員工關(guān)系管理，找準(zhǔn)三個突破點

文/何欣

現(xiàn)在很多公司的管理層以80 后居多。80 后是負(fù)重前行的一代人，小時候不少人吃過生活的苦，讀書時趕上大學(xué)擴招，畢業(yè)后靠自己投簡歷找工作，工作時要努力賺錢買房子，如今人到中年，既要考慮小孩報幾個興趣班，又要考慮老人的健康和養(yǎng)老問題。自身不易，就覺得錢是對員工最好的關(guān)懷。這種從自身出發(fā)帶來關(guān)懷的做法不無道理，但有點絕對。如果企業(yè)一直快速擴張，能給大家?guī)砝?，人與企業(yè)則能“以利合”；但如果企業(yè)暫時遇到難關(guān)，考驗的就是員工歸屬感、雇主品牌、企業(yè)文化、工作價值感，包括新生代員工重視的“工作是否有趣”“工作是否能帶來鏈接”等“以義合”的問題了。換句話來說，當(dāng)遇到不可避免的組織動蕩問題時，員工關(guān)系管理將承擔(dān)起不可替代的作用，甚至成為公司的最后一道防線。套用一句廣告語：“平時注入一滴水，難時擁有太平洋”。

從員工關(guān)系建設(shè)角度，人力資源部門的“平臺”工作主要涉及以下幾項：員工的入職、離職管理，員工信息及檔案管理，勞動合同關(guān)系及爭議的處理；員工內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)，滿意度的提升，文化、心理健康建設(shè)；對一線經(jīng)理進行賦能，有效規(guī)避勞動風(fēng)險，合法合規(guī)用工。

而業(yè)務(wù)管理者的“選手”工作主要涉及以下幾項：營造組織內(nèi)部相互尊重、信任的氛圍，遵守勞動合同，避免用工風(fēng)險；參與勞資談判，保持與員工溝通的渠道暢通，使員工能夠參與管理、建言獻策；關(guān)注本部門員工的工作、生活需求，保持其健康、正能量的狀態(tài)。

員工關(guān)系管理工作需要人力資源部門與業(yè)務(wù)部門合力推進、共同打造，才能真正提升團隊建設(shè)能力。

某民營企業(yè)在成都拿到第一個項目，鑒于營銷的重要性，外聘了一個代理公司的區(qū)域總經(jīng)理前來擔(dān)任營銷總經(jīng)理，結(jié)果此人干了三個月不到就慘遭公司解聘。其實，三個月時間是很難在營銷方面做出業(yè)績的，那么公司為什么如此急著淘汰他？公司的HR 道出原委：這名總經(jīng)理走馬上任后，動輒以“太笨”“做事風(fēng)格不一致”“價值觀有問題”等理由淘汰員工，原營銷團隊本來有17 個人，短短三個月內(nèi)就被他淘汰了7 個，同時，他把自己的舊部逐一召集過來。猛烈的淘汰替換行為導(dǎo)致其余員工人人自危，于是大家集體向總部寫信投訴。總部一開始只對其進行了口頭警告，結(jié)果他仍然不收斂，還以“一切為了做好業(yè)務(wù)”為由繼續(xù)替換員工。最后，分管該區(qū)域的總裁也不能再“為了一棵樹而放棄一片森林”，只能將這位總經(jīng)理淘汰。

員工關(guān)系著眼于組織與員工之間的和諧共生，關(guān)注員工發(fā)展與歸屬感，并且通過這種共生與信任關(guān)系的建立，打造優(yōu)秀的雇主品牌，推動員工為組織做出更大貢獻。我在和一些后備干部、空降兵交流的時候始終明確一個觀點：當(dāng)你接手一個團隊之后，團隊建設(shè)是首要命題，千萬不要在上任之初隨便“動刀”。案例中這名總經(jīng)理錯就錯在剛加入團隊就大肆殺伐。按道理說，對能力弱的員工，管理者需要先對其進行帶教；如果是雙方默契度不夠，或者做事風(fēng)格、價值觀不一致，管理者有必要通過團建、日常交流等方式推動與團隊成員的彼此了解，慢慢建立起默契。對于管理者來說，默契的團隊要靠自己打造；丟掉“帶教”和“磨合”這兩個必備動作，貿(mào)然動刀，結(jié)果就是被巨大的力量反噬。

上述場景只是業(yè)務(wù)管理者在日常員工關(guān)系管理工作中經(jīng)常踏入的一個雷區(qū)。在實踐中，關(guān)于員工關(guān)系的失敗操作還有很多，建議管理者重點關(guān)注三個突破點。

表1 團隊建設(shè)的四大基本命題

員工滿意度建設(shè)：彌合期望與現(xiàn)實之間的鴻溝

員工滿意度是員工對于工作中所包含的各項因素，如環(huán)境、工作內(nèi)容、同事關(guān)系等的一種主觀感受，本質(zhì)上是員工的期望與企業(yè)實際情況之間的差別。差別越大，滿意度越低；差別越小，滿意度越高。觀察發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)管理者的日常管理及溝通工作中存在三種常見現(xiàn)象。

●下屬懶惰，團隊狼性不足

令業(yè)務(wù)管理者頭痛的一個現(xiàn)象就是“領(lǐng)導(dǎo)著急員工不急”，比如團隊業(yè)績不佳，員工卻在上班時間刷抖音；領(lǐng)導(dǎo)在會上詢問建議，現(xiàn)場卻一片沉默；工作群里發(fā)出指令，半天無人響應(yīng)。面對一潭死水，不少管理者大動肝火，然而這又進一步強化了他們在員工眼中“簡單粗暴”的形象。

下屬為什么懶惰？我認(rèn)為主要有五個原因。

第一，追求安逸、穩(wěn)定是人的本性。如果能躺著賺錢，誰愿意拼命奔跑呢？但同時，人性也有趨利避害的傾向，績效管理中的目標(biāo)及對應(yīng)的獎懲措施、人才發(fā)展及淘汰策略就是應(yīng)對懶惰的調(diào)節(jié)策略。

第二，經(jīng)理人的指導(dǎo)不夠。在很多組織中，管理者只招人不培養(yǎng)，新人來了之后連基本的工作流程、生產(chǎn)資料都無法獲取，何談滿意度？領(lǐng)導(dǎo)者工作再忙，培訓(xùn)帶教、工作復(fù)盤這類輔導(dǎo)工作還是要擠出時間去做，比如通過微信工作群交流、下班后談心、食堂餐廳短暫溝通等，都可以對新員工進行一些必要的指導(dǎo)。

第三，人員安排不合理?！叭藣徠ヅ洹笔怯萌说牡谝粚?dǎo)向，合適的人要放到合適的崗位，合適的人也需要合適的機會。

第四，員工動力不足。公司業(yè)績下滑、員工缺少發(fā)展機會、團隊關(guān)系復(fù)雜、薪酬激勵不足等原因，都可能導(dǎo)致員工動力缺失。找到真正的原因才能有的放矢。對于一些內(nèi)部可控的原因，管理者要以身作則，強調(diào)“簡單、坦誠、陽光”的關(guān)系建設(shè)，通過AB 崗位制、多通道職業(yè)發(fā)展、寬帶薪酬及職務(wù)序列，在內(nèi)部為員工創(chuàng)造機會。在蛋糕無法做大、外部環(huán)境不可控等客觀條件下，管理團隊需要在厘清戰(zhàn)略、爭取資源的同時保持信心，不折損團隊士氣。

第五，找不到工作的意義。一些家境不錯的年輕員工，工作就是為了有事做；有的員工找不到工作意義，得過且過。企業(yè)可以安排這類員工從事一些相對低附加值的維穩(wěn)型工作，或從精神、榮譽感等方向?qū)ζ溥M行引導(dǎo)；對于其中能力較強者，管理者要為其制造“饑餓感”，比如管理者帶隊出去學(xué)習(xí)，讓員工看看更優(yōu)秀的公司、更優(yōu)秀的員工，知道“人外有人”；常出去團建、旅游，讓員工享受更好的生活狀態(tài)、更優(yōu)質(zhì)的商品，激發(fā)其“賺更多錢、過更好生活”的意愿。讓員工看到更廣闊的世界，甚至產(chǎn)生“饑餓感”，就是讓他們看到優(yōu)秀的榜樣、更高的目標(biāo)，激發(fā)其內(nèi)在動機。

●下屬有怨不說，缺乏溝通能力

很多管理者埋怨下屬缺乏向上溝通的能力，內(nèi)心有意見也不說，導(dǎo)致矛盾積累到一定程度后突然爆發(fā)，結(jié)果一拍兩散。其實這種情形早有前兆，只是由于一些原因，致使員工的聲音無法向上傳遞。

其一，組織“容錯度”較低，員工“受虐”之后選擇沉默。比如提出了自己的意見反而被批評一頓；或者也曾努力跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，但卻因“理由不充分”而被駁回。受挫之后，員工往往只能放棄溝通、找人吐槽或暗暗對抗。有效溝通考驗管理者的傾聽能力與胸襟格局。管理者的自信心越強，就越有雅量，越能夠打造出“容錯度”高的團隊；管理者越不自信，越有可能以“否決下屬”來為自己“立威”。因此，組織在選拔和培養(yǎng)管理者的時候，需要關(guān)注“素質(zhì)類”能力的影響，甚至可以創(chuàng)造一些“下對上”的評價機會，讓員工發(fā)聲。同時，管理者也要意識到：如果不能容人，組織能力將日益衰弱，最終倒霉的還是自己。

其二，上下級之間缺少溝通渠道。關(guān)于溝通，管理者需要學(xué)會一個技巧：嚴(yán)肅的問題要在輕松的場合下交流。和團隊創(chuàng)造正式與非正式溝通場景：在辦公室面對面交流是一種正式場景，但很像談判，有些話不一定能談透；辦公室以外是非正式場景，可以敞開心扉交流。這兩種有效溝通的場景應(yīng)該廣泛用于員工關(guān)系建設(shè)中（見表2）。

表2 員工關(guān)系中的多種溝通渠道

●上級以個人好惡評判員工

一些管理者主觀地將“員工關(guān)系”等同于“員工和我之間的關(guān)系”，要求員工“既要會做，也要會說”“既要會做事，也要會來事”，要求員工“主動向我靠攏”，自己官架子十足。甚至有些人對團隊形成了一套主觀評價體系，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”。

要求管理者在這方面自我察覺相對困難；而且，職位越高的管理者，越容易受到虛假信息的蒙蔽。因此，HR 要搭建評價平臺，多使用內(nèi)外結(jié)合、業(yè)績加價值觀為代表的“多維評價法”，減少直接的“上對下”評價，避免“一言堂”。企業(yè)還可以成立人才管理委員會，遇到對同一員工評價存在兩極分化的情況時，由管理委員會討論評議，最大限度地維護評價的客觀性。當(dāng)然，HR 也要有自己的覺察與判斷。

規(guī)避用工風(fēng)險，關(guān)注新生代員工管理

勞動合同是人力資源部門進行員工關(guān)系管理的法律依據(jù)，HR 自然是主要的研究方與執(zhí)行者，但千萬不要讓業(yè)務(wù)管理者認(rèn)為“最后一道門總會有別人把守”。大家都需要了解其中的風(fēng)險，尤其是對末位淘汰、工作不勝任、泡病假等典型情況的處理。

●末位淘汰與不勝任工作不可混淆

劉小姐是某民企銷售部門的銷售顧問，兩個月內(nèi)，劉小姐的銷售量都居于團隊末位，但每個月她都能成交兩單。然而銷售部領(lǐng)導(dǎo)還是按照末位淘汰法則、以“不勝任工作”為由將劉小姐辭退了。劉小姐認(rèn)為，自己的銷售業(yè)績雖然不佳，但是工作努力積極，而且每月皆有成單，這種情況不應(yīng)該被認(rèn)定為“不勝任工作”，遂提出仲裁。仲裁庭支持劉小姐的請求，要求公司撤銷辭退的決定，繼續(xù)履行合同。

管理者需要清楚一點：所謂的“末位淘汰”并不符合“不勝任工作”的辭退理由?！澳┪弧笨己说氖菢I(yè)績排名，而“不能勝任”是指勞動者因技能達不到崗位需要而導(dǎo)致工作無法正常完成的情況。銷售部門只有在考核前確定了銷售指標(biāo)，并規(guī)定“完不成銷售指標(biāo)者為不勝任工作”，才能依據(jù)員工的銷售量，對比銷售指標(biāo)，認(rèn)定員工是否勝任工作。僅因為銷售量排名墊底是不能得出“員工不勝任工作”的結(jié)論的—即使所有員工都勝任工作，也會有人排在末位；即使所有員工都不勝任工作，也有人排在首位?！澳┪惶蕴钡年P(guān)鍵在于：企業(yè)是否以“末位淘汰”為由解除勞動合同、被淘汰的員工是否勝任工作。

●判定“不勝任工作”須有據(jù)可查

所謂“不勝任工作”，是指員工的表現(xiàn)不符合工作崗位的要求，即不能達到該崗位所要求達到的目標(biāo)或核定的工作任務(wù)。老李是一家酒店的副總，平時工作盡心盡力，但一次企業(yè)高層召開重大會議，老李因為私事未能出席，引起公司總裁的不滿，并以“不勝任工作”為由，對老李予以辭退。老李十分憤怒，提出仲裁。經(jīng)仲裁，老李獲得5 萬元賠償。

企業(yè)做出“不勝任工作”的認(rèn)定結(jié)論是需要證據(jù)支持的。首先就是企業(yè)的規(guī)章制度，如勞動合同、崗位說明書中應(yīng)明確界定崗位要求、勝任標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)員工簽署的績效合同也是一個重要依據(jù)，管理者需要以績效面談的形式告知員工考核結(jié)果。同時，管理者要對績差員工進行績效輔導(dǎo)，有的企業(yè)還要求按照“STAR”模板做記錄，這也是為了留下過程證據(jù)。員工的協(xié)同部門、同事的評價也可以作為參考。如果是對外部門，那么客戶投訴記錄、滿意度等也可以作為重要依據(jù)。

●嚴(yán)格病假審批，杜絕“泡病假”

小陳是個馬拉松愛好者，平時表現(xiàn)不錯。前段時間，他向公司提交了三天的病假申請，部門經(jīng)理批了假。可就在小陳休假期間，部門經(jīng)理偶然聽客戶說，他在一個馬拉松活動里看到了小陳。小陳復(fù)工后，部門經(jīng)理將他叫到辦公室，希望他能給出一個合理的解釋。小陳坦誠相告：自己用了三天病假參加跑步活動，因為年假已經(jīng)用完，如果請事假，不僅要被扣工資，年底的全勤獎也沒了。

管理者如何避免此類事件發(fā)生呢？我提兩點建議：一是苦練內(nèi)功，一眼識別裝病曠工行為。這種能力一方面需要豐富的經(jīng)驗，另一方面需要HR 的協(xié)助。二是建立制度、加大請病假的難度。如員工除了提供“建議休假證明”，還需要提供醫(yī)院診斷治療記錄、掛號單、醫(yī)藥交費憑證等相關(guān)材料；病假期間工資為正常出勤工資的80%，且年終獎和季度獎均將出勤率作為考核要素之一。提高審批權(quán)限，級別較低的部門或領(lǐng)導(dǎo)不得批準(zhǔn)期限較長的病假等?？傊跇?biāo)準(zhǔn)化管理的同時，提高“泡病假”的難度。

除了上述三個典型風(fēng)險之外，HR 還要幫助業(yè)務(wù)管理者做到能守法、會用法，規(guī)避勞動風(fēng)險。這也是HR 作為“業(yè)務(wù)伙伴”的一種價值體現(xiàn)。

12種創(chuàng)新管理方式，激活新生代引擎

社會與職場的接力棒已經(jīng)傳到了以90 后為主的新生代手中，如何與新生代員工相處是擺在70 后、80 后管理者面前的一道難題。90 后和其他代際員工一樣，都有自己的鮮明個性，性格都有差異，所以不能用“嬌縱、自私、無責(zé)任感、心理脆弱”這類“標(biāo)簽”來簡單定義他們—每代人當(dāng)中都有這種人。因此，業(yè)務(wù)管理者在帶團隊的時候不能簡單粗暴地對人做出判斷。了解新生代員工的特點，掌握其職業(yè)傾向、價值導(dǎo)向才是管理的基礎(chǔ)。

新生代員工有四大職場特征，管理者應(yīng)根據(jù)其特點調(diào)整管理策略。

●科技嗅覺敏銳、創(chuàng)新意識強

90 后新生代從少年時期就開始陸續(xù)接觸平板電腦、移動硬盤、智能手機這類科技產(chǎn)品，同時，學(xué)校教育對于英文的低齡化普及更早地拓寬了其雙語思維。這兩點給他們帶來的優(yōu)勢很明顯：首先是具有豐富的科技文化知識和較高的技術(shù)應(yīng)用水平，可以較為輕松地掌握電子化辦公系統(tǒng)、使用互聯(lián)網(wǎng)語言；其次是更早地?fù)碛辛藙?chuàng)新思維和發(fā)散性思考能力。相較于上一代職場人而言，新生代對于新技術(shù)、新工具、新思路、新做法比較敏感，上手快，但對于需要反復(fù)操作和長期積累才能形成的技能掌握起來較為困難。這恰好是新的“創(chuàng)意”與老的“閱歷”之間的互補。

管理者需要注意：不要試圖改造新生代員工，要讓其發(fā)揮創(chuàng)造性、發(fā)散性思維優(yōu)勢；工作中多給新人創(chuàng)造表達自我的機會，多使用“群策群力”的方式做決策；設(shè)計、營銷、多媒體等創(chuàng)意類崗位可以多用新人，少“以崗付酬”，多“以績付酬”，鼓勵其拿出更多創(chuàng)意和成果。在人員搭配上注意“新老結(jié)合”，因為一個組織不只需要創(chuàng)意和激情，還需要豐富的經(jīng)驗判斷，而那些35 歲、40 歲以上的“老師傅”雖然精力、體能弱于新生代，但其人生閱歷與經(jīng)驗相對豐富，恰恰可以在研討及決策時起到“定盤星”的作用。管理者在帶這種“混編軍團”時，需要妥善協(xié)調(diào)不同代際員工的關(guān)系，讓大家打成一片，這也是動態(tài)的人才管理。

●與互聯(lián)網(wǎng)的黏性極強

百度調(diào)研顯示，90 后平均網(wǎng)齡達7.53 年，日均上網(wǎng)時長達11.45 小時。有人開玩笑說：“現(xiàn)在的年輕人可以斷糧，但不能斷WIFI?！痹偌由犀F(xiàn)代職場80%以上的工作是依靠互聯(lián)網(wǎng)完成的，新生代的互聯(lián)網(wǎng)黏性已經(jīng)全無死角。

管理者需要意識到：過去側(cè)重于線下交流、“把話當(dāng)面說清楚”，現(xiàn)在要同步在線上組織起工作模式，逐漸掌握網(wǎng)絡(luò)面試、直播內(nèi)訓(xùn)、遠(yuǎn)程研討、線上團建、線上復(fù)盤等操作手段；同時，跟員工的關(guān)系不能只是辦公室的“室友”，還要做“網(wǎng)友”，定期跟大家在線分享管理心得，讓大家在線交流工作中的困惑，敞開心扉溝通。在工作靈活度上，“按時打卡”固然是一種方式，但對于創(chuàng)意類工作，可以考慮不定時工作制，弱化過程監(jiān)控、強化結(jié)果管理，讓新生代員工有一定的自由去自主掌控時間，自己為結(jié)果負(fù)責(zé)。在績效評價上，可以考慮采用新生代熟悉的“游戲?qū)埂被颉胺e分制”，讓他們打造自己的“戰(zhàn)隊”，為了競爭高績效而不懈奮斗。

●就業(yè)價值導(dǎo)向發(fā)生變化

有90 后說：“生活最沉重的負(fù)擔(dān)不是工作，而是無聊。”在職場中，新生代更多思考的是工作對自身的意義，開始由對組織的忠誠轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)、職業(yè)的忠誠，由對工作的熱愛轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ松非蟮臒釔?，屬于“追求理想的現(xiàn)實主義者”。很多人離職創(chuàng)業(yè)、做自由職業(yè)是為了更快的價值實現(xiàn)，而很多人的多樣化職業(yè)選擇也是為了獨特的價值實現(xiàn)?！坝⑿勐?lián)盟”的全球總冠軍EDG 戰(zhàn)隊、“炒鞋”專業(yè)戶晟把子等一些90 后人物占據(jù)了多個創(chuàng)新職業(yè)賽道的頭部，更別說那些“空間設(shè)計師”“桌游店店長”等聞所未聞的職業(yè)了。

管理者需要意識到：過去的職業(yè)規(guī)劃是讓員工一個個向上“爬梯子”，而現(xiàn)在需要考慮由“點（崗位）、線（職位）”到“面（職業(yè)）、體（行業(yè)）”。在組織內(nèi)部設(shè)置雙通道乃至多通道，讓管理、技術(shù)、專業(yè)、銷售偏好型的員工都有自己的職業(yè)路徑，而不是都去從事管理；同時，靈活設(shè)置項目經(jīng)理制，讓大家都有機會去做管理；在組織內(nèi)部設(shè)置“人才市場”，鼓勵人才在內(nèi)部多一些職業(yè)選擇、跨專業(yè)、區(qū)域、業(yè)務(wù)階段流動，多業(yè)態(tài)的企業(yè)可以鼓勵員工跨業(yè)態(tài)流動，制造、研發(fā)、電商等不同業(yè)態(tài)，讓新生代員工在組織內(nèi)部更容易找到工作與價值點的結(jié)合。從崗位創(chuàng)新上來說，也可以鼓勵員工成為組織內(nèi)部的“斜杠青年”，推動內(nèi)外資源導(dǎo)流或兼崗操作，比如個人公眾號粉絲眾多的員工，可以和企業(yè)合作宣傳雇主品牌，企業(yè)照常付酬；幫助企業(yè)招聘團隊推薦外部員工加入，企業(yè)按人頭支付傭金；在做好本職工作的同時，參與某跨部門攻堅克難項目組，既拿本崗位工資又拿項目組獎金；更別說目前最為普遍的“全員營銷”了。從內(nèi)外部機會上來說，以“大平臺、小前端”的方式打造員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，能給優(yōu)秀的新生代員工帶來新的職業(yè)機會，讓他們利用公司平臺為自己打工；鼓勵離職員工進行外部創(chuàng)業(yè)，和企業(yè)以生態(tài)鏈的方式合作，或者讓有社會資源的離職員工成為企業(yè)帶貨主播、外部營銷代理，這也能滿足新生代員工的創(chuàng)業(yè)需求。與其讓員工帶著資源出去成為競爭對手，不如創(chuàng)造機會實現(xiàn)內(nèi)外部合作。

表3 新生代員工的12 種創(chuàng)新管理方式

●對平等與自由的期望值增加

新生代員工在面對工作的時候，更多關(guān)注歸屬感、公平感和自我價值的實現(xiàn)。對于大多數(shù)新生代而言，工作就是工作，他們信奉“實力才是硬道理”，面對有實力的領(lǐng)導(dǎo)和同事，他們會給予尊重；但對賣資歷、靠關(guān)系的人，他們往往嗤之以鼻。

管理者需要意識到：除了懂管理、懂人性之外，也要懂業(yè)務(wù)，保持學(xué)習(xí)進取之心，以專業(yè)和勤奮贏得尊重；多跟年輕人交流探討，了解他們的需求、了解互聯(lián)網(wǎng)語言。同時，要走出辦公室，多到一線看看，多和員工聊聊工作進展、談?wù)勁d趣愛好；多創(chuàng)造員工和管理層對話的機會，鼓勵員工代表參加總經(jīng)理大會，讓員工對公司發(fā)展建言獻策，或定期與新人座談交流。在團建方面，不抗拒二次元文化，多組織創(chuàng)意性的團建活動，讓年輕人參與進來，比如某電商公司老板在年會時帶頭cosplay、某公司組織年輕人到山區(qū)支教、某公司定期組織廚藝創(chuàng)意大賽等。有了良好的體驗感和參與感，才會讓年輕人有獲得感。

最后，不要忘了及時激勵。雖然工作的價值感很重要，但物質(zhì)激勵必不可少—千萬不要以損害員工短期利益來成就組織，可以用股權(quán)、合伙人、績效對賭等模式來引導(dǎo)員工用短期交換長期；更不要忘記雇主品牌的建設(shè)，新生代在得到面試通知之后通常會先到網(wǎng)站或APP 上查看企業(yè)情況，如果存在負(fù)面信息或雇主品牌不佳，他們極有可能會選擇拒絕。從趨勢上來看，互聯(lián)網(wǎng)將是今后企業(yè)第一輪面試的“過濾網(wǎng)”—被過濾掉的不是人才，而是企業(yè)。

我將新生代員工的創(chuàng)新管理方式整理成表格（見表3），供大家參考。

這個時代是人才驅(qū)動的時代，個人的成長就是企業(yè)的成長。但是，僅僅適應(yīng)變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，勝利屬于那些創(chuàng)造變革的領(lǐng)導(dǎo)者—面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，他們不是遲疑觀望，等情況明朗再做出反應(yīng)，而是一頭扎進眼前的未知中，積極分析和思考，從不確定中確定一條出路，然后果斷地帶領(lǐng)企業(yè)走下去。