劉愛杰

（天津泰達(dá)園藝有限公司，天津 300457）

我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，國(guó)有企業(yè)面對(duì)國(guó)內(nèi)外復(fù)雜多變的環(huán)境，挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存。并且隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的不斷推進(jìn)，政府在行業(yè)規(guī)范、環(huán)境治理以及政策法律等方面對(duì)國(guó)有企業(yè)的約束也加劇。黨的二十大報(bào)告提出深化國(guó)企改革，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在黨的二十大精神指引下，各行業(yè)的國(guó)有企業(yè)都逐步進(jìn)行了適合自身發(fā)展需要的改革。國(guó)有企業(yè)改革作為黨中央實(shí)施做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)方針的重大戰(zhàn)略步驟中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其改革的順利完成直接影響著國(guó)有資本保值、國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力[1]。但在深化國(guó)有企業(yè)制度改革的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)組織存在的一些不適應(yīng)問(wèn)題：母子公司式的管理體制響應(yīng)能力不強(qiáng)、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)較多抑制創(chuàng)新、信息化建設(shè)程度不能滿足組織協(xié)同，及其管理體制、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和協(xié)同政策方面的變革條件等，造成了管理上的落后，進(jìn)一步影響到了國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益加劇的新形勢(shì)下，做好國(guó)有企業(yè)組織變革以適應(yīng)當(dāng)今的時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境顯得尤為重要。國(guó)有企業(yè)的組織變革對(duì)其自身發(fā)展的意義十分重大，組織變革不僅能提高國(guó)有企業(yè)的工作效率和競(jìng)爭(zhēng)力，還能增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)力[2]。目前國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)有企業(yè)又處于較劣勢(shì)的地位，唯有通過(guò)國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革，才能適應(yīng)新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)需要，提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在新工業(yè)革命環(huán)境到來(lái)的新時(shí)代、新形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)進(jìn)行組織變革具有相當(dāng)?shù)谋匾院途o迫性。

一、新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)組織變革的特征與趨勢(shì)

面對(duì)新的形勢(shì)國(guó)有企業(yè)組織內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了復(fù)雜變化，推動(dòng)組織內(nèi)生、外生各要素組成的價(jià)值鏈進(jìn)行重大調(diào)整，每個(gè)國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境都其有自身特征，并且與本身具有緊密關(guān)聯(lián)的外部?jī)r(jià)值鏈也有所不同，因此，每個(gè)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行組織變革的程度也會(huì)不同，不存在能匹配各種環(huán)境的最優(yōu)組織變革，只有最適合自身的組織變革[3]。

1.管理體制向著非層級(jí)制發(fā)展

傳統(tǒng)的科層制管理存在和發(fā)展了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，是已被證明適應(yīng)傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)的典型組織形式，直到現(xiàn)在還有很多國(guó)有企業(yè)采用這一管理體制。新形勢(shì)下，層級(jí)制的國(guó)有企業(yè)組織必須進(jìn)行組織變革，向簡(jiǎn)化管理層級(jí)的“分權(quán)”式網(wǎng)絡(luò)制發(fā)展，從而提升靈活度以適應(yīng)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境變化。新型技術(shù)在國(guó)有企業(yè)管理工其的應(yīng)用和普及為“分權(quán)”給予技術(shù)支撐。5G、物聯(lián)網(wǎng)等新興信息通信技術(shù)以及新型傳感器的應(yīng)用和普及，配合數(shù)據(jù)決策支持系統(tǒng)，可以促成流程管理信息化的改造升級(jí)，從組織內(nèi)部延伸到外部市場(chǎng)，形成需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)開發(fā)、制造管理、營(yíng)銷服務(wù)、物流配送、需求獲取等支持業(yè)務(wù)的信息流，組成開放信息網(wǎng)絡(luò)，利用新型技術(shù)之后，信息流從“一對(duì)多”單向傳遞升級(jí)為“多對(duì)多”雙向?qū)崟r(shí)傳遞，管理幅度得以擴(kuò)大，管理流程得以精簡(jiǎn)，決策層與一線員工及一線員工與客戶的距離趨向于零，能夠有效減少信息成本，員工得到賦能并獲得適當(dāng)?shù)闹鲗?dǎo)權(quán)，所以中間層級(jí)能夠進(jìn)一步縮減，這是“共聯(lián)”特征。管理流程信息化延伸到外部市場(chǎng)，增進(jìn)了國(guó)有企業(yè)利益相關(guān)各方對(duì)產(chǎn)品意見建議的交互及對(duì)異質(zhì)需求或潛在需求的表達(dá)，利益相關(guān)各方能夠主動(dòng)地參與或主導(dǎo)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造流程，成為國(guó)有企業(yè)決策的重要力量，這是“共創(chuàng)”特征。國(guó)有企業(yè)員工、客戶、其他利益相關(guān)方集聚在開放信息網(wǎng)絡(luò)，是相互協(xié)同、相互服務(wù)的關(guān)系，建立在共享愿景與目標(biāo)的協(xié)作機(jī)制上，他們共同參與產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造和增值流程，這一方面能夠激發(fā)參會(huì)者的積極性和創(chuàng)新潛能，另一方面使得員工根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)分享國(guó)有企業(yè)剩余，客戶獲得更多產(chǎn)品和服務(wù)的使用價(jià)值，其他成員通過(guò)資源共享獲得資源價(jià)值最大化，這是“共享”特征。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)情況下，國(guó)有企業(yè)的管理體制變革并非只是“分權(quán)”式網(wǎng)絡(luò)制對(duì)科層制的完全替代，新型技術(shù)的應(yīng)用不僅有利于高層次的信息傳遞給基層（分權(quán)化），同樣有利于基層信息傳遞到高層（集權(quán)化），因此，存在介于“集權(quán)”式科層制和“分權(quán)”式網(wǎng)絡(luò)制之間的一種混合制，可以沿層級(jí)鏈分配的過(guò)程中賦予不同程度的權(quán)力，最終表現(xiàn)為縱向?qū)用娴募泻蜋M向業(yè)務(wù)層面的分散。

2.向扁平化轉(zhuǎn)變并呈現(xiàn)彈性化、分散化

組織結(jié)構(gòu)是管理體制的具體表現(xiàn)形式，管理體制的“分權(quán)”其現(xiàn)到組織結(jié)構(gòu)上，相應(yīng)地表現(xiàn)為簡(jiǎn)化管理層級(jí)的扁平化，以便縮短信息傳遞通道、擴(kuò)大管理幅度，進(jìn)一步增強(qiáng)高效響應(yīng)用戶需求的能力。新的形勢(shì)下引起消費(fèi)需求的個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化，需求側(cè)的用戶在創(chuàng)造價(jià)值中的地位獲得顯著提升，拉動(dòng)了“個(gè)性化定制”“分散式創(chuàng)新”“社會(huì)化生產(chǎn)”等新創(chuàng)新模式、生產(chǎn)方式和組織模式的形成，這就要求組織結(jié)構(gòu)必須具備彈性以便滿足動(dòng)態(tài)變化的需求，分散出相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元，基于數(shù)據(jù)協(xié)同功能不一的生產(chǎn)單元、服務(wù)單元等，產(chǎn)出智能產(chǎn)品和整體解決方案[4]。

組織結(jié)構(gòu)的“彈性化”是指基于臨時(shí)性、突擊性的目標(biāo)或任務(wù)，設(shè)立非固定、液態(tài)化的靈活組織，數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)為開發(fā)分類集成且相互之間開放互聯(lián)的管理模塊提供基礎(chǔ)，這種插件式的管理模塊是設(shè)立靈活組織的前提條件。“彈性化”有利于組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理流程的持續(xù)改進(jìn)，有利于對(duì)內(nèi)外要素資源的有效配置，增強(qiáng)了組織對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的快速響應(yīng)能力。同時(shí)，企業(yè)可能還會(huì)存在層級(jí)制來(lái)提供較為成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，與適合探索性、發(fā)展性業(yè)務(wù)的彈性組織組成多元混合的組織結(jié)構(gòu)，尋求集權(quán)與分權(quán)的有效統(tǒng)一和均衡。

組織結(jié)構(gòu)的“分散化”是指國(guó)有企業(yè)以股權(quán)關(guān)系變更和平臺(tái)約束激勵(lì)機(jī)制分散出經(jīng)營(yíng)相對(duì)自主、業(yè)務(wù)協(xié)同的分子企業(yè)，把上下層級(jí)關(guān)系變?yōu)槠降鹊?、協(xié)同的市場(chǎng)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的分散有橫向和縱向兩個(gè)方向，橫向分散主要根據(jù)產(chǎn)品種類分散出提供相應(yīng)產(chǎn)品類別的分子企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單元，縱向分散則是根據(jù)產(chǎn)品周期各個(gè)階段分散出具有上下游關(guān)系、相互協(xié)同的分子企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單元，這更有利于資源配置，并提高專業(yè)化水平，能夠生產(chǎn)其有系統(tǒng)集成性的產(chǎn)品和服務(wù)解決方案，也能夠面對(duì)突發(fā)情況快速應(yīng)變，通過(guò)控制局部化解風(fēng)險(xiǎn)。

3.組織間傾向于基于數(shù)據(jù)的一體化協(xié)同

組織間“數(shù)據(jù)一體化”的本質(zhì)是生產(chǎn)、管理、交易等的數(shù)字化[5]，每個(gè)企業(yè)自身?yè)碛械臄?shù)據(jù)都具有很強(qiáng)的外部性，企業(yè)自身數(shù)據(jù)再與外部數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)互補(bǔ)能夠產(chǎn)生增值，這就促進(jìn)了企業(yè)組織的“數(shù)據(jù)一體化”。傳統(tǒng)一體化模式通過(guò)市場(chǎng)交易如購(gòu)買股權(quán)把外部企業(yè)變?yōu)閮?nèi)部企業(yè)，或者把企業(yè)價(jià)值鏈中增值較少的環(huán)節(jié)通過(guò)合同外包轉(zhuǎn)交給其他企業(yè)完成，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，上下游企業(yè)會(huì)因信息傳遞不對(duì)稱，引起產(chǎn)能變化或在協(xié)作過(guò)程中銜接滯后、中斷等問(wèn)題，造成要素資源的閑置或浪費(fèi)，如果數(shù)據(jù)貫穿生產(chǎn)和服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，基于數(shù)據(jù)的一體化則可以較好地解決上述問(wèn)題。

數(shù)據(jù)一體化可以分為生產(chǎn)、服務(wù)、混合三種類型，生產(chǎn)的數(shù)據(jù)一體化正是社會(huì)化生產(chǎn)的體現(xiàn)，服務(wù)的數(shù)據(jù)一體化其有數(shù)據(jù)和平臺(tái)的雙重優(yōu)勢(shì)，如大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)外賣的合作，而混合的數(shù)據(jù)一體化表現(xiàn)為生產(chǎn)、服務(wù)和平臺(tái)的有效融合，能夠以較少的成本集聚組織內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)資源，極大地發(fā)揮出社會(huì)化分工的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷、分散式創(chuàng)新、企業(yè)智能化生產(chǎn)、客戶個(gè)性化定制的有機(jī)統(tǒng)一。

二、國(guó)有企業(yè)組織對(duì)新環(huán)境的不適應(yīng)問(wèn)題

新形勢(shì)下各核心組件的演進(jìn)，引起組織內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)復(fù)雜變化，企業(yè)組織隨之變革，而我國(guó)國(guó)有企業(yè)雖然較其他類型企業(yè)存在許多共性，但其組織變革也存在區(qū)別于其他所有制企業(yè)的特殊性[6]。以下從管理體制、組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系三個(gè)方面，分析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)組織與環(huán)境變化的不適應(yīng)問(wèn)題。

1.母子公司式的管理體制響應(yīng)能力不強(qiáng)

新形勢(shì)下市場(chǎng)需求變得更加多樣化、個(gè)性化，分工方式表現(xiàn)為分散式，企業(yè)新的商業(yè)邏輯傾向于以服務(wù)為主導(dǎo)，這一切都要求決策層下放一定的權(quán)力給予執(zhí)行員工，使員工獲得適當(dāng)?shù)闹鲗?dǎo)權(quán)，適度的“分權(quán)”可增加組織靈活度以適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)復(fù)雜變化。

而我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)采用的是母子公司式管理體制，其中就有母企業(yè)相對(duì)集權(quán)、強(qiáng)力控制集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并且產(chǎn)品性質(zhì)相同的類型。母子公司實(shí)際上是利用科層制以行政指令協(xié)調(diào)控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這種管理體制下，一方面母企業(yè)承擔(dān)集團(tuán)的整體考核，很難將完全的外部市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)至每個(gè)子企業(yè)，導(dǎo)致子企業(yè)不能及時(shí)準(zhǔn)確地感知市場(chǎng)變化；另一方面各子企業(yè)的董事和監(jiān)事大多為母企業(yè)內(nèi)部的管理人員，內(nèi)部管理人員本身承擔(dān)大量的本職工作，對(duì)控股子企業(yè)的監(jiān)管精力有限，加上代理鏈條過(guò)長(zhǎng)也容易會(huì)產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整；再一方面母企業(yè)相對(duì)集權(quán)，決策權(quán)和資源配置權(quán)集中在母企業(yè)，子企業(yè)為獲得對(duì)自身有利的決定或資源分配，會(huì)對(duì)母企業(yè)管理人員開展游說(shuō)活動(dòng)，游說(shuō)活動(dòng)產(chǎn)生的費(fèi)用和時(shí)間以及游說(shuō)成功引起的錯(cuò)誤決策權(quán)分配或資源配置，直接影響了決策效率，造成整體響應(yīng)市場(chǎng)的速度大幅降低。

2.國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)較多抑制創(chuàng)新

新形勢(shì)下使得需求側(cè)的用戶在創(chuàng)造價(jià)值中的地位獲得顯著提升，拉動(dòng)了“個(gè)性化定制”、“分散式生產(chǎn)”等新的生產(chǎn)方式的形成，一方面為拉近與用戶的距離，組織結(jié)構(gòu)要盡量減少層級(jí)趨于扁平化，另一方面為滿足“分散式生產(chǎn)”，組織結(jié)構(gòu)的分散應(yīng)表現(xiàn)為業(yè)務(wù)協(xié)同的、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元。

母子公司式管理體制，包括母企業(yè)和子企業(yè)相對(duì)分權(quán)，但管理比較松散的情況，這種類型國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)仍存在4-5個(gè)層級(jí)的情況，這往往是熱衷于追求規(guī)模效益和過(guò)度多元化遺留的歷史問(wèn)題，分散的子企業(yè)或?qū)O企業(yè)之間的業(yè)務(wù)存在交叉，造成了管理難度升級(jí)、缺少深耕細(xì)作的核心業(yè)務(wù)等問(wèn)題[7]。母企業(yè)對(duì)層級(jí)越高的孫企業(yè)約束力越弱，資源配置分散到非協(xié)同業(yè)務(wù)，致使效率進(jìn)一步降低，遏制了核心業(yè)務(wù)線創(chuàng)新動(dòng)力，以及整體創(chuàng)新能力的增強(qiáng)；同時(shí)，層級(jí)較高的孫企業(yè)如果計(jì)劃進(jìn)行重大產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，往往需要逐級(jí)上報(bào)，管理層級(jí)過(guò)多致使上報(bào)過(guò)程繁瑣，可能會(huì)由于時(shí)間過(guò)久而錯(cuò)過(guò)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)最佳時(shí)機(jī)，進(jìn)而打擊創(chuàng)新積極性。

3.國(guó)有企業(yè)信息化建設(shè)程度不能滿足組織協(xié)同

新形勢(shì)下新關(guān)鍵生產(chǎn)要素是數(shù)據(jù)，企業(yè)運(yùn)用數(shù)據(jù)的本質(zhì)在于生產(chǎn)、管理、服務(wù)、交易等企業(yè)活動(dòng)的數(shù)字化，數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)和流動(dòng)促進(jìn)流程重組和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，企業(yè)組織間的關(guān)系傾向于數(shù)據(jù)一體化協(xié)同。

近些年來(lái)國(guó)有企業(yè)雖然十分重視信息化建設(shè)，并在管理應(yīng)用方面取得了一定進(jìn)步，還有一些國(guó)有企業(yè)開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，但不得不說(shuō)，國(guó)有企業(yè)信息化建設(shè)同業(yè)務(wù)、管理及服務(wù)的融合程度不一致。首先，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部部門之間和子企業(yè)之間的信息化程度不一，缺乏系統(tǒng)的部署策略，重點(diǎn)放在了關(guān)鍵業(yè)務(wù)、部門級(jí)系統(tǒng)等單一應(yīng)用上，忽略了統(tǒng)一的平臺(tái)信息集成，集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)多個(gè)不相連的“信息孤島”，沒(méi)有達(dá)成內(nèi)部的管理協(xié)同，這是與外部建立協(xié)同關(guān)系的前提。其次，國(guó)有企業(yè)之間信息化建設(shè)的規(guī)劃路線各異，開發(fā)平臺(tái)類別不一，數(shù)據(jù)集成、利用和共享的能力較低，企業(yè)之間的信息化系統(tǒng)呈現(xiàn)分散、孤立等特征，沒(méi)有發(fā)揮出綜合優(yōu)勢(shì)，未達(dá)到企業(yè)組織之間有效的信息協(xié)同。

三、新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)組織變革的對(duì)策建議

組織變革一般屬于漸進(jìn)式變革并且存在路徑依賴[8]，面對(duì)新時(shí)代新征程的新形勢(shì)，國(guó)有企業(yè)可以從內(nèi)部管理體制、組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系三個(gè)維度在原有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行有效變革，并形成適應(yīng)新組織環(huán)境且適合自身的企業(yè)組織。

1.確立新的商業(yè)模式指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

組織變革是一種長(zhǎng)期行為，即使完成表面上的結(jié)構(gòu)形式變革，新型組織的組織優(yōu)勢(shì)也無(wú)法在短期內(nèi)顯現(xiàn)；組織變革也不是局部行為，它是一種系統(tǒng)性變革，由某位領(lǐng)導(dǎo)或者某些部門去協(xié)調(diào)全局的變革活動(dòng)，也無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。因此，我們首先需要確立新商業(yè)模式建立共同目標(biāo)，為組織結(jié)構(gòu)變革提供依據(jù)和指導(dǎo)。新形勢(shì)、新組織環(huán)境下，企業(yè)更加提倡創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的使用價(jià)值，以服務(wù)為主導(dǎo)的商業(yè)模式成為主流。

奧斯特瓦德等人提出商業(yè)模式包括9 個(gè)關(guān)鍵要素，根據(jù)這些關(guān)鍵要素，可以得出服務(wù)型商業(yè)模式的一般特征。主要表現(xiàn)為：價(jià)值追求角度，由傳統(tǒng)的關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、成本、性能等，通過(guò)提升效率、降低成本追求利潤(rùn)最大化，升級(jí)為基于共同價(jià)值的全流程服務(wù)，促使價(jià)值最大化；價(jià)值定位角度，由傳統(tǒng)的交換產(chǎn)品以及提供附加服務(wù)實(shí)現(xiàn)交換價(jià)值，升級(jí)為提供產(chǎn)品和服務(wù)有機(jī)融合的整體解決方案實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值；客戶關(guān)系角度，利益相關(guān)方能夠參與或主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)全生命周期，更容易滿足自身個(gè)性、動(dòng)態(tài)、多樣的需求，而企業(yè)通過(guò)分散又增強(qiáng)控制的分工、整合分散的互補(bǔ)性資源，快速應(yīng)對(duì)需求變化提供解決方案。

國(guó)有企業(yè)可以依據(jù)這些商業(yè)模式的基本構(gòu)架，結(jié)合自身企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模和體量等因素，確立適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境變化的商業(yè)模式，圍繞商業(yè)模式梳理國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)種類，正確處理非核心業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系，聚焦專業(yè)主航道，未必一定向價(jià)值鏈中高端升級(jí)，而要找到適合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)位置，盡量把資源集中在核心業(yè)務(wù)，追求核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域垂直化的深耕細(xì)做，基于共同目標(biāo)有針對(duì)性地靈活調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，這樣才能不被沉沒(méi)成本拖累。

2.升級(jí)“混合制”管理體制的組織結(jié)構(gòu)

認(rèn)真梳理國(guó)有企業(yè)內(nèi)的企業(yè)種類，可以把所有企業(yè)或虛擬組織分成三個(gè)類別[9]：第一類是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的控制核心企業(yè)或職能中心，和擁有核心業(yè)務(wù)的核心控股子企業(yè)，這種類型仍以控股為主，保證有效控制。第二類是擁有非核心業(yè)務(wù)的非核心企業(yè)，這種類型主要是以參股、非正式的合約和協(xié)調(diào)、激勵(lì)機(jī)制建立聯(lián)系，以增強(qiáng)集團(tuán)整體靈活性，控制核心企業(yè)或職能中心承擔(dān)協(xié)調(diào)、服務(wù)職能，非核心企業(yè)則擁有較為獨(dú)立的決策權(quán)，這類企業(yè)更容易進(jìn)入集團(tuán)，也更容易剝離出集團(tuán)，它們對(duì)核心組織結(jié)構(gòu)的影響較小，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的組織邊界可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化，表現(xiàn)的更為靈活。第三類則類似于華為“鐵三角”式的虛擬團(tuán)隊(duì)，面向目標(biāo)客戶的突擊性需求，成立至少包括銷售、產(chǎn)品、交付三組核心成員的項(xiàng)目小組，授予相應(yīng)的決策權(quán)限以及調(diào)動(dòng)相應(yīng)資源的能力，共同負(fù)責(zé)從線索到回款全流程，共同承擔(dān)KPI 并獨(dú)立核算，項(xiàng)目結(jié)束便可解散。

在層級(jí)控制結(jié)構(gòu)中，控制核心企業(yè)或職能中心是發(fā)布權(quán)威指令的控制角色，與核心企業(yè)形成垂直等級(jí)的層級(jí)結(jié)構(gòu)；在網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)中，控制核心企業(yè)或職能中心是交流溝通式的協(xié)調(diào)角色，與非核心企業(yè)及虛擬團(tuán)隊(duì)形成扁平式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這里提到的網(wǎng)絡(luò)可以是完善的信息化系統(tǒng)形成的有形信息網(wǎng)絡(luò)，也可以是通過(guò)參股、非正式的合約與協(xié)調(diào)、激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的無(wú)形網(wǎng)絡(luò)。這種混合型組織結(jié)構(gòu)由許多核心控股子企業(yè)、非核心企業(yè)和虛擬團(tuán)隊(duì)基于共同目標(biāo)組成，可以圍繞一個(gè)控制型核心企業(yè)組建，也可以不用控制型核心企業(yè)，而是整合具有共性的職能部門形成職能中心。

3.構(gòu)建數(shù)據(jù)一體化協(xié)同模式

新形勢(shì)下的產(chǎn)品特征表現(xiàn)為高度的集成性，注重使用全過(guò)程的較為復(fù)雜的服務(wù)增值，需要企業(yè)內(nèi)外部保持適度協(xié)同，使得各方資源和知識(shí)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)共享。同時(shí)，我國(guó)近些年來(lái)頻繁出臺(tái)政策文件支持和鼓勵(lì)協(xié)同創(chuàng)新，2020 年發(fā)改委等四部門聯(lián)合發(fā)文提出“構(gòu)建大數(shù)據(jù)中心協(xié)同體系”“推動(dòng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)”和“推進(jìn)工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)”等政策，為國(guó)有企業(yè)構(gòu)建數(shù)據(jù)一體化協(xié)同模式給予較為完善的政策引導(dǎo)。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部協(xié)同己在推進(jìn)信息化建設(shè)中討論，下面主要討論核心企業(yè)與外部組織的協(xié)同模式。國(guó)有企業(yè)應(yīng)持續(xù)進(jìn)行信息化建設(shè)，加速完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動(dòng)大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)協(xié)同方面的深度運(yùn)用，依托政府計(jì)劃構(gòu)建的一體化數(shù)據(jù)中心，基于自身核心業(yè)務(wù)，構(gòu)建企業(yè)級(jí)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)[10]。

大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)是數(shù)據(jù)一體化協(xié)同的基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源、知識(shí)以及供需信息最大程度的共享和整合。對(duì)于核心企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的政策文件，把握宏觀政策中可以協(xié)同的內(nèi)容，并明確自身定位，致力于增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力，與各協(xié)同主體整合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性資源、共享信息；政府通過(guò)政策引導(dǎo)、法律或行政法規(guī)支撐對(duì)數(shù)據(jù)一體化協(xié)同有積極的促進(jìn)作用；科研院校作為知識(shí)、科研人才、實(shí)驗(yàn)室和設(shè)備的聚集地，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有積極的促進(jìn)作用；其他服務(wù)主體如提供物資采購(gòu)、物流配送、咨詢分析等協(xié)同服務(wù)，對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率有積極的促進(jìn)作用。

核心企業(yè)作為一體化協(xié)同結(jié)構(gòu)的需求中心，根據(jù)外部市場(chǎng)需求及內(nèi)部知識(shí)、技術(shù)、資源等自身核心能力建設(shè)需求，向各協(xié)同主體傳遞需求信息，各協(xié)同主體基于共同目標(biāo)，圍繞大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)進(jìn)行資源整合及信息共享，從技術(shù)、研發(fā)、知識(shí)、資源、人才等多方面進(jìn)行協(xié)同合作，核心企業(yè)與相鄰協(xié)同主體之間形成“需求”和“供給”的交易關(guān)系，促進(jìn)彼此更加有效地協(xié)作互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)以核心企業(yè)為中心，需求導(dǎo)向、政策引導(dǎo)、學(xué)研融合、基于數(shù)據(jù)的一體化協(xié)同。

四、結(jié)語(yǔ)

新形勢(shì)下隨著新工業(yè)革命的興起，先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與技術(shù)激進(jìn)創(chuàng)新、關(guān)鍵生產(chǎn)要素和組織變革等核心組件協(xié)同演化，新型技術(shù)演進(jìn)促使智能制造成為先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)成為新的關(guān)鍵生產(chǎn)要素，國(guó)有企業(yè)為達(dá)成組織目標(biāo)需要匹配組織內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行組織變革，內(nèi)部管理體制向非層級(jí)制發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)向扁平化或混合型轉(zhuǎn)變并呈現(xiàn)彈性化、分散化等特征，組織間關(guān)系則傾向基于數(shù)據(jù)的一體化協(xié)同。

國(guó)有企業(yè)在原有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行有效變革應(yīng)采取以下路徑：一是信息化建設(shè)為實(shí)施管理體制變革提供基礎(chǔ)，建立集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一的“混合制”，既能保障對(duì)核心子企業(yè)有效控制，又能調(diào)動(dòng)各子企業(yè)能動(dòng)性。二是確立新的商業(yè)模式建立共同目標(biāo)，為組織結(jié)構(gòu)變革提供依據(jù)和指導(dǎo)，升級(jí)由層級(jí)控制結(jié)構(gòu)和扁平式網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)組合成的混合型組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)“混合制”的管理體制。三是構(gòu)建數(shù)據(jù)一體化協(xié)同模式，核心企業(yè)作為需求中心向各協(xié)同主體傳遞信息，各協(xié)同主體圍繞大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)進(jìn)行資源整合及信息共享，從技術(shù)、研發(fā)、知識(shí)、資源、人才等多層次建立協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)以核心企業(yè)為中心，需求導(dǎo)向、政策引導(dǎo)、學(xué)研融合、基于數(shù)據(jù)一體化協(xié)同結(jié)構(gòu)。