李歆庭

在項目進度管理中，用于量化考核的項目計劃的顆粒度如何？如何最大程度減弱員工個性化帶給工作目標的影響，快速培養(yǎng)起符合公司業(yè)績導向的人才，從而保持高質(zhì)量量化結(jié)果？這些問題都需要企業(yè)用標準化（SOP，Standard Operation Procedure）管理來解決。量化、信息化與標準化是無法分割的三位一體。部門從2019年初就開始在部門試行量化考核，并隨之組建管理創(chuàng)新小組建立起信息化及工作標準化，取得了很好的效果。目前該創(chuàng)新成果已廣泛應(yīng)用于公司各工程項目管理，成為公司必不可少的管理工具。筆者將多年在500強外資企業(yè)的主計劃工作經(jīng)驗，結(jié)合央企的文化及管理背景，提出管理創(chuàng)新并推進落地實施。

一、實施創(chuàng)新的背景

隨著核電事業(yè)在國內(nèi)的蓬勃發(fā)展，公司承接的核電項目不斷增加。部門做為公司的技術(shù)主力軍，共計9個業(yè)務(wù)板塊，約180名左右的員工。響應(yīng)集團提出的JYKJ管理方式，強調(diào)計劃為首和考核量化，無疑是部門管理發(fā)展的需要，這要求管理團隊具備基于量化管理的能力和習慣。但技術(shù)人員往往工作在一線，越是在一線，處理的越是具體業(yè)務(wù)，形成的工作習慣也是處理一個個具體的事務(wù)性問題。這將對原有的管理提出新的挑戰(zhàn)，需要管理者開拓管理創(chuàng)新的思路。

為了把JYKJ在日常工作管理中充分落地，部門從2019年初開始探索量化考核計劃完成情況。因當時無信息化工具，部門一直采用EXEL表進行跟蹤管理并在周例會上進行原因分析。以2021年5月份的部門對各專業(yè)板塊量化考核為例，因受制于EXEL表格的局限性，僅能管理到重點工作，計劃顆粒度過粗，無法充分暴露問題，量化考核結(jié)果還會引起爭議。例如保護系統(tǒng)板塊共8項完成率50%，與綜合管理板塊共2項完成率98%，誰的工作完成情況更好？僅憑這幾條計劃做為樣本是無法定論的。此外，對于工時記錄，計劃下達時間，完成時間，預警狀態(tài)等都無法管理。雖然當時受限于信息化，對計劃管理有一定的局限，但部門已經(jīng)邁出了量化考核的第一步，也開啟了管理創(chuàng)新的篇章。在接下來的幾個月里，部門從量化考核開始，建立起信息化及工作標準化的一系列創(chuàng)新工作，不斷將JYKJ 推進融入到日常工作中。

二、量化考核

“量化考核（即量化管理）”是在國際上最為前沿的一整套企業(yè)管理模式，被譽為 “企業(yè)終極管理模式”。是在經(jīng)過對全球上百家百年標桿企業(yè)的跟蹤對比、分析后總結(jié)出的適用于所有這些企業(yè)共同的成功奧妙。完全以數(shù)據(jù)代替語言和文字的印象性描述，消除因工作人員的表達能力不同而使績效評定不準，使員工的評定更客觀，更貼近企業(yè)的目標?？鐕髽I(yè)通常對供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)階段進行量化，例如將整條鏈分為P10-P13。其中P10-P11是從需求轉(zhuǎn)訂單時間，屬訂單管理部門工作考核；P11-P12是生產(chǎn)到入庫時間，屬生產(chǎn)部門工作考核；P12-P12.1是等待客戶發(fā)出發(fā)運指令，屬銷售部門工作考核；P12.1-P13是運輸至客戶所需時間，屬物流部門工作考核。每個部門按所屬工作環(huán)節(jié)還會內(nèi)部做細分并量化管理，例如在P11-P12之間（生產(chǎn)部門），會細分為P11.1物料備齊時間、P11.2生產(chǎn)時間、P11.3成品入庫時間。通過不同層級的量化管理，達到公司精益管理的目的。因篇幅有限，此處不做這部分的過多介紹。部門正是借鑒以上管理經(jīng)驗，從2019年初開始著手量化考核各板塊工作，并進行原因分析。經(jīng)過不斷創(chuàng)新，最終提高了量化考核的精度。

量化管理的三要素為“時量”、“數(shù)量”與“質(zhì)量”。“時量”主要指完成工作的時間量，例如“30天內(nèi)”；“數(shù)量”是指宛成工作的數(shù)量，例如“10份”；“質(zhì)量”是指完成工作的標準，例如“完成PLS機柜配置圖”。三者相互依存，如同三維空間中，確定一個點位置的三個坐標，缺一不可。當數(shù)據(jù)量累積到足夠多時，績效也就如實地“量化”出來，共性問題也就如實地暴露出來，應(yīng)及時采取措施解決問題。完成這三要素的信息收集必然需要信息化，這推動我們著手去建立信息化工具。

三、信息化

通過以上量化管理三要素的數(shù)據(jù)積累，能夠及時發(fā)現(xiàn)共性問題并及時解決，以此提高未來工作效率及工作質(zhì)量。但這些多緯度的數(shù)據(jù)積累僅靠EXEL無法實現(xiàn)，這必然依據(jù)龐大的數(shù)據(jù)庫。所以說，量化管理必然離不開信息化的支持；離開信息化，量化管理要么寸步難，行要么流于形式。

雖然P6是項目管理的常用信息工具，但如果將P6推廣至各部門的業(yè)務(wù)板塊，會受到資金及P6軟件對邏輯性要求的限制。首先，需要開通足夠多的帳戶，這需要一筆預算資金；其次，P6各條計劃有邏輯關(guān)聯(lián)，而現(xiàn)實的班組子計劃中，經(jīng)常是幾條計劃同步進行，無法完全建立先后的邏輯關(guān)系。所以P6更適合由項控從關(guān)鍵節(jié)點工作進行管理，不適合群體使用，例如項目計劃分解后的需部門全體人員反饋的班組子計劃。這就需要另拓可多人同時辦公的軟件進行管理，可以做計劃分解，時時更新數(shù)據(jù)，最好還能時時顯示量化結(jié)果。但是，擺在眼前的問題是：資金從哪里來？如果提交申請報告，請示預算再選擇供應(yīng)商，這個過程可能需要半年甚至更長時間。經(jīng)多處打聽，部門現(xiàn)有原微軟免費贈送的用于軟件開發(fā)的一款軟件——TFS（Team Foundation System）。TFS有超大的數(shù)據(jù)管理功能，且統(tǒng)計結(jié)果可以設(shè)置成餅狀圖、柱狀圖等展現(xiàn)出來，并時時更新，同時又可以做層級分解。TFS所具備的數(shù)據(jù)管理、分解及統(tǒng)計結(jié)果展現(xiàn)的功能基本滿足量化管理，且超出原預期（原預期用ACCESS）。因是現(xiàn)成軟件，所以無需任何費用，可立即著手改良創(chuàng)新。

依據(jù)計劃的分解層級、組織機構(gòu)并結(jié)合TFS的功能，創(chuàng)新小組將項目計劃及班組子計劃管理建成模型：項目計劃下到部門各板塊經(jīng)理是第一層級（即控制協(xié)調(diào)計劃）。板塊經(jīng)理按本板塊固有的工作環(huán)節(jié)將計劃分解行動項到板塊內(nèi)員工，為第二層級，即班組子計劃。第一層級獲得的數(shù)據(jù)，即每月任務(wù)按時完成率、及時預警率等用于板塊間考核；第二層級獲得的數(shù)據(jù)，用于板塊內(nèi)員工的績效考核。

當員工登陸TFS主頁時，頁面左上角的<我的本月待完成工作項>顯示該員工本月待完成的班組子計劃；左下角<計劃和板塊行動項關(guān)聯(lián)表>顯示本月待完成的項目計劃。當點擊圖標時，此條項目計劃所包含的下層班組子計劃會顯示出來，可知道班組的完成情況。當最后一條班組子計劃關(guān)閉后，完成時間會自動傳遞到項目計劃，自動將該時間做為項目計劃完成時間。右上角是當月項目計劃條數(shù)和完成情況。雙擊對應(yīng)的方塊，會立即顯示對應(yīng)的計劃細目，方便工作人員隨時查看。

主頁下半部分分別從板塊（即班組）、項目、計劃完成時間三個維度時時顯示計劃完成情況。通過三個維度的時時量化，使板塊間的工作、項目間的計劃數(shù)一目了然。

當進入單條計劃的操作界面時，能夠清楚地記錄計劃管理所需要的所有信息（工期、計劃完成時間、實際完成時間等），既可追蹤單條計劃的狀態(tài)，又可以時時量化統(tǒng)計結(jié)果。同時，借鑒SAP具備的自動郵件提醒功能，也在TFS中相應(yīng)地設(shè)置各工作環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)時自動觸發(fā)郵件提醒的功能。每一步工作完成后，下一環(huán)節(jié)人員都會收到郵件以便及時啟動工作。此功能類似于運轉(zhuǎn)機器的每一工作單元結(jié)束后，觸發(fā)下一單元工作的信息傳遞。

四、標準化

如果一個板塊做20條A項目任務(wù)，2條B項目任務(wù)；另一板塊做25條B項目任務(wù)，2條B項目任務(wù)，誰的績效更高？回答這個問題的兩個前提：一是任務(wù)計劃的顆粒度一致；二是操作程序要一致，即標準化程序SOP（Standard Operation Procedure），也就是管理需要標準化，否則無法量化。

不同項目與各業(yè)務(wù)板塊各自溝通，如果沒有標準的溝通方式，會使管理水平受人的差異性影響較大。項目間各自管理的差異性對項目間資源平衡與分配也帶來一定困難。

為了解決以上問題，我們就需要建立工作標準化。形象地說，標準化管理就是把工作（比如項目計劃）建成一套固定系統(tǒng)（好比運轉(zhuǎn)的機器），每個工作人員都是這一系統(tǒng)（機器）的一個部件，當員工工作習慣形成后，系統(tǒng)會進入自動運轉(zhuǎn)，從而提高溝通質(zhì)量及效率，最大化地消除了人為差異的因素。所以創(chuàng)新團隊在建立信息化的同時，同步建立了計劃管理標準化，固化每月固定的日期做固定的工作。

五、實施成果

在組建創(chuàng)新團隊時，我們在9個板塊中選取2個典型板塊做樣本，參與到團隊中，邊討論邊上線實踐。排除問題后，其余板塊跟進的方式。通過這各方式，使TFS及標準化從無到有，推廣至部門所有板塊，僅用1個月時間便全部上線使用。

從2022年10月份60項計劃的管理到12月份達到202項計劃的考核，創(chuàng)新成果提升了部門的量化考核精準度，增強了部門計劃管理能力，提高部門與項目組織的工作效率。目前該成果已向公司內(nèi)各業(yè)務(wù)部門推廣使用。

量化考核、信息化與標準化管理是無法分割的三位一體。離開量化考核，企業(yè)和部門對于項目管理的考核會缺少客觀性。無信息化工具，量化考核成為空談。量化考核同時離不開標準化，否則用來考核的工作任務(wù)顆粒度不均，且受員工個性化差異影響過大?；谝陨?，部門著手于量化管理，并隨后建立了信息化及標準化。三者同時運轉(zhuǎn)，為今后各項目進度的持續(xù)管理提升奠定了基礎(chǔ)及開辟了廣闊的發(fā)展道路。

（作者單位：國核自儀系統(tǒng)工程有限公司）