跨國(guó)大企業(yè)的裁員公關(guān)方略

東剛 金點(diǎn)強(qiáng) 曹佳麗

進(jìn)入2023年，一波波新的裁員浪潮席卷全球。1月18日微軟宣布3月底前裁員1萬(wàn)人，同日亞馬遜公司啟動(dòng)新一輪裁員1.8萬(wàn)人計(jì)劃，3月20日亞馬遜公司宣布再次裁員9000人。1月20日谷歌公司宣布裁員1.2萬(wàn)人，2月迪士尼公司宣布計(jì)劃裁員7000人，3月臉書(shū)母公司Meta計(jì)劃裁員1萬(wàn)人。Meta其實(shí)裁員并不久，2022年11月剛剛宣布要解雇1.1萬(wàn)名員工。以上所說(shuō)的公司都是有名的大公司，還有很多一般人不是很熟悉的中小公司，存在更多的裁員現(xiàn)象。裁員的背后，是全球經(jīng)濟(jì)放緩的大背景和眾多企業(yè)越來(lái)越不好過(guò)的小日子。

裁員使得企業(yè)瘦身、避險(xiǎn)、過(guò)冬，但是對(duì)于被裁掉的個(gè)人來(lái)說(shuō)，則可能是自己和家庭的一個(gè)困難或?yàn)?zāi)難。裁員之際，企業(yè)與員工之間，社會(huì)觀感與公司品牌之間，可能會(huì)產(chǎn)生不小的矛盾。一旦處理不當(dāng)，還可能產(chǎn)生很多問(wèn)題，比如損壞設(shè)備、罷工抗議等等，包括帶來(lái)不菲律師費(fèi)的勞務(wù)訴訟。在裁員問(wèn)題上，跨國(guó)大企業(yè)是怎么做的呢？他們又采取了哪些公關(guān)方略，將負(fù)面影響和損失降到最低？以下，我們嘗試作一下分析，以作啟示和借鑒。

裁員原因多：斷臂求生、騰籠換鳥(niǎo)、并購(gòu)重組

跨國(guó)大企業(yè)裁員原因林林總總，主要原因有降低成本、轉(zhuǎn)型升級(jí)和破產(chǎn)并購(gòu)等方面。最主要的一個(gè)原因是斷臂求生以降低成本。在經(jīng)濟(jì)放緩、貿(mào)易衰退期間，市場(chǎng)上的消費(fèi)需求不足，企業(yè)營(yíng)收隨之下降，對(duì)于跨國(guó)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)源節(jié)流兩方面之中既然開(kāi)源不得，就要轉(zhuǎn)而考慮節(jié)流。就節(jié)流而論，無(wú)疑裁員效果最為突出，可以直接快速降低成本，而且越是大企業(yè)，員工工資待遇好，人力成本更高，裁員降低成本的效果就更明顯。因此也就不難理解，在2008年金融危機(jī)期間，僅美國(guó)花旗集團(tuán)一家就裁掉了7.3萬(wàn)人，美國(guó)銀行裁掉了3.5萬(wàn)人，高盛集團(tuán)裁員3000人，硅谷各大科技巨頭也紛紛裁員。當(dāng)然這種裁員，影響很大，致使人心惶惶，令人感到經(jīng)濟(jì)衰退陰云更是籠罩全球。

另外一個(gè)原因是騰籠換鳥(niǎo)、轉(zhuǎn)型升級(jí)?？萍及l(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式的影響，對(duì)大企業(yè)的巨大沖擊歷來(lái)很大，蒸汽革命、電力革命、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)普及等等每一次變化，都與大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、生生死死息息相關(guān)。在每一次變化之際，一些老牌企業(yè)也難免會(huì)倒在歷史長(zhǎng)河之中，而新興的“獨(dú)角獸”企業(yè)則趁此機(jī)會(huì)脫穎而出。面對(duì)大的變局、各種變化，最好的應(yīng)變策略就是主動(dòng)變化、以變應(yīng)變，包括提高生產(chǎn)效率、淘汰一些人員，造成結(jié)構(gòu)性失業(yè)。在汽車(chē)行業(yè)，這種情況更為明顯，隨著造車(chē)機(jī)器人技術(shù)的發(fā)展，使用的人員相對(duì)更少，而電動(dòng)汽車(chē)的飛速發(fā)展又加劇了這一過(guò)程。2019年各大傳統(tǒng)車(chē)企紛紛宣布要裁員，寶馬公司計(jì)劃2022年前裁員6000人，奧迪公司計(jì)劃2025年前裁減9500人，現(xiàn)代公司計(jì)劃2025年前裁員20%，福特汽車(chē)計(jì)劃裁員1.2萬(wàn)人，還要關(guān)閉歐洲的5家變速箱工廠……這些主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整，是大企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、轉(zhuǎn)型升級(jí)，但無(wú)疑在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，造成了新的失業(yè)。

還有就是在弱肉強(qiáng)食、破產(chǎn)并購(gòu)之際，裁員隨之發(fā)生。企業(yè)破產(chǎn)被并購(gòu)后，新的大企業(yè)在整合原企業(yè)過(guò)程中，為了企業(yè)管理便利、壓縮成本需要，甚至包括整飭組織、統(tǒng)一文化的需要，有一批員工很容易被裁掉。因此企業(yè)破產(chǎn)并購(gòu)?fù)殡S著一輪輪裁員，2022年埃隆 · 馬斯克收購(gòu)?fù)铺睾?，很快宣布裁員3700人，約占員工總數(shù)的一半，之后小的調(diào)整還持續(xù)不斷。而最近瑞士銀行收購(gòu)瑞士信貸銀行，根據(jù)法新社的報(bào)道，約3萬(wàn)人會(huì)被裁員。

裁員方略之一：成立專門(mén)裁員工作組織，制定詳細(xì)方案流程

裁員既然如此難以避免，在優(yōu)化重組中減少裁員“次生災(zāi)害”則成為跨國(guó)大企業(yè)不得不考慮的事情。有的大企業(yè)在裁員工作進(jìn)行前，未雨綢繆做了重要的準(zhǔn)備工作，包括組織培訓(xùn)，成立專門(mén)的裁員工作組織，統(tǒng)一工作實(shí)施中的思想認(rèn)識(shí)，甚至有的還聘請(qǐng)專業(yè)的裁員公司介入，對(duì)每一名被裁員者的背景調(diào)查、情緒個(gè)性、特長(zhǎng)技能、未來(lái)職業(yè)規(guī)劃等加以摸底，并為之設(shè)計(jì)個(gè)性化的面談建議。在2011年諾基亞與埃森哲簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議之際，隨著諾基亞把塞班操作系統(tǒng)的研發(fā)外包給埃森哲，原來(lái)諾基亞的約3000名員工要被裁離轉(zhuǎn)到埃森哲。為此，諾基亞組織了專門(mén)工作組織，制訂詳細(xì)裁員方案，提前一個(gè)月就對(duì)大家進(jìn)行思想疏導(dǎo)，在合適時(shí)機(jī)又聯(lián)絡(luò)埃森哲逐步介入。這就給了很多人以充分時(shí)間考慮出路，也留給兩個(gè)大企業(yè)以觀察與反應(yīng)余地，整個(gè)裁員過(guò)程也就條理清晰、有條不紊，最終過(guò)渡順利。

制訂裁員方案時(shí)，細(xì)致的人性化的方案，毫無(wú)疑問(wèn)更容易被員工接受。2008年前后，德國(guó)電信裁員時(shí)就考慮到了文化價(jià)值觀因素，對(duì)被裁員工順序做了原則性規(guī)定，安排先裁下培訓(xùn)期員工，次之是單身員工，接著是結(jié)婚了但尚未有子女的員工，最后才是結(jié)婚有孩子的員工。這種人性化安排受到了歡迎，更得到了理解。

相比之下，有些欠考慮的裁員則立刻成為巨大的負(fù)面事件。2022年3月17日上午，英國(guó)航運(yùn)公司P&O的經(jīng)理們受命，突然電話通知800名英國(guó)員工，告知他們被裁員了。裁員的原因，是這家每年運(yùn)送約1000萬(wàn)名乘客的英國(guó)客運(yùn)大公司，因?yàn)樾鹿谝咔槊磕晏潛p了約1億英鎊，難以持續(xù)之下，就決定裁減800名英國(guó)員工，改而使用更便宜的哥倫比亞工人或臨時(shí)工人來(lái)替代。從來(lái)未接到任何相關(guān)消息的這些員工，得到消息后自然情緒非常激動(dòng)，有的員工在這個(gè)公司工作了30余年，也毫不留情地被突然辭退，有的夫妻兩人則瞬間雙雙丟失工作。很多人開(kāi)始集體抗議，在多佛港口許多員工干脆停止工作，拒絕下船離開(kāi)。最后P&O公司又聘請(qǐng)來(lái)私人安保公司的保安，強(qiáng)行帶離這些員工下船，這又造成了更不好的影響。這件事情引起輿論大嘩，甚至引起了英國(guó)政府的不滿，英國(guó)海事部長(zhǎng)、英國(guó)首相發(fā)言人都譴責(zé)了這種十分不當(dāng)、甚至違法的裁員方式。

裁員方略之二：加強(qiáng)與員工的交流溝通，尊重和理解員工的情感

真誠(chéng)為本是常理，在裁員之時(shí)更宜如此。尊重員工、把員工作為一個(gè)“人”而非只是企業(yè)“資本”來(lái)對(duì)待，在裁員過(guò)程中，也是有意義的。當(dāng)公司以誠(chéng)待之，員工也會(huì)有積極的反饋。1999年，惠普公司因?yàn)槭艿浇?jīng)濟(jì)衰退和電信行業(yè)不景氣的影響，剝離了安捷倫公司（Agilent），但是惠普公司的文化對(duì)安捷倫公司的影響依然存在，包括努力對(duì)員工給與誠(chéng)實(shí)對(duì)待。在2001年10月，安捷倫公司面臨電信行業(yè)的不景氣，在辭退了約5000名臨時(shí)工后，又想盡辦法進(jìn)行近3億美元的開(kāi)支消減，但是仍然維持補(bǔ)助，不得不要裁員8000名全職員工。這時(shí)候令人感動(dòng)的事情發(fā)生了，很多被裁員工盡心盡職站好最后一班崗，把這種工作狀態(tài)作為最好的禮物，回饋給安捷倫公司。

能夠出現(xiàn)這種良好狀況，與安捷倫公司所做的工作分不開(kāi)。安捷倫公司在經(jīng)營(yíng)面臨困難時(shí)，及時(shí)與員工保持溝通，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、自救舉措內(nèi)容等等，由高層通過(guò)電子郵件讓員工了解，公司上下實(shí)現(xiàn)了信息共通。有的安捷倫公司員工談到的最深印象是，公司高層發(fā)出的很多電子郵件，管理層無(wú)數(shù)次面談，包括首席執(zhí)行官內(nèi)德 · 巴恩霍特在不得不宣布裁員之時(shí)，所表現(xiàn)的坦誠(chéng)和對(duì)被裁員工的不舍之情。巴恩霍特在向華爾街公布季度虧損之前，通過(guò)公司內(nèi)部廣播系統(tǒng)向大家講話，跟員工說(shuō)雖然非常無(wú)奈，他仍然希望員工從他口中聽(tīng)到，而非從新聞里得知公司要裁員的消息。巴恩霍特的努力包括，把自己在公司工作的家庭成員也列入了裁員名單，同等對(duì)待。巴恩霍特和安捷倫公司并非僅僅只通過(guò)言辭來(lái)表達(dá)，除公司中高層對(duì)被裁員工情感撫慰和心理疏導(dǎo)之外，還提供了公司解聘賠償計(jì)劃，提供了至少3個(gè)月的工資，并成立專門(mén)工作小組、聘請(qǐng)第三方專業(yè)人士來(lái)輔助，幫助緩解員工壓力，對(duì)未來(lái)的工作提出建設(shè)性意見(jiàn)，幫助他們盡快適應(yīng)再就業(yè)的新環(huán)境。

安捷倫公司的努力，也獲得了應(yīng)有的回報(bào)。安捷倫公司繼續(xù)培養(yǎng)著靈活、進(jìn)取的企業(yè)精神，渡過(guò)了危機(jī)，在電子測(cè)量業(yè)務(wù)方面長(zhǎng)期保持了全球第一，在2013財(cái)年?duì)I收為28.88億美元。此外化學(xué)分析和生物測(cè)試業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速，收入甚至高達(dá)38.94億美元，成為資本市場(chǎng)的寵兒，其表現(xiàn)甚至比惠普公司還要好。

裁員方略之三：給予合理滿意的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，提供切實(shí)的就業(yè)支持與服務(wù)

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是很多員工面臨裁員時(shí)最關(guān)注的內(nèi)容，既然裁員已經(jīng)無(wú)法避免，那么爭(zhēng)取裁員補(bǔ)償金，為工作過(guò)渡期獲得盡可能的經(jīng)濟(jì)保障，就成為大家最直接的訴求。裁員補(bǔ)償金的多少，是大企業(yè)和員工的一個(gè)博弈過(guò)程，員工固然有很多無(wú)奈，企業(yè)也同樣處于困難時(shí)期，付出這一筆筆補(bǔ)償金也是價(jià)格不菲、很不容易。為了做好裁員，一些大企業(yè)在裁員補(bǔ)償金方面，在遵循當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)的情況下，一般采取的都是比較令員工滿意的標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)國(guó)內(nèi)勞動(dòng)法規(guī)定裁員補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)一般是N+1，有的跨國(guó)大企業(yè)在裁員時(shí)實(shí)際給的補(bǔ)償金要高一些。2014年微軟收購(gòu)諾基亞手機(jī)部門(mén)，對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)裁員的諾基亞員工給出的基本標(biāo)準(zhǔn)是N+2。同時(shí)，不同部門(mén)留給員工的帶薪找工作的緩沖期也不同，有的是2個(gè)月，也就是N+2+2，有的是5個(gè)月，即N+2+5。這樣較高的補(bǔ)償金緩解了被裁員工的經(jīng)濟(jì)壓力，避免了糾紛，體現(xiàn)了大企業(yè)的溫暖。

幫助被裁員工尋找新職業(yè)，從根本上來(lái)說(shuō)，更是非常溫暖的方法。單一員工所擁有的資源，比較大企業(yè)來(lái)說(shuō)要少的多。有的企業(yè)在裁員之際，聯(lián)絡(luò)資源幫助員工提供就業(yè)信息與服務(wù)，推薦就業(yè)技能與職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)，這些措施也受到了被裁員工的歡迎。1987年法國(guó)北方鋼鐵公司因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不得不進(jìn)行大量裁員，從1980年代初的最多15萬(wàn)人，裁員到1990年代后期的5萬(wàn)余人。這家公司成立于1941年，在1980年代已成為歐洲最大的冶金企業(yè)，但是即使作為如此大公司，面臨如此大幅度的裁員，各方面的壓力也是非常之大。

為了解決這些問(wèn)題，北方鋼鐵公司在1983年成立了工業(yè)和就業(yè)開(kāi)發(fā)公司，專職幫助被裁員工再就業(yè)。這個(gè)工業(yè)和就業(yè)開(kāi)發(fā)公司從1992年起，平均每年在法國(guó)各地創(chuàng)立各類(lèi)中小企業(yè)600多家，吸納被裁員員工1000多人，截止到1997年底，共創(chuàng)建中小企業(yè)約4000家，安置被裁員人員7600多人。公司根據(jù)員工技能特長(zhǎng)幫助員工聯(lián)絡(luò)各種合適崗位，對(duì)于愿意創(chuàng)業(yè)員工則聯(lián)合當(dāng)?shù)貏趧?wù)部門(mén)提供便利，甚至獲得啟動(dòng)資金的支持。有的想開(kāi)設(shè)一家面包房的員工，甚至可以得到73萬(wàn)法郎的無(wú)償資助。這些舉措取得了積極效果，在北方鋼鐵公司這次裁員約10萬(wàn)人的情況下，歷時(shí)多年持續(xù)幫助了大部分員工。

2001年前后，摩托羅拉公司在全球裁員約2.3萬(wàn)人時(shí)，也對(duì)被裁員工的再就業(yè)做了很多工作。首先是爭(zhēng)取內(nèi)部消化，匯總了全公司的空缺崗位，要求優(yōu)先招聘被裁部門(mén)員工、被裁人員。對(duì)于那些在內(nèi)部招聘上沒(méi)有獲得合適機(jī)會(huì)的人員，則幫他們提供簡(jiǎn)歷、面試細(xì)節(jié)等情況在內(nèi)的就業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)這些既具體又實(shí)用的措施，去努力幫助那些被裁員工。有的被裁員工表示，以后如有機(jī)會(huì)，還想重返摩托羅拉工作，有的則離開(kāi)之際也無(wú)怨言。實(shí)際上摩托羅拉的這種做法，也符合大企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展需求，一方面保持了裁員中的公司穩(wěn)定，一方面也提高了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。留任的員工在此過(guò)程中則獲得了技能升級(jí)培訓(xùn)，提升了自己的技術(shù)管理水平，這對(duì)于公司轉(zhuǎn)型升級(jí)也是人力資源的重要儲(chǔ)備。

總體說(shuō)來(lái)，在改革開(kāi)放的時(shí)代，越來(lái)越多的跨國(guó)大企業(yè)進(jìn)入了中國(guó)，也有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大起來(lái)，甚至成為跨國(guó)大企業(yè)。在2022年，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明共有145家中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了世界500強(qiáng)企業(yè)。早些年世界各國(guó)跨國(guó)大企業(yè)面臨的裁員情況，也已經(jīng)成為中國(guó)大企業(yè)需要認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。在不確定的時(shí)代，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好不得不裁員、重整行裝再出發(fā)的準(zhǔn)備，是妥善面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)周期性衰退、突發(fā)黑天鵝事件的應(yīng)有做法，也是積極面對(duì)技術(shù)突破而轉(zhuǎn)型升級(jí)的主動(dòng)做法。在終身雇傭、永不裁員越來(lái)越難以為繼的時(shí)代，把裁員做到更專業(yè)化、更有人情味和更富社會(huì)責(zé)任感，其意義就顯得更重要了。