極主動過程中單獨的元素能夠更好地預測工作績效, 并且在控制住積極主動人格之后, 仍能預測工作績效。

此外, 如表5的模型5-8所示, 當同時考慮積極主動過程各元素、神經(jīng)質(zhì)人格以及積極主動過程組態(tài)對員工情緒耗竭的影響時, 神經(jīng)質(zhì)人格可以顯著地影響員工的情緒耗竭(模型7:= 0.32,< 0.001; 模型8:= 0.32,< 0.001), 而積極主動過程組態(tài)以及各元素均無法顯著地影響員工的情緒耗竭。

進一步地, 我們結(jié)合回歸分析, 探索考慮環(huán)境不確定性后, 積極主動過程的組態(tài)對于結(jié)果變量的解釋力。如表6模型3-5所示, 將積極主動過程中各元素、環(huán)境不確定性、積極主動人格以及積極主動過程組態(tài)一起放入回歸方程, 積極主動過程中各元素以及環(huán)境不確定性均無法顯著地影響工作績效, 而積極主動人格和工作績效有顯著正向關系(模型3:= 0.21,0.003;模型4:= 0.20,0.004模型5:= 0.30,0.001), 組態(tài)2a (模型3:= 0.42,0.007)和3b (模型4:= 0.43,0.003)均與工作績效有顯著正向關系, 組態(tài)2c和員工工作績效有顯著負向關系(模型5:= ?0.38,0.001)。

如表6模型8-9所示, 將積極主動過程中各元素、感知的領導信任、神經(jīng)質(zhì)人格以及積極主動過程組態(tài)一起放入回歸方程, 積極主動過程中各元素無法很好地解釋員工的情緒耗竭, 而感知的領導信任和員工的情緒耗竭有顯著的負向關系(模型8:= ?0.27,0.001; 模型9:= ?0.20,0.001), 神經(jīng)質(zhì)人格和員工情緒耗竭有顯著的正向關系(模型8:= 0.30,0.001模型9:= 0.29,0.001)。此外, 組態(tài)2e在控制上述變量的基礎上和員工情緒耗竭有顯著的負向關系(模型9:= ?0.43,= 0.043)。這說明組態(tài)2e (高預想、高計劃、高反思和感知的領導高水平的信任)在控制積極主動過程各元素、感知的領導信任以及神經(jīng)質(zhì)人格之后, 仍能夠顯著地預測情緒耗竭。

綜上所述, 通過回歸分析, 我們回答了研究問題4, 控制住個體差異和積極主動過程中各元素后, 組態(tài)1a、1b、2a、2b、2c的隸屬度仍能預測工作績效, 而組態(tài)2e仍能預測情緒耗竭。這一發(fā)現(xiàn)再次表明, 關注積極主動過程4個元素的組態(tài)效應, 對于全面深入地理解積極主動行為有效性這一問題具有重要的意義和價值。

4 討論

雖然在過去的30年里, 對員工積極主動行為的研究取得了豐碩的成果, 但是仍然有一些重要的研究話題沒有得到應有的關注。其中之一便是積極主動行為的過程屬性。學者們很早就認識到, 人在與環(huán)境的互動中, 通過持續(xù)的自我調(diào)節(jié)過程, 展現(xiàn)自身的主動性(Bandura, 2001; Frese & Zapf, 1994), 積極主動行為是一個過程, 而非只包含實施的外顯行動部分(Bindl et al., 2012; Grant & Ashford, 2008)。如果對積極主動行為的研究僅僅關注外顯的實施, 而忽視這一過程中的其他部分, 學者們就很難對積極主動行為的機理和效果有完整的理解。然而, 令人遺憾的是, 過往的實證研究極少將積極主動行為視作一個過程來研究(Bindl和她同事的研究(2012)是一個例外), 更不用說去探究這一過程中重要元素之間的相互作用產(chǎn)生的影響。有鑒于此, 本文從過程的視角出發(fā), 運用組態(tài)的思想, 采用fsQCA和回歸分析的方法, 研究了積極主動行為過程中四元素以及情境因素對員工工作績效與情緒耗竭的組態(tài)效應。

本研究有以下一些發(fā)現(xiàn)。第一, 積極主動過程包含4個元素, 只有高水平的實施并不能充分地帶來高工作績效; 第二, 無論環(huán)境不確定性是高還是低, 積極主動過程中4個元素均高(低)的組態(tài)形式, 都可帶來高(低)工作績效; 第三, 在環(huán)境不確定性高時, 高水平的預想、計劃和反思可以帶來高水平的工作績效, 而無論實施水平是高還是低; 第四, 只有高水平的實施, 而預想、計劃和反思處于低水平, 會帶來高情緒耗竭; 第五, 當員工感知到領導高度信任自己時, 高水平的預想、計劃和反思可以帶來低情緒耗竭, 無論實施水平是高還是低; 第六, 總體而言, 在控制住個體人格特質(zhì)的差異和積極主動過程中各元素后, 組態(tài)隸屬度仍舊可以顯著預測結(jié)果變量, 而各單獨元素不再能夠顯著預測結(jié)果變量。

4.1 理論貢獻

本文從以下三方面對積極主動行為的研究做出了貢獻。首先, 本文為研究“員工如何才能有效地積極主動”這一重要問題提供了新的視角。過去對積極主動行為有效性的研究大多只關注積極主動行為中外顯的“實施”部分, 忽略了積極主動行為是一個“過程”, 對這一過程中的預想、計劃以及反思部分的關注不足。預想、計劃以及反思是個體自我調(diào)節(jié)過程中的重要部分, 深刻地影響著個體的行動成效(Bandura, 2001; Frese & Zapf, 1994; Gollwitzer, 1990)。若對這三者關注不足, 就難以全面、深刻地理解積極主動行為。本文以行動過程的視角為基礎, 探索積極主動過程的4個元素所構(gòu)成的組態(tài), 對員工工作績效和情緒耗竭的影響。研究發(fā)現(xiàn), 員工只有高水平的實施并不能充分地帶來高工作績效。要實現(xiàn)高工作績效, 需要員工不僅有高水平的實施, 還要有高水平的預想、計劃和反思。這一發(fā)現(xiàn)不僅有助于學者們理解為何員工的積極主動行為有時會無效, 而且為未來對這一問題的研究提供了新的視角。這一過程的視角有助于研究者更細致地考察積極主動行為的內(nèi)在機理, 幫助學者們研究積極主動行為的動態(tài)變化過程。這將為這一研究領域開啟新的研究話題, 發(fā)展積極主動性的理論。

其次, 本文研究了情境因素對積極主動過程有效性的影響, 這進一步發(fā)展了積極主動過程有效性的理論。組態(tài)視角(configural perspective)強調(diào)看問題的“整體性” (holistic), 學者們也一直強調(diào)個體在行動中與環(huán)境互動, 從而改變環(huán)境(Bandura, 2001; Frese & Zapf, 1994; Zacher & Frese, 2018)。這均突顯了將情境納入積極主動過程有效性的理論框架之中的必要性。本研究將環(huán)境不確定性和感知的領導信任納入理論框架, 并與積極主動過程的4個元素一起作為條件進行組態(tài)分析。研究發(fā)現(xiàn), 在不同的環(huán)境不確定水平下, 積極主動過程對員工工作績效的組態(tài)效應存在差異。此外, 本研究還發(fā)現(xiàn), 員工感知到領導高水平的信任, 可以減少員工積極主動過程中的資源損耗。此時, 若員工有高水平的預想、計劃和反思, 則能避免高情緒耗竭。本研究不僅深化了人們對積極主動過程的組態(tài)效應的認識, 而且發(fā)展了積極主動行為的理論。

最后, 本文超越了傳統(tǒng)的回歸分析所關注的單獨效應, 將復雜系統(tǒng)的思想引入積極主動行為的研究中, 運用組態(tài)的思想和方法揭示了積極主動過程中元素之間的協(xié)同效應。組織行為學領域的研究一直對“多個因素之間相互結(jié)合而非競爭以產(chǎn)生結(jié)果, 以及單個因素本身可能既不必要也不充分”的情況缺乏關注(Frazier et al., 2016)。然而, 研究不同元素之間的協(xié)同效應卻具有非凡的價值(杜運周等, 2015; Ong & Johnson, in press; Parker et al., 2017), 因為多個元素最終的影響效果, 不僅取決于元素本身, 也取決于這些元素之間如何協(xié)調(diào)與整合。本文從組態(tài)的角度, 揭示了積極主動過程四元素之間的協(xié)同效應。結(jié)合fsQCA與回歸分析的方法, 我們發(fā)現(xiàn), 相比于單個元素, 4個元素的組態(tài)對員工工作績效和情緒耗竭具有更強的解釋力。即使在控制住個體人格差異后, 上述組態(tài)效應依然顯著。這一發(fā)現(xiàn)突顯了研究組態(tài)效應的重要性, 為學者們進一步研究積極主動行為的各種組態(tài)效應打下了基礎。

4.2 實踐意義

本文從以下三方面對積極主動行為的管理實踐做出了貢獻。首先, 本研究幫助組織和員工理解為什么有些人積極主動卻“出力不討好”。組織應該關注員工是否在積極主動過程的某一元素上投入太多或太少。例如：“出力不討好”的員工可能會在實施行動上投入大量精力, 卻沒有投入足夠的精力去預想、計劃和反思。希望在工作中通過積極主動的行為來取得高工作績效的員工, 應該更加細致和系統(tǒng)地反思自己積極主動行為的全過程。例如：你是否適當?shù)胤e極主動？你是否在積極主動過程的某些元素上投入不足, 導致積極主動的效果不佳？我們的理論框架可以幫助員工更好地檢視自己在積極主動行為過程中各元素上的投入狀況, 并做出改進, 以保持自己在積極主動性方面的活力。

其次, 本研究探索各種不同組態(tài)的效應, 識別等效組態(tài), 能夠幫助企業(yè)的管理者更好地設計培訓方案, 高效地培育、發(fā)展、管理員工的積極主動行為。例如：我們發(fā)現(xiàn), 組態(tài)2a和組態(tài)2b是等效組態(tài), 它們都會帶來高工作績效。在高環(huán)境不確定性下, 假如管理者對屬于高預想、高計劃、低實施、高反思的組態(tài)的員工進行旨在提升實施水平的培訓, 那么這種培訓只是把員工從一個組態(tài)培訓到它的等效組態(tài)。如果出現(xiàn)這樣的情況, 企業(yè)浪費了資源, 而員工的工作績效并未得到進一步提高。并且員工得到這樣的負反饋, 就可能變得沮喪、失望, 進而逐漸不愿展現(xiàn)出積極主動性(Li & Tangirala, 2021)。

最后, 我們的研究表明, 領導應該有意識地塑造環(huán)境, 并給予員工足夠的信任。這樣能幫助那些積極主動的員工避免情緒耗竭, 提升他們的福祉。

4.3 局限與展望

盡管有以上的一些貢獻, 本研究在以下幾方面還存在不足。首先, 校準標準問題。QCA研究中包含兩種校準方式：(1)外部校準, 例如：使用李克特量表本身的標度(例如, Fiss, 2011; Pappas et al., 2016)或基于樣本之外的背景數(shù)據(jù)進行校準(例如, Ong & Johnson, in press); (2)內(nèi)部校準, 即使用樣本內(nèi)部的相對高低進行校準(例如, Pappas et al., 2017)。本研究在組態(tài)分析時采用了QCA研究常用的內(nèi)部校準, 而非外部校準。盡管如此, 我們在預研究中[5]由于篇幅限制, 本文并未報告該預研究。對此感興趣的讀者可以點擊以下鏈接查看該預研究：https://osf.io/twyg3/?view_only = 692e77237a654ecab780041d16e6fb48, 對假設1-3和研究問題1進行了重復驗證, 并得到了較為穩(wěn)健的QCA結(jié)果。這一結(jié)果為內(nèi)部校準的穩(wěn)健性提供了有力的證據(jù)。未來的研究可以進一步檢驗在不同的樣本中采用不同的校準標準, 是否仍然能發(fā)現(xiàn)本研究所發(fā)現(xiàn)的組態(tài)。

其次, 積極主動過程和結(jié)果之間的因果關系。本文研究了積極主動過程四元素和情境因素的不同組態(tài)對員工工作績效和情緒耗竭的影響, 但這種關系仍然不是嚴格意義上的因果關系。例如：雖然本研究中的結(jié)果變量在前因變量之后收集, 但是我們?nèi)匀徊荒芘懦蚬怪玫目赡?如情緒耗竭的員工可能傾向于選擇某種積極主動過程的組態(tài))。積極主動過程和結(jié)果變量之間可能會相互影響(Frese, Garst et al., 2007; Li et al., 2014)。未來的研究可以進一步探索積極主動過程組態(tài)效應的因果關系。

再次, 未來研究可以進一步探索影響積極主動過程的組態(tài)效應的其他情境因素。本文聚焦于任務情境中的環(huán)境不確定性, 以及社會情境中的感知的領導信任, 這兩類重要的、會影響員工積極主動過程組態(tài)發(fā)揮作用的情境因素, 而并沒有研究所有重要的任務情境和社會情境因素。未來的研究可以進一步探討其他情境因素的作用。例如：Sun及其同事的研究(2021)發(fā)現(xiàn), 積極主動行為會引發(fā)同事的嫉妒和人際緊張。因此, 探討與同事關系的狀況與積極主動過程中四元素構(gòu)成的不同組態(tài)的效應, 也同樣具有重要的理論和實踐價值。此外, 組織文化也是影響積極主動過程組態(tài)效果的一個重要因素。例如：積極主動的組織文化可能會使得員工更多地表現(xiàn)出高預想、高計劃、高實施和高反思的組態(tài), 與此同時可能也會提升員工的工作績效。因此, 將組織文化這一情境因素作為控制變量納入分析也具有重要的價值。

最后, 本研究探索了積極主動過程對于員工工作績效和情緒耗竭的組態(tài)效應。我們期待未來有更多運用組態(tài)思想的研究, 來探討積極主動過程在其他方面的影響。例如：積極主動過程可能會影響創(chuàng)新。過往已經(jīng)有研究發(fā)現(xiàn)了建言行為會影響管理創(chuàng)新(Guzman & Espejo, 2019), 工作重塑(job crafting)會影響員工的情境績效(contextual performance)和創(chuàng)造力(Demerouti et al., 2015)。未來的研究可以采用過程的視角, 將積極主動視為一個逐漸展開的過程, 去進一步探索積極主動過程的組態(tài)對創(chuàng)造力和創(chuàng)新的影響。此外, 探討積極主動過程的人際結(jié)果以及積極主動過程對員工工作態(tài)度的影響, 也具有重要的意義。例如：積極主動過程的組態(tài)會如何影響同事之間的沖突、工作滿意度和離職傾向, 這些都將進一步豐富積極主動行為的研究。

5 結(jié)論

為什么一些員工的積極主動行為不僅效果不佳還讓人疲憊不堪？本研究從過程的視角出發(fā), 重新審視積極主動行為的有效性問題, 揭示了積極主動過程對于員工工作績效和情緒耗竭的組態(tài)效應, 并進一步引入環(huán)境不確定性和感知的領導信任, 探討積極主動過程在什么條件下有效。進一步, 我們還發(fā)現(xiàn)了積極主動過程組態(tài)的增量效應。我們的研究豐富了積極主動行為的研究, 對積極主動行為的理論做出了貢獻。

致謝：作者感謝東南大學經(jīng)濟管理學院杜運周教授、《心理學報》匿名評審專家和編委對本文提出的建設性意見和指導。

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An examination of configural effects of employees’ proactive behavior:A process perspective

LI Liyuan, GAO Xiangyu, ZHENG Xiaoming

(School of Economics and Management, Tsinghua University, Beijing 100084, China)

In recent years, scholars have gradually realized that proactive behavior is a self-regulatory process including not only overt behavioral element (i.e., enacting) but also covert behavioral elements (i.e., envisioning, planning, and reflecting). However, previous research on proactive behaviors focused only on the influence of overt behavioral element on a variety of individual and organizational outcomes but neglected the influence of covert behavioral elements and the synergistic effect of all elements in a proactive process. It leads to an incomplete understanding of proactive behavior. To address this problem, we draw on a process perspective and a configural approach to investigate: 1) the configural effects of all behavioral elements (i.e., envisioning, planning, enacting, and reflecting) in a proactive process on employees’ job performance and emotional exhaustion; 2) the impact of task context (i.e., environmental uncertainty) and social context (i.e., felt trust) on the configural effects of all behavioral elements; and 3) incremental effect of configuration membership on employees’ outcomes after controlling for the unique effects of each element and individual difference (i.e., proactive personality and neuroticism).

By using fuzzy set qualitative comparative analysis (fsQCA) and regression analysis, we conducted a longitudinal study to test our hypotheses and examine research questions. We examined the configural effects of all four elements on employees’ job performance and emotional exhaustion, and then examined the impacts of task and social context and the incremental effect of these configurations. 426 full-time employees and their direct supervisors from an education and training company in China participated in a questionnaire survey and reported data at two time points two weeks apart. Supervisors reported their subordinates’ job performance at time 2. The final sample size was 383.

The findings reveal that: 1) a configuration with high level of enacting alone is not sufficient for generating high job performance; 2) a configuration with low (high) levels on all four elements is sufficient for producing low (high) job performance regardless of the level of environmental uncertainty; 3) when environmental uncertainty is high, a configuration with high level of envisioning, planning, and reflecting is sufficient for producing high job performance regardless of the level of enacting; 4) a configuration with high level of enacting and low level of envisioning, planning, and reflecting is sufficient for generating high emotional exhaustion; 5) when felt trust is high, a configuration with high level of envisioning, planning, and reflecting is sufficient for producing low emotional exhaustion regardless of the level of enacting; 6) in general, after controlling for the unique effects of each element and individual difference, the configuration membership can still predict employees' job performance and emotional exhaustion whereas elements in a proactive process cannot.

Our research contributes to the literature on proactive behavior. First, our research presents a novel perspective on the process of proactive behavior. The process perspective of proactive behavior provides a fresh window onto why the consequences of proactive behaviors vary between employees and studies. Second, our research advances the understanding of proactive behavior by revealing the configural effects of four elements in a proactive process on employees’ outcomes. Third, our research demonstrates the usefulness of a configural approach in studying process-related issues in proactive behavior research.

proactive behavior, configuration, fuzzy set qualitative comparative analysis (fsQCA), process perspective, job performance, emotional exhaustion

B849: C93

2022-05-06

*國家自然科學基金面上項目(72172074, 71771133), 清華大學自主科研計劃資助項目(2021THZWJC29)。

鄭曉明, E-mail: zhengxm@sem.tsinghua.edu.cn