張靜宇

【摘 ?要】阿米巴經(jīng)營(yíng)模式因其組織結(jié)構(gòu)靈活、環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，備受企業(yè)管理層關(guān)注。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系通過(guò)對(duì)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間等因素的量化，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的玻璃般透明，真正做到會(huì)計(jì)信息為管理決策服務(wù)。論文利用阿米巴會(huì)計(jì)信息及時(shí)、透明的優(yōu)點(diǎn)，提出將其融入企業(yè)績(jī)效考核工作，強(qiáng)化員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)緊密結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)；核算體系

【中圖分類號(hào)】F234.3；F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）02-0080-03

1 引言

績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。績(jī)效管理是一個(gè)完整的、系統(tǒng)的循環(huán)過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋4個(gè)環(huán)節(jié)。高效的績(jī)效管理體系能夠助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)動(dòng)全體員工工作熱情，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展?？?jī)效考核環(huán)節(jié)在績(jī)效管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，只有建立公平公正的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和組織的績(jī)效作出精準(zhǔn)的衡量，才能對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工進(jìn)行精神和物質(zhì)方面的激勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行績(jī)效面談。如果績(jī)效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)錯(cuò)位，績(jī)效管理系統(tǒng)也難以發(fā)揮作用。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式引入我國(guó)后，學(xué)者們從不同的角度對(duì)其進(jìn)行了研究。在績(jī)效考核方面，一些學(xué)者認(rèn)為基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核算成果可為績(jī)效考核提供依據(jù)，但也有學(xué)者認(rèn)為基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的績(jī)效考核方式與傳統(tǒng)方式有所不同，該模式中工資并不與業(yè)績(jī)掛鉤，更強(qiáng)調(diào)為員工帶來(lái)精神方面的滿足。Sullivan首先提出，核算出每個(gè)阿米巴的成果能及時(shí)地反映阿米巴的價(jià)值和員工貢獻(xiàn)，有利于企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，是一種發(fā)展企業(yè)的有效手段[1]。Adler和Hiromoto提出，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式本質(zhì)上就是一種績(jī)效管理模式[2]。倪建慶認(rèn)為，阿米巴模式中的“單位時(shí)間核算制”可以使業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)更為完善，為績(jī)效考核提供統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)[3]。Itami認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)主要是強(qiáng)調(diào)管理會(huì)計(jì)在績(jī)效考核中的應(yīng)用[4]。與上述學(xué)者觀點(diǎn)不同的是，Cooper認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)精神的滿足，業(yè)績(jī)不與工資掛鉤，與傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式不同[5]。

2 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的由來(lái)及目的

2.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的由來(lái)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式也稱稻盛經(jīng)營(yíng)管理方式，就是將企業(yè)整體按職能和作用細(xì)分為各種小的組織形式，為了使這些組織具有隨機(jī)應(yīng)變的能力，要求各部門統(tǒng)一采用“單位時(shí)間核算”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以形成全體員工共同擁有的經(jīng)營(yíng)理念，即獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。稻盛和夫于1959年4月創(chuàng)建了京瓷公司，1984年日本開(kāi)放電氣通信行業(yè)，允許民間資本進(jìn)入時(shí)又創(chuàng)立了第二電電公司（KDDI公司）。在當(dāng)時(shí)的歷史背景下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的外界環(huán)境不斷變化，面臨巨大挑戰(zhàn)，稻盛和夫意識(shí)到企業(yè)要想生存則必須不斷根據(jù)外界環(huán)境的變化隨時(shí)進(jìn)行自身調(diào)整，在阿米巴變形蟲(chóng)的啟發(fā)之下，稻盛和夫創(chuàng)立了一種新型的管理模式，即經(jīng)典的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，其要義在于將組織劃分為獨(dú)立的阿米巴小組，從中選取阿米巴小組負(fù)責(zé)人，由他們來(lái)制定計(jì)劃、核算與管理。為了使全體員工都成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)參與者，還需要培養(yǎng)他們的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，同時(shí)，將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放，從而大幅提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)也能迅速采取應(yīng)對(duì)措施。

2.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的目的

第一，戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。在傳統(tǒng)的直線職能制或事業(yè)部制的企業(yè)中，底層員工一般并不關(guān)心銷售額，也不清楚本部門發(fā)生費(fèi)用的詳細(xì)情況，因此，其缺乏壓縮費(fèi)用、減少浪費(fèi)的動(dòng)力。但當(dāng)企業(yè)被劃分為若干個(gè)阿米巴小組之后（即調(diào)整為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后），每個(gè)阿米巴小組都需要針對(duì)銷售額及費(fèi)用制定詳細(xì)的計(jì)劃，并按要求的時(shí)限及時(shí)公布業(yè)績(jī)。因此，每位員工都會(huì)朝著增加銷售額、縮減費(fèi)用的方向而努力。第二，經(jīng)營(yíng)管理目的，確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度。企業(yè)以實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”為經(jīng)營(yíng)管理原則，通過(guò)經(jīng)營(yíng)信息的數(shù)據(jù)收集實(shí)現(xiàn)可視化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)對(duì)阿米巴組織的費(fèi)用監(jiān)控，在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，能夠及時(shí)調(diào)整和應(yīng)對(duì)，增強(qiáng)了組織的靈活性和適應(yīng)性。第三，發(fā)展目的，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。隨著企業(yè)的日益擴(kuò)張，企業(yè)管理者和部門負(fù)責(zé)人的管理幅度加大，很難做到精細(xì)化管理。但組織細(xì)分后的阿米巴小組負(fù)責(zé)人更容易根據(jù)具體情況把握本小組的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，將相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力下放到阿米巴小組的負(fù)責(zé)人，使其萌生主人翁的責(zé)任感，繼而更加盡力地提升其小組的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，由此就完成了其立場(chǎng)從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變。這樣可以培養(yǎng)出更多具有經(jīng)營(yíng)責(zé)任意識(shí)和利潤(rùn)價(jià)值思維的管理型人才。

3 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)及其原則

3.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)概述

經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是由日本企業(yè)家松下幸之助率先提出的概念，目的是幫助管理者一目了然地掌握經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，在此基礎(chǔ)上作出正確的經(jīng)營(yíng)判斷。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)基于“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)理念，利用“單位時(shí)間核算表”緊密結(jié)合市場(chǎng)數(shù)據(jù)，第一時(shí)間反饋市場(chǎng)變化，及時(shí)將情況反映到現(xiàn)場(chǎng)，目的是確立市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)機(jī)制，營(yíng)業(yè)部門產(chǎn)生的利潤(rùn)一部分作為營(yíng)業(yè)傭金分配給了制造部門，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)、銷售、費(fèi)用、時(shí)間等部分的量化，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的公開(kāi)透明，真正做到會(huì)計(jì)信息為管理決策服務(wù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)落地的核心工具就是“單位時(shí)間核算表”。在橫向上，“單位時(shí)間核算表”由3個(gè)核心要素構(gòu)成：計(jì)劃業(yè)績(jī)、實(shí)際業(yè)績(jī)、差異分析，次月初召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)時(shí)，運(yùn)用“單位時(shí)間核算表”分析差距產(chǎn)生的原因，并據(jù)此制定改善方案。在縱向上，“單位時(shí)間核算表”通常由7個(gè)核心要素構(gòu)成：銷售收入、成本、經(jīng)營(yíng)毛利、投入人員、工作時(shí)間、人均單位價(jià)值和單位時(shí)間附加值?！皢挝粫r(shí)間核算表”有兩種格式，即“生產(chǎn)部門”核算表和“銷售部門”核算表?！皢挝粫r(shí)間核算表”是企業(yè)內(nèi)部重要的組織溝通語(yǔ)言，做到從目標(biāo)計(jì)劃的制定到過(guò)程監(jiān)控，再到績(jī)效考核、數(shù)據(jù)挖掘分析、管理改善措施等方面全面覆蓋。

3.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的七原則

第一，一一對(duì)應(yīng)原則。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)，物品和資金都在時(shí)刻流動(dòng)，而經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的職能之一就是保證它們的流動(dòng)，因此，所有與物品和資金流動(dòng)有關(guān)的票據(jù)都要據(jù)實(shí)處理，構(gòu)建透明的監(jiān)督機(jī)制，使員工間相互信任，實(shí)現(xiàn)一一對(duì)應(yīng)的原則。第二，雙重確認(rèn)原則。在稻盛和夫所推崇的“以心為本”的經(jīng)營(yíng)理念之中又衍生了雙重確認(rèn)原則，這是因?yàn)榈臼⒑头蛘J(rèn)為人性不是僅有弱點(diǎn)，也有可靠之處，所以需要建立制度加以約束，既可以防止員工一念之間鑄成大錯(cuò)，同時(shí)也是對(duì)員工的一種保護(hù)。在阿米巴小組獨(dú)立核算的模式下，要形成一個(gè)包括兩人或兩人以上的員工、部門監(jiān)督確認(rèn)體系，掌握經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。第三，完美主義原則。無(wú)論是研發(fā)、生產(chǎn)還是銷售方面，稻盛和夫都要求100%的完美，哪怕完成99%也絕不通融。完美主義原則也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，經(jīng)營(yíng)者需嚴(yán)格審查以求無(wú)任何紕漏，同時(shí)，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面嚴(yán)格踐行這種完美主義原則。第四，筋肉堅(jiān)實(shí)原則。當(dāng)企業(yè)股票上市時(shí)，為讓股民信任企業(yè)必然要維護(hù)積極健康的企業(yè)形象，并遵循收入和費(fèi)用的配比原則，具體措施如下：首先，減少固定費(fèi)用，壓縮生產(chǎn)成本；其次，及時(shí)清理庫(kù)存，警惕庫(kù)存積壓導(dǎo)致的不良資產(chǎn)；最后，堅(jiān)決消除不產(chǎn)生利潤(rùn)的資產(chǎn)，同時(shí)，警惕固定費(fèi)用的增加。第五，提升核算效益原則。提升核算效益可以促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要增加流動(dòng)資金、強(qiáng)化財(cái)務(wù)體系。當(dāng)核算效益得到提升后，企業(yè)內(nèi)部留存和自由資本比率增加，用于未來(lái)新投資的資金比例提升。第六，現(xiàn)金本位的經(jīng)營(yíng)原則。該原則為了防止財(cái)務(wù)報(bào)表中收入和費(fèi)用的入賬時(shí)間不一致導(dǎo)致賬面數(shù)與實(shí)際現(xiàn)金數(shù)不符的現(xiàn)象，要求企業(yè)將重點(diǎn)聚焦于現(xiàn)金的流動(dòng)上，以現(xiàn)金為基礎(chǔ)，實(shí)事求是地反映企業(yè)現(xiàn)階段資金使用情況，不能待財(cái)務(wù)結(jié)算后再查看報(bào)表，而是回歸現(xiàn)金，努力提升自由資本比率。第七，玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則。該原則要求將經(jīng)營(yíng)數(shù)字轉(zhuǎn)化為易于理解的數(shù)據(jù)，并據(jù)實(shí)向全體員工公開(kāi)。這種做法有利于培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，讓員工切實(shí)了解企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況和目標(biāo)，達(dá)到全員參與的愿景。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，這有助于增強(qiáng)投資者信心，提升股價(jià)。這種透明的經(jīng)營(yíng)方式也使得經(jīng)營(yíng)者的行為不得不向普通員工公開(kāi)，從某種程度上要求企業(yè)管理者嚴(yán)格自律、公正無(wú)私。

4 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用

4.1 阿米巴KPI績(jī)效考核

阿米巴績(jī)效考核應(yīng)包括KPI績(jī)效考核指標(biāo)，該指標(biāo)主要針對(duì)員工的績(jī)效考核，其中應(yīng)該包含員工的個(gè)人素質(zhì)考核，需要針對(duì)員工的品德、禮儀和責(zé)任心等各種品德進(jìn)行考核。另外，員工的工作態(tài)度是否積極、每天的出勤狀況也應(yīng)有所考核，并作為勞動(dòng)時(shí)間統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)，為前述“單位時(shí)間核算表”提供數(shù)據(jù)。另外，要包括員工專業(yè)知識(shí)的掌握和學(xué)習(xí)以及員工在崗位上的工作能力，這些都是阿米巴績(jī)效考核的內(nèi)容。

4.2 阿米巴銷售業(yè)績(jī)考核

針對(duì)銷售部門的員工，應(yīng)該建立專門的銷售管理方面的阿米巴績(jī)效考核指標(biāo)，需要記錄員工的工作成績(jī)，工作成績(jī)可以從銷售目標(biāo)的完成情況、匯款的完成情況和客戶開(kāi)發(fā)的情況來(lái)考核。銷售部門員工的銷售收入是“單位時(shí)間核算表”中銷售額的數(shù)據(jù)來(lái)源。另外，企業(yè)需要對(duì)員工的工作效率、工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行細(xì)化考核。在創(chuàng)建針對(duì)銷售方面的阿米巴績(jī)效考核表時(shí)，要盡量清晰、細(xì)致地劃分表項(xiàng)，這有利于進(jìn)行更加公平和精準(zhǔn)的考核。

4.3 阿米巴綜合類績(jī)效考核

綜合類阿米巴績(jī)效考核不同于其他考核，這部分需要考核的內(nèi)容較多、牽涉面較廣。針對(duì)企業(yè)的行政人員或者財(cái)務(wù)人員，企業(yè)都可以使用綜合類阿米巴績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)評(píng)估他們的工作能力和成績(jī)，可以利用表格詳細(xì)填寫考核人、考核人所在職位和考核人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況等。

上文介紹了幾種阿米巴績(jī)效考核的內(nèi)容，但企業(yè)真正導(dǎo)入阿米巴管理模式后，還需建立獨(dú)立核算制度和制定財(cái)務(wù)績(jī)效管理表格等。企業(yè)將阿米巴管理模式切實(shí)落地時(shí)，需要建立的績(jī)效考核表格會(huì)更多，而且劃分和評(píng)估也會(huì)更加細(xì)致，這樣才能有效反映企業(yè)和員工的真實(shí)情況。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員只需查看表格就能篩選出人才，了解企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r，能夠降低管理和評(píng)估的難度。

對(duì)于阿米巴管理模式來(lái)說(shuō)，基于人工的阿米巴績(jī)效考核雖然可以記錄考核的內(nèi)容，但由于需要考核的內(nèi)容很多，因此，需要投入較高的人力成本，而且不能做到快速及時(shí)地查看數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)上也不夠完美，企業(yè)需要在統(tǒng)一的平臺(tái)上及時(shí)呈現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

5 阿米巴績(jī)效考核體系實(shí)施的注意事項(xiàng)

5.1 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地

阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的根基，阿米巴經(jīng)營(yíng)的精華就是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，讓全體員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。但企業(yè)若想順利導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，則需要先統(tǒng)一企業(yè)文化。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的植入改變員工以個(gè)人利益為先的思維，培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神。稻盛和夫倡導(dǎo)“敬天愛(ài)人”的理念，以“何謂正確的做人準(zhǔn)則”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的起點(diǎn)，逐漸形成積極良好的企業(yè)文化，這對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)是重要的組成部分。

5.2 合理劃分組織結(jié)構(gòu)

首先，劃分時(shí)需遵循阿米巴組織的劃分條件，即能夠獨(dú)立完成經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最小單位、能夠獨(dú)立進(jìn)行核算的組織、能夠踐行并達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)和戰(zhàn)略方針，依次將企業(yè)重新劃分成若干個(gè)獨(dú)立的阿米巴組織。其次，為阿米巴組織定義明確的核心職責(zé)，從員工中挑選出合適的管理者來(lái)經(jīng)營(yíng)阿米巴。這樣企業(yè)就變成由許多管理者共同經(jīng)營(yíng)，這既能提高員工的工作效率，還能更好地調(diào)控企業(yè)發(fā)展。

5.3 建立阿米巴會(huì)計(jì)核算體系

在阿米巴模式下，阿米巴組織間可以選擇參照市場(chǎng)定價(jià)、協(xié)商定價(jià)、歷史比率定價(jià)、銷價(jià)倒推定價(jià)、絕對(duì)利潤(rùn)定價(jià)等方法，實(shí)行市場(chǎng)化的內(nèi)部交易，確定對(duì)產(chǎn)品及內(nèi)部服務(wù)進(jìn)行交易。在企業(yè)內(nèi)部組織間的交易，要能夠使參與的每個(gè)員工明白組織的成本是多少、銷售收入是多少、產(chǎn)生了多少利潤(rùn)，并通過(guò)企業(yè)內(nèi)部組織間的相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的降本增效。

5.4 提高績(jī)效溝通的有效性

企業(yè)應(yīng)建立全方位的溝通機(jī)制，可以通過(guò)晨會(huì)、業(yè)績(jī)通報(bào)、階段性經(jīng)營(yíng)分析座談會(huì)等形式，形成企業(yè)管理層與阿米巴小組負(fù)責(zé)人和員工之間多層次的交流對(duì)話機(jī)制，使員工進(jìn)一步了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，共同研討績(jī)效目標(biāo)完成進(jìn)度，借助阿米巴小組之間的經(jīng)驗(yàn)交流以改進(jìn)不足，同時(shí)，對(duì)發(fā)展相對(duì)緩慢和滯后、績(jī)效指標(biāo)完成度較低的阿米巴小組產(chǎn)生激勵(lì)和鞭策作用。橫向的績(jī)效比較，能夠激發(fā)各個(gè)阿米巴小組之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使阿米巴小組自發(fā)地改善經(jīng)營(yíng)，引導(dǎo)員工不滿足于現(xiàn)狀，激勵(lì)他們向更高水平發(fā)起挑戰(zhàn)，同時(shí)，讓阿米巴小組負(fù)責(zé)人與員工產(chǎn)生被尊重和被信任的感受，意識(shí)到企業(yè)管理層愿意傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，能夠放心地讓他們獨(dú)立經(jīng)營(yíng)阿米巴，從而增進(jìn)企業(yè)管理層與員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

5.5 建立健全績(jī)效反饋機(jī)制

績(jī)效反饋不僅可以為員工明確努力的方向，還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績(jī)效。績(jī)效反饋分為正式和非正式兩種。正式的績(jī)效反饋可以選用例會(huì)、面談或書(shū)面總結(jié)等形式。在例會(huì)上，分析績(jī)效考核指標(biāo)完成情況，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的理解與完成方法進(jìn)行溝通交流，有利于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。非正式的方式可以通過(guò)由稻盛和夫創(chuàng)造的獨(dú)特“空巴”模式，組織員工在工作之余，采用吃飯、閑聊、暢想未來(lái)等方式。在非正式環(huán)境下“摘掉面具”，放松地表達(dá)員工的真心話和對(duì)工作的不滿，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間身與心的互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共有，進(jìn)而達(dá)成全員一心的目標(biāo)。同時(shí)，在每個(gè)考核階段完成后，由阿米巴小組負(fù)責(zé)人對(duì)員工的績(jī)效考核情況進(jìn)行反饋，詳細(xì)填寫績(jī)效考核反饋表，充分肯定員工的付出和努力，同時(shí)要指出不足，并商討改善方法，從而在下一個(gè)考核周期取得進(jìn)步。

6 結(jié)語(yǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式因其靈活多變、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化而備受企業(yè)管理層關(guān)注，尤其是當(dāng)前國(guó)際環(huán)境中不安定因素增多，國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，企業(yè)如何引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，做好企業(yè)績(jī)效考核工作，讓員工對(duì)企業(yè)有責(zé)任感、對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)有成就感，激發(fā)企業(yè)的活力和員工的創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步增長(zhǎng)非常重要。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)及其在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用不能僵化、不能機(jī)械，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定切實(shí)可行的落地方案，只有這樣才能真正地“消耗吸收”好的管理方法，提高管理水平，擁有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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