文 | 王 賽

兵法有云：“避其銳氣，擊其惰歸?！比绻髽I(yè)目前的資源難以形成壁壘，難以居高成勢，則可采取其他的增長戰(zhàn)略，即錯位，換成商業(yè)理論上使用最高頻的一個詞就是“差異化”。

諸如酒店行業(yè)中漢庭、如家、7天通過差異化在中國開辟經(jīng)濟型酒店獲得高速增長，元氣森林通過品牌上的差異化成為近5年增長最快的國貨飲料，泡泡瑪特通過“盲盒+IP+會員”的組合模式，差異化地開辟出新潮玩具市場……事實上，諸多企業(yè)都是通過差異化來驅(qū)動增長的。

差異化的結(jié)構(gòu)：三層差異

在戰(zhàn)略理論、市場學(xué)理論中，“差異化”這個詞語是出現(xiàn)頻次最高的，因為這是市場學(xué)和戰(zhàn)略學(xué)的精髓。但是邁克爾·波特告訴了我們企業(yè)要做差異化，卻沒有告訴我們?nèi)绾芜M行差異化。波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中說：“差異化戰(zhàn)略，是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西?！睂崿F(xiàn)差異化戰(zhàn)略有許多方式：設(shè)計名牌形象、設(shè)計技術(shù)、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。差異化究竟指向何種靶心呢？

每個企業(yè)都在說差異化，但是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略一落到競爭的棋盤上，就極容易陷入紅海，這是一個窘境。因此差異化需要進一步結(jié)構(gòu)化，否則在市場戰(zhàn)略中極容易陷入理論與實踐背離的境地。

商業(yè)理論要落實于本質(zhì)與情境中，才能“運用之妙，存乎一心”。同樣是差異化，在不同企業(yè)、不同情境下，其方向并不相同。比如說很多人提到差異化打法，就落實在品牌認(rèn)知上，但這并不是李嘉誠旗下企業(yè)布局差異化的重點，它們恰恰是集中布局資源上獨一無二的優(yōu)勢，即資源的差異化。再比如說，我們熟知的哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例中的美國西南航空，它在資源上并不占優(yōu)勢（1972年成立時，成熟且利潤較高的長途航線已被瓜分完畢），卻通過對資源進行差異化的有效組合，進而構(gòu)成模式上的差異化，以重構(gòu)商業(yè)模式，成為世界航空史上增長最快，利潤也最好的公司之一。

企業(yè)要建立差異化，可以布局的要素有很多，我想在波特理論的基礎(chǔ)上，再推導(dǎo)一個結(jié)構(gòu)性公式：

差異化結(jié)構(gòu)=資源差異化+模式差異化+認(rèn)知差異化

差異化結(jié)構(gòu)由三個層級構(gòu)成，即資源差異化、模式差異化和認(rèn)知差異化。這種差異化布局的優(yōu)先級順序是從前到后的，企業(yè)布局可取其一，當(dāng)然如果三個層級全部實現(xiàn)，差異化驅(qū)動增長的勢力就做到了極致。

差異化公司第一項：資源上的差異化布局

既然談到資源上的差異化，就必須講清楚什么是資源。我按照資源稀缺性和資源延展性（即資源是否可以延伸到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域）兩個維度，把資源劃分為四種類型，分別是咽喉型資源、杠桿型資源、瘦狗型資源和輻射型資源。

第一種類型是咽喉型資源，稀缺性是這種資源的特質(zhì)，擁有這種資源相當(dāng)于占領(lǐng)了行業(yè)中的“戰(zhàn)略咽喉”，比如醫(yī)藥行業(yè)中的原研藥、疫苗等，但是可以延展的范圍比較小。

第二種類型是杠桿型資源，它亦具有非常高的壁壘，但其特點是延展性強，可以衍生到其他業(yè)務(wù)中，甚至具備建立生態(tài)系統(tǒng)的潛力，比如微軟的Windows系統(tǒng)、谷歌的安卓系統(tǒng)等，都屬于這類資源。

第三種類型是瘦狗型資源，既不稀缺，也不具備很好的延伸性，比如仿制藥，其成分和療效已經(jīng)相對公開，此類資源并非不能創(chuàng)造利潤，但企業(yè)只能通過其他方式如建立品牌來建立護城河。

第四種類型是輻射型資源，雖然不具有很強的稀缺性，但是延展性好，具有杠桿效應(yīng)，比如機場或者高速公路上的高炮廣告位、電商平臺，如果要用這種資源形成差異化，關(guān)鍵在于規(guī)模效應(yīng)。

咽喉型資源布局最經(jīng)典的案例是戴比爾斯控制鉆石礦源。很少有人知道，所謂“鉆石恒久遠，一顆永流傳”，讓鉆石與愛情畫上等號的就是戴比爾斯。它通過包裝廣告的轟炸不斷刺激需求側(cè)，同時又在源頭端口進行供給側(cè)的控制，形成咽喉型資源的布局，并人為造成供求關(guān)系的不平衡，使得鉆石價格不斷上漲，這背后其實有一只“看得見的手”。戴比爾斯深知，鉆石行業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于對咽喉型資源的控制。19世紀(jì)發(fā)現(xiàn)的豐饒的南非鉆石礦導(dǎo)致鉆石的價格直線下降，戴比爾斯于是在棋局上形成人為性壟斷——其下設(shè)5家重要的子公司，分別管理寶石級鉆石原石與工業(yè)級鉆石原石的統(tǒng)購與統(tǒng)銷，并通過投資控股形式在世界各地開采鉆石，所產(chǎn)鉆石的價值為全球總產(chǎn)值的一半，再通過與主要鉆石生產(chǎn)國簽訂協(xié)議進行外圍市場收購，成功控制全球鉆石90%的供應(yīng)量，制造“人為稀缺”。

而對杠桿型資源的控制，能形成差異化的價值更大，這就是華為對5G技術(shù)的布局。截至2019年，華為在5G研發(fā)領(lǐng)域投入過千億元，已與全球運營商簽訂60多個5G商用合同，累計發(fā)售約15萬個基站。據(jù)估計，2030年5G可帶動17萬億元的產(chǎn)出，將成為下一代經(jīng)濟增長引擎。華為在此資源上構(gòu)建了1+8+N的全場景戰(zhàn)略：以1部手機為入口，8款常用產(chǎn)品為輔助，讓智能硬件設(shè)備覆蓋生活中的N個場景。預(yù)測到2025年，全球?qū)⒂?00億智能終端。華為對5G核心資源的控制，讓其在未來萬物互聯(lián)時代擁有先發(fā)競爭優(yōu)勢，這才是歐美對手企業(yè)所懼怕的。

在資源差異化布局的思維下，企業(yè)要學(xué)會識別、控制與利用關(guān)鍵資源，以關(guān)鍵資源形成差異來驅(qū)動增長，尤其要對咽喉型資源以及杠桿型資源進行布局。

差異化公司第二項：模式上的差異化布局

這里的模式指的是商業(yè)模式，商業(yè)模式可以是企業(yè)創(chuàng)新并形成差異化的手段。按照哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森的觀點，蘋果公司推出iPod并不是發(fā)明了便攜性的播放器，其在技術(shù)上也并無突破性的創(chuàng)新，更沒有占有差異化的獨特資源，它的改變本質(zhì)上是商業(yè)模式創(chuàng)新。

所謂商業(yè)模式，是利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)。在商業(yè)模式的視角下，企業(yè)家要有將不同要素連接重組的能力，畫出連接的“輔助線”，形成要素組合上的差異，實現(xiàn)模式創(chuàng)新和增長。

最厲害的是將平常無奇的資源進行連接重構(gòu)，比如愛彼迎。作為全球共享經(jīng)濟的領(lǐng)軍企業(yè)之一，愛彼迎成立于2008年，總部位于美國舊金山。該企業(yè)的主要產(chǎn)品是提供一個在線房屋短租平臺，用戶可通過網(wǎng)站、手機應(yīng)用程序搜索度假地的房屋租賃信息并完成在線預(yù)訂程序。愛彼迎的商業(yè)模式并不復(fù)雜，簡單來說是信息交易平臺，是O2O平臺，是共享經(jīng)濟，也正如外媒形容的是“租賃領(lǐng)域的eBay”。

先看供給側(cè)。愛彼迎最初業(yè)務(wù)的本質(zhì)是將閑置的私人居住空間臨時拿出來交易，解決短期供需不平衡關(guān)系以獲得收入。與傳統(tǒng)酒店相比，愛彼迎最大的區(qū)別在于提供的私人住宅具有彈性的空間和不一樣的住宿體驗。私人居住空間更強調(diào)一種“場所感”，讓居住者可以在短時間內(nèi)深入獲得不同房東帶來的不同體驗。因此愛彼迎在創(chuàng)立之初就一直非常重視對供給側(cè)的打造和挖掘。無論是提供差異化早餐，還是為房東拍攝專業(yè)照片，抑或首先為房屋提供價值百萬美元的保險，都傳達了一種強烈的信息，鼓勵供給側(cè)能夠提供更多高質(zhì)量的住宿空間和服務(wù)。愛彼迎只向房東收取成交金額的3%的傭金，而向房客收取6%—11%的服務(wù)費，更是從側(cè)面印證了這一點。

再看需求側(cè)。回歸旅行的本質(zhì)，不論是差旅還是游玩，一個安全、舒適的住宿環(huán)境是最基本的要求。最初愛彼迎想做的事情是提供類似于沙發(fā)客這樣的廉價住宿服務(wù)，然而對于大多數(shù)人而言，他們不是只想要一個簡陋的床墊和早餐，更喜歡漂亮的房間。在不斷發(fā)展的過程中，愛彼迎逐漸意識到這一點，放棄了低端市場——這一市場有更成熟的廉價旅店可以提供服務(wù)，轉(zhuǎn)向了更加需要差異化、品質(zhì)化、高溢價的“顏值經(jīng)濟”，提供高于當(dāng)?shù)亓畠r酒店價格的民宿房間，并在當(dāng)?shù)伢w驗與舒適度上大花力氣。后期愛彼迎甚至還開通了被稱作“l(fā)ocal-companion”（當(dāng)?shù)鼗锇椋┑姆?wù)，該服務(wù)可以讓游客與當(dāng)?shù)厝诉M行提問交流，讓當(dāng)?shù)厝藶槟闾峁┵徫?、旅行指?dǎo)、協(xié)助買票、租車、嬰兒照顧等服務(wù)。愛彼迎試圖通過本地化的服務(wù)來與傳統(tǒng)酒店業(yè)形成差異化競爭，通過為每一處民宿注入人文價值來實現(xiàn)更高的溢價。

模式創(chuàng)新所形成的差異，是第二種差異化布局，它假設(shè)在資源無法形成差異的情況下，企業(yè)通過重構(gòu)利益相關(guān)者的交易模式，形成資源組合的差異，讓差異化再次浮現(xiàn)。

差異化公司第三項：認(rèn)知上的差異化布局

了解資源和模式的差異化之后，我們再談如何打造認(rèn)知上的差異化，即如何通過在客戶心智中建立獨特的形象來形成競爭差異。這一項更多是由品牌和客戶服務(wù)來承載的。在我看來，打造認(rèn)知差異化可以從點、線、面、體四個方面構(gòu)建品牌的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。

首先看認(rèn)知點，一個品牌的潛在認(rèn)知點是否具備真正的差異性要看是否滿足三個條件：對于消費者的合意度，與企業(yè)自身資源能力的吻合度，以及與競爭對手的區(qū)分度。對消費者的合意度，簡單來講就是從客戶視角看這個價值點是否重要，是否容易感知。而與企業(yè)自身資源能力的吻合度決定是否能夠滿足客戶需求。同時，品牌的潛在認(rèn)知點還要與競爭對手的優(yōu)勢進行區(qū)隔。

再來看認(rèn)知線，其核心即回答什么是定位。1972年，艾·里斯與杰克·特勞特提出了定位理論，定位理論的前身就是里斯的工作方法體系，其核心為“每個品牌都需要一句話來表述它與競爭對手之間的區(qū)別”。里斯和特勞特認(rèn)為，定位是將產(chǎn)品在未來潛在顧客的腦海里確定一個合理的位置。定位里面有個概念，叫作“認(rèn)知大于事實”，這就是“攻心為上”的妙處。舉個例子，提到安全，大家想到的是沃爾沃汽車。認(rèn)知的規(guī)律是，只要你鎖定消費者心智中的這個字眼，競爭對手就難以占領(lǐng)，哪怕事實和認(rèn)知有時并不一致。真實的情況是，美國高速公路安全協(xié)會曾為各品牌車輛做了防撞擊測試，十大安全車型中居然沒有沃爾沃。而美國公路局于2011年公布的數(shù)據(jù)顯示，奔馳E級轎車為安全系數(shù)最高的車輛，寶馬7系列位于第二，而沃爾沃排名第三。然而即便如此，在提及“安全”概念的時候，消費者最先想到的還是沃爾沃。

定位的高階是構(gòu)建新品類。微軟公司的Surface系列產(chǎn)品就是在這種思路下誕生的。它的出現(xiàn)重新定義了個人電腦和平板電腦，開創(chuàng)了一種全新的品類——二合一個人電腦。Surface已經(jīng)成為微軟增長最快的業(yè)務(wù)之一，每季度為微軟帶來超過10億美元的營收。里斯先生反復(fù)說，定位的最高境界是鎖定與封殺品類，這是劃分好定位與壞定位的金線。

講完認(rèn)知差異化的“線”，我們再談?wù)務(wù)J知面。定位是塑造認(rèn)知的方式之一，如果說品牌的定位是要“一箭穿腦”，使消費者在需要該種服務(wù)、產(chǎn)品或品類時，首先就想到你的品牌，那么品牌還需要做到“一箭穿心”，即回答：雖然消費者第一個選擇了你，但他為什么要用你的品牌呢？這就需要品牌核心價值的支撐。所謂的品牌核心價值，也就是品牌提供給消費者最獨特的價值屬性，一般有3—5個。具體來說，要找到品牌的核心價值，你可以問自己4個問題：

1.哪些價值是我公司本身所具有的本質(zhì)性價值？如果這些價值消失，公司可能就不存在了。

2.當(dāng)看到這個價值應(yīng)用到公司時，我是否充滿激情？品牌是一個非常感性的概念，首先自己要感性。

3.哪些價值能讓我與競爭對手形成差異？

4.當(dāng)我的公司、品牌、產(chǎn)品消失了，我希望我的利益相關(guān)者尤其是消費者懷念我嗎？這叫作墓碑原則。比如寶馬，如果今天它消失了，可能很多人會懷念它帶來的駕駛樂趣和巔峰制造技術(shù)。

在厘清品牌的定位和核心價值之后，我們需要把這兩者結(jié)合起來，根據(jù)定位和核心價值去發(fā)散，形成整個認(rèn)知圖譜。

舉個例子，特斯拉的定位是“新能源豪華車的第一選擇”，封鎖了一個品類，其品牌核心價值是未來科技、高性價比、先鋒時尚。圍繞這些基本元素，品牌認(rèn)知點就可以進一步設(shè)計與展開。

在“未來科技”的價值點上，特斯拉不斷強調(diào)自身的人工智能技術(shù)、擁抱大數(shù)據(jù)以及發(fā)射火箭到太空對特斯拉品牌進行展示，也在市場上提及特拉斯先生和愛迪生之間的恩怨情仇，使特斯拉品牌充滿傳奇感等。在“高性價比”的價值點上，它做了很多外形上的創(chuàng)新性設(shè)計，彰顯其高檔形象和卓越性能。喬布斯曾說，蘋果手機的設(shè)計要讓消費者愿意拿舌頭來舔一遍，特斯拉也遵循此邏輯。在這種高端形象下，特斯拉的定價并不貴，在同等性能上，具備絕對優(yōu)勢的價格競爭力。在“先鋒時尚”的價值點上，在特斯拉的公關(guān)下，好萊塢的部分明星變成它的第一批用戶。特斯拉的線下體驗店和傳統(tǒng)汽車4S店不同，其落位在時尚奢侈品店邊上。我們看到，品牌認(rèn)知圖譜是定位和外部信息串成的一張網(wǎng)，它是品牌構(gòu)建的核心，品牌的構(gòu)建層次是遠超定位的。

最后一個層面上的認(rèn)知差異化是品牌資產(chǎn)，我將其稱為認(rèn)知上“點、線、面、體”第四項“體的差異化”。品牌資產(chǎn)是一切品牌認(rèn)知價值累積并可以外延的總和，品牌管理大師戴維·阿克和凱文·凱勒都有大量的研究和咨詢實踐指向企業(yè)品牌資產(chǎn)的構(gòu)建。品牌資產(chǎn)是指企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務(wù)所形成價值的一系列資產(chǎn)和負(fù)債，簡單來說包括五個方面，即品牌忠誠度、品牌認(rèn)知度、品牌知名度、品牌聯(lián)想、其他專有資產(chǎn)（如商標(biāo)、專利、渠道關(guān)系等），此外還包括品牌溢價能力、品牌贏利能力、品牌的顯著性差異。認(rèn)知上的差異化要建立在心智之上，而心智上的“點、線、面、體”，幫助企業(yè)從認(rèn)知點、定位到品牌認(rèn)知地圖、品牌資產(chǎn)進行整體設(shè)計，有效形成一個認(rèn)知差異化的層級。