任鴻翠 卜興邦

摘 要 無論在何種社會制度的國家，都有大量的國有企業(yè)。國企對于一個(gè)國家的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。他們可以在短期內(nèi)影響資源配置，集中力量辦大事，但是國企的經(jīng)營效率一直以來飽受詬病。其原因是多樣的，而現(xiàn)有的研究主要從政策負(fù)擔(dān)重，代理問題嚴(yán)重等角度解釋經(jīng)營效率低下的原因，鮮有學(xué)者關(guān)注國有企業(yè)的現(xiàn)金管理困境?，F(xiàn)金作為企業(yè)最重要的流動(dòng)資產(chǎn)之一，貫穿企業(yè)運(yùn)營的方方面面。擁有一套行之有效的現(xiàn)金管理體系對國有企業(yè)非常重要。因此，本文在總結(jié)現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)金管理體系的全過程，聚焦于中國國有企業(yè)的現(xiàn)金管理狀況，為類似企業(yè)的現(xiàn)金管理提供一個(gè)可參考的范例。

關(guān)鍵詞 工業(yè)企業(yè)；資金管理；降本增效；預(yù)算管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.01.009

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中擁有極為特殊又非常重要的地位，他們是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。近年來，我國國有企業(yè)不斷在開放中成長、在改革中壯大，有效發(fā)揮了國民經(jīng)濟(jì)“穩(wěn)定器”和“壓艙石”作用。根據(jù)國資委的相關(guān)數(shù)據(jù)，近20年來，國有企業(yè)管理的資產(chǎn)總額增長了20.49倍，銷售額增長8.3倍，凈利潤增長42.3倍。這些數(shù)據(jù)表明，國企的運(yùn)營效率雖然有了顯著提高，但仍有提升空間。

當(dāng)前，全球疫情和經(jīng)貿(mào)形勢不確定性很大，國企一手要抓好企業(yè)發(fā)展，一手要盡到社會責(zé)任，發(fā)展任務(wù)艱巨，改革形勢緊迫。在內(nèi)外部壓力的驅(qū)動(dòng)之下，國有企業(yè)改革的號角再次吹響。通過加快深化改革，讓企業(yè)機(jī)制活起來，讓布局結(jié)構(gòu)優(yōu)起來，讓發(fā)展動(dòng)力強(qiáng)起來，使國有企業(yè)治理體系更加成熟定型，經(jīng)營運(yùn)作更具活力效率，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨優(yōu)化協(xié)調(diào)，國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力將進(jìn)一步增強(qiáng)，以國企改革的綜合成果更好地服務(wù)黨和國家事業(yè)發(fā)展大局。

一、現(xiàn)金管理研究現(xiàn)狀與我國企業(yè)情況

企業(yè)運(yùn)營的方方面面都離不開“錢”，資金管理是企業(yè)管理的重中之重?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)學(xué)理論認(rèn)為，資金作為企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的“潤滑劑”和衡量企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)。研究表明，公司的現(xiàn)金持有量受到內(nèi)外部兩方面的影響，內(nèi)部因素已有很多學(xué)者進(jìn)行了深入研究。除內(nèi)部因素外，Demir和Phan等人認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性導(dǎo)致企業(yè)傾向于持有更多現(xiàn)金[1-2]。

Opler等人提出了持有現(xiàn)金的權(quán)衡理論[3]。Almeida等人的研究表明，財(cái)務(wù)制度的完善與否在很大程度上會影響企業(yè)現(xiàn)金持有量[4]。這一點(diǎn)可以很好地說明我國國有企業(yè)的現(xiàn)金持有量巨大的現(xiàn)狀是與和時(shí)代脫節(jié)的財(cái)務(wù)制度存在很大關(guān)系的。最近的研究表明，還有很多企業(yè)內(nèi)部因素與外部經(jīng)營和政策環(huán)境相互作用，共同影響現(xiàn)金持有量。例如，Lyandres和Palazzo的模型表明，公司的現(xiàn)金持有量與產(chǎn)品市場競爭力、公司創(chuàng)新活動(dòng)和財(cái)務(wù)約束有關(guān)[5]。He和Wintok的研究表明，公司傾向于持有更多的現(xiàn)金以應(yīng)對巨大的研發(fā)支出[6]。但對于我國的國防軍工類企業(yè)，不需要承擔(dān)全部研發(fā)支出，國家會予以各種形式補(bǔ)貼。值得注意的是，Cheung在2016的一項(xiàng)研究與我國國企的現(xiàn)狀頗為吻合，即企業(yè)需要更多的現(xiàn)金以支持其承擔(dān)的社會責(zé)任[7]。Fernandes和Gonenc證明，多樣化經(jīng)營的公司可以持有更少的現(xiàn)金，不同的市場和產(chǎn)品可以有效地對沖風(fēng)險(xiǎn)[8]。我國大型和特大型國有企業(yè)集團(tuán)，旗下分公司與子公司涉足范圍十分廣泛，集團(tuán)公司通過其財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌資金使用，減少各分公司與子公司對外界的投融資需求。

二、國有企業(yè)現(xiàn)金管理現(xiàn)狀

由于缺少真正的市場化運(yùn)作，加之部分國企所處行業(yè)的特殊性以及在融資時(shí)有強(qiáng)大的國資背景作背書，眾多國企在資金使用上過得都是“富人家的日子”。不缺錢也就沒有變革的動(dòng)力，于是資金管理呈現(xiàn)出管理理念較為落后、管理模式較為原始、管理人才較為稀缺的特點(diǎn)。

（一）管理理念較為落后

國防軍工類國企更加重視技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)的中高層管理人員主要從技術(shù)人員中選拔，這些管理人員對關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)技術(shù)了如指掌，但企業(yè)管理的相關(guān)知識相對薄弱，特別是與財(cái)務(wù)相關(guān)的理論。而財(cái)務(wù)的職能已經(jīng)融入企業(yè)發(fā)展的方方面面，對企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展有著越來越重要的作用。

（二）管理模式較為原始

很多企業(yè)對資金運(yùn)作存在事前無規(guī)劃、事中無點(diǎn)檢、事后無復(fù)盤的“三無”現(xiàn)象。對什么時(shí)候該回多少款、能回多少款、需要回多少款判斷不準(zhǔn)，不擅于通過對現(xiàn)匯、承兌等簡單的資金支付手段的合理運(yùn)用來加快資金周轉(zhuǎn)，保障企業(yè)利益。

（三）管理人才較為稀缺

2014年，上海國家會計(jì)學(xué)院和特許公認(rèn)會計(jì)師公會（ACCA）共同完成的一項(xiàng)關(guān)于不同所有制企業(yè)設(shè)立管理會計(jì)部門的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專門設(shè)立管理會計(jì)部門的公司只占26.49%（具體情況如圖1所示）。很少有國有企業(yè)專門設(shè)立管理會計(jì)部門。有些企業(yè)雖然設(shè)置了管理會計(jì)部門，或是在財(cái)務(wù)部門中安排了專人負(fù)責(zé)管理會計(jì)工作，但對于崗位職責(zé)的界定不明確。研究結(jié)果顯示，42%的企業(yè)對管理會計(jì)的崗位職責(zé)有明確的描述，而超過一半的企業(yè)（比例為58%）沒有清晰表述。在國有企業(yè)中，上述情況更加普遍。

三、T公司資金管理優(yōu)化之路

2016年以來，航空工業(yè)集團(tuán)自上而下持續(xù)深入推進(jìn)“瘦身健體，提質(zhì)增效”工作，以“降杠桿，減負(fù)債”作為防控債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要抓手，對企業(yè)的資金管理水平提出嚴(yán)格要求。T公司作為新中國第一家航空儀表廠，也是中國航空機(jī)載行業(yè)的骨干企業(yè)。“十三五”期間，T公司對標(biāo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)要求，提升資金管理能力，財(cái)務(wù)部門會同有關(guān)各方，通過補(bǔ)上制度“斷點(diǎn)”、打通流程“堵點(diǎn)”、攻克投融資“難點(diǎn)”，最終破解資金管理“痛點(diǎn)”。持續(xù)優(yōu)化以提升運(yùn)行效能為導(dǎo)向的資金管理體系，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）舊資金管理體系的問題

1. 制度存在“斷點(diǎn)”

一是隨著電子化、信息化手段在資金管理領(lǐng)域的應(yīng)用不斷深入，T公司制度陳舊、內(nèi)容缺失導(dǎo)致的資金安全隱患凸顯出來。與貨幣資金管理和財(cái)務(wù)收支相關(guān)的制度多年未進(jìn)行修訂，在制度層面給公司帶來諸多“風(fēng)險(xiǎn)敞口”。二是大額資金管理制度缺失不符合“三重一大”的集體決策要求，給公司帶來明顯的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。三是“十四五”規(guī)劃中公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模要“更上一層樓”，但缺少控制資金使用的專項(xiàng)管理制度，導(dǎo)致無法為公司戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航。

2. 流程存在“堵點(diǎn)”

公司資金預(yù)算歷來是由財(cái)務(wù)部門全權(quán)代辦，自上而下灌輸，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算“貌合神離”。在預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整中，各個(gè)部門之間不理解、不配合、不匹配、難執(zhí)行的現(xiàn)象普遍存在。業(yè)務(wù)部門不理解預(yù)算的重要性，就無法配合預(yù)算制定，勉強(qiáng)完成的預(yù)算也無法很好地和業(yè)務(wù)部門匹配，在財(cái)務(wù)部門一廂情愿地推動(dòng)中使得預(yù)算執(zhí)行難上加難。

3. 投融資安排存在“難點(diǎn)”

一是資金預(yù)算僅有年度總預(yù)算，不能用于指導(dǎo)月度資金收支安排，導(dǎo)致日常資金管控缺乏依據(jù)，業(yè)務(wù)部門的資金需求也存在盲目性，資金分配權(quán)不明晰，導(dǎo)致議價(jià)能力薄弱。二是流動(dòng)資金籌資規(guī)模和節(jié)點(diǎn)無明確預(yù)測和安排，往往根據(jù)資金缺口臨時(shí)決定，用較大規(guī)模的周轉(zhuǎn)資金保障日常運(yùn)行需求，致使財(cái)務(wù)成本居高不下，籌資活動(dòng)長期處于被動(dòng)狀態(tài)。

（二）構(gòu)建新型資金管理體系的挑戰(zhàn)

資金管理因其全業(yè)務(wù)、全員、全過程的特點(diǎn)，具有牽涉面廣、層級多、對接業(yè)務(wù)范圍大，因此在推行過程中面臨一系列挑戰(zhàn)。

1. 切入點(diǎn)難尋

T公司資金管理制度老舊，多年未加修訂；財(cái)務(wù)系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)不兼容，公司的財(cái)務(wù)管理工作可以說是“四面楚歌”?；诖?，想要快速地找到突破口，打開新局面困難重重。經(jīng)過反復(fù)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，決定以貫穿企業(yè)全流程的資金為突破口，落腳于提升資金統(tǒng)籌能力。

2. 預(yù)算數(shù)據(jù)科學(xué)性

推行資金預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理，最怕預(yù)算是“編”出來的，而不是基于實(shí)際業(yè)務(wù)“算”出來的。預(yù)算需要真正對業(yè)務(wù)、對經(jīng)營起到標(biāo)桿和指引作用。預(yù)算管理的重心也不應(yīng)局限于數(shù)據(jù)的收集和比較，而是需要結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)競爭態(tài)勢與運(yùn)行周期以及企業(yè)自身戰(zhàn)略方向、經(jīng)營重點(diǎn)等因素，基于業(yè)務(wù)對各項(xiàng)經(jīng)營結(jié)果、所需資源，按一定模型進(jìn)行科學(xué)測算。

3. 數(shù)據(jù)口徑復(fù)雜性

公司信息化上線較晚，推進(jìn)速度慢，各業(yè)務(wù)部門信息系統(tǒng)未能和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)兼容，導(dǎo)致各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)分散在多個(gè)架構(gòu)不同的系統(tǒng)甚至是手工臺賬中，口徑不同，數(shù)據(jù)的獲取存在困難。如若不進(jìn)行統(tǒng)一整合，在預(yù)算編制和反饋時(shí)對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行二次加工，會加大工作量，延誤工作進(jìn)度。如何將多個(gè)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)整合到資金管理系統(tǒng)中，并將編制預(yù)算和執(zhí)行反饋數(shù)據(jù)的口徑相匹配，也是一大難題。

（三）新型資金管理體系的構(gòu)建方法及經(jīng)驗(yàn)

T公司以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，踐行集團(tuán)公司“降杠桿、減負(fù)債”要求，按照“問題導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施”的工作思路，圍繞資金收支管理全過程，立足核心業(yè)務(wù)，梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整合業(yè)務(wù)管理與資源控制方式，分析各預(yù)算單元價(jià)值鏈上的預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)。設(shè)定科研、采購、生產(chǎn)、銷售、人工、費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資等7個(gè)資金分配控制域，按照成本效益原則，確定單項(xiàng)和整合的預(yù)算管理方式，借助信息化管理手段，從易到難分步落實(shí)，推動(dòng)科學(xué)、透明、高效的業(yè)財(cái)互融資金管理機(jī)制建設(shè)，最終達(dá)到提高資金統(tǒng)籌能力和使用效率的目標(biāo)。

1. 完善資金制度體系

為發(fā)揮制度對公司經(jīng)營管理保駕護(hù)航的作用，自20××年起，財(cái)務(wù)部門牽頭對標(biāo)公司的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，結(jié)合公司資金管理現(xiàn)行機(jī)制，從賬戶管理、網(wǎng)上銀行、授權(quán)審批、會計(jì)基礎(chǔ)等多個(gè)維度檢視問題。以問題為導(dǎo)向，制定制度修訂計(jì)劃，三年內(nèi)陸續(xù)修訂完成《貨幣資金管理辦法》《財(cái)務(wù)支出審批辦法》《籌融資管理辦法》和《對外擔(dān)保管理辦法》，補(bǔ)充制定《募集資金管理辦法》和《大額資金管理暫行辦法》。同時(shí)，將制度修訂計(jì)劃納入年度財(cái)務(wù)工作計(jì)劃中，作為剛性要求，確保按節(jié)點(diǎn)完成，努力做到公司資金管理有規(guī)可依。在日常工作中，財(cái)務(wù)部門力求有規(guī)必依，嚴(yán)格按照已有規(guī)章制度處理業(yè)務(wù)，拓展監(jiān)督職能，扎牢資金收付的籠子。

2. 找準(zhǔn)預(yù)算管控核心

財(cái)務(wù)管理的重心是資金管理，好的預(yù)算管控是由準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測、合理的資金分配、完善的收益分配和精準(zhǔn)的融資安排構(gòu)成的。

現(xiàn)金流量預(yù)測主要分內(nèi)部和外部兩條現(xiàn)金流測算企業(yè)的資金需求。內(nèi)部現(xiàn)金流是公司研發(fā)、批產(chǎn)、售后等經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的，由研發(fā)、采購、外協(xié)、費(fèi)用四類業(yè)務(wù)預(yù)算形成；外部現(xiàn)金流是銷售回款和融資款的流入，通過合理安排，保障企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)順暢開展。

資金分配是指財(cái)務(wù)部門向業(yè)務(wù)部門適當(dāng)放權(quán)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算控制業(yè)務(wù)部門月度支出總額，業(yè)務(wù)部門在總額范圍內(nèi)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重緩急合理分配資金。業(yè)務(wù)部門擁有一定的資金分配權(quán)，提升了議價(jià)能力，也避免財(cái)務(wù)部在不熟悉的領(lǐng)域瞎指揮。同時(shí)，具體資金分配權(quán)的下移，也使得財(cái)務(wù)部門無需直面供應(yīng)商，大幅規(guī)避廉政風(fēng)險(xiǎn)。

收益分配預(yù)算也涉及內(nèi)部和外部兩部分。內(nèi)部分配是企業(yè)職工對完成目標(biāo)任務(wù)后的薪酬期望，即人工成本預(yù)算，主要分為在職人員薪酬、非統(tǒng)籌、社保、福利費(fèi)四類業(yè)務(wù)預(yù)算。其中在職人員的部分由績效評價(jià)結(jié)果驗(yàn)證，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)層改進(jìn)管理，從內(nèi)部挖潛，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。外部分配是企業(yè)經(jīng)營成果的歸屬，是企業(yè)完成國資委要求、集團(tuán)任務(wù)、社會責(zé)任的重要手段，主要分為稅費(fèi)支出和利潤上交兩部分。

投融資預(yù)算包含投資預(yù)算和融資預(yù)算兩部分。T公司沒有對外股權(quán)或債券投資的業(yè)務(wù)，因此投資預(yù)算主要是企業(yè)內(nèi)部工程投資預(yù)算、技改預(yù)算和對經(jīng)營結(jié)余資源以及發(fā)展愿景的規(guī)劃預(yù)測；融資預(yù)算包含企業(yè)資金缺口的規(guī)模、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、融資渠道、方式和方案的策劃。

3. 解決資金預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)的問題

為解決資金預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算“兩張皮”的問題，財(cái)務(wù)部門從以下四方面突出管理重點(diǎn)。一是預(yù)算編制，重點(diǎn)放在各業(yè)務(wù)能收回、需支付多少資金。財(cái)務(wù)部門于每年第四季度向各業(yè)務(wù)部門下發(fā)《資金收支預(yù)算表》，由各業(yè)務(wù)部門依據(jù)年度工作計(jì)劃進(jìn)行編制上報(bào)。該表根據(jù)公司業(yè)務(wù)類型，借鑒會計(jì)科目分類原理，按資金來源和支出類別設(shè)計(jì)分季度預(yù)算表，主要分為經(jīng)營收入、經(jīng)營支出和專項(xiàng)支出三大類，每個(gè)大類下根據(jù)業(yè)務(wù)、部門、費(fèi)用類別三種維度細(xì)分19個(gè)一級科目，39個(gè)二級科目和若干三級科目。每年根據(jù)業(yè)務(wù)部門的反饋對預(yù)算表進(jìn)行修改，力求做到全面、直觀、易懂，業(yè)務(wù)部門可理解、可操作。二是預(yù)算審批，按照資金預(yù)算管理要求，各業(yè)務(wù)部門設(shè)置業(yè)務(wù)預(yù)算主管，財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理委員會，編制完成后報(bào)董事會審查批準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一授權(quán)、分層審批、逐級負(fù)責(zé)。三是預(yù)算執(zhí)行，依據(jù)下述資金管控模型，將年度資金收支預(yù)算納入公司年度經(jīng)營計(jì)劃，本著預(yù)算范圍“橫向到邊”、執(zhí)行部門“縱向到底”的原則，統(tǒng)一部署，作為業(yè)財(cái)共同遵守、相互監(jiān)督的依據(jù)。同時(shí)，完善部門間信息溝通渠道和載體，以月度資金計(jì)劃為承載，實(shí)現(xiàn)資金管理鏈條上各節(jié)點(diǎn)一鍵溝通、一表通達(dá)。四是預(yù)算調(diào)整，分為預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)兩類。對于總額不超、分項(xiàng)超支的預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)，預(yù)算管理委員會根據(jù)業(yè)務(wù)部門上報(bào)的情況說明，審批后調(diào)整資金用途；對于徹底的預(yù)算外項(xiàng)目，由董事會討論通過后增加預(yù)算。

4. 建立資金管控模型

T公司財(cái)務(wù)部通過歷年資金收支數(shù)據(jù)積累，采用專項(xiàng)控制、總額控制、部門控制和期間控制相結(jié)合的方式，建立資金管控模型。分項(xiàng)控制將資金支出分為批產(chǎn)品材料采購、在研品材料采購、外協(xié)支出、技改支出等21項(xiàng)，將資金收入分為現(xiàn)匯收入和非現(xiàn)匯收入；總額控制主要是針對工資薪酬進(jìn)行預(yù)算劃撥管理；部門控制是在編制預(yù)算時(shí)，每一項(xiàng)支出和收入均對應(yīng)具體的責(zé)任部門和業(yè)務(wù)主體；期間控制是將資金預(yù)算表中的季度細(xì)化到月度，并考慮周期因素、重大決策、回款特點(diǎn)、特殊事件等控制要素，此外，財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度回款情況，超額回款時(shí)，等比例擴(kuò)大支付額度，回款不足時(shí)，等比例壓減支付額度，以達(dá)到資金預(yù)算執(zhí)行的平穩(wěn)進(jìn)行，防范預(yù)算大幅偏差影響整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)部門根據(jù)21項(xiàng)資金支出計(jì)算各月資金總支出，并分類為現(xiàn)匯結(jié)算和票據(jù)結(jié)算；根據(jù)上月現(xiàn)匯結(jié)余、當(dāng)月現(xiàn)匯回款和到期解付的應(yīng)收票據(jù)，計(jì)算本月現(xiàn)匯持有量；在考慮應(yīng)付票據(jù)到期解付后，可得出當(dāng)月現(xiàn)匯結(jié)余。若當(dāng)月現(xiàn)匯結(jié)余小于月度周轉(zhuǎn)資金需要量，則本月即為融資節(jié)點(diǎn)，差額為應(yīng)融資額。

（四）實(shí)施效果

在對資金管理類財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了全方位修訂完善后，制度體系覆蓋了公司全部資金管理業(yè)務(wù)，達(dá)到了制度體系健全、內(nèi)容全面規(guī)范、流程科學(xué)適宜的目標(biāo)，資金基礎(chǔ)管理水平大幅提高。

公司建立了以預(yù)算為載體的業(yè)財(cái)互融資金管理機(jī)制，解決了最為突出的資金平衡問題，大大提高了資金統(tǒng)籌與日?？刂颇芰?。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)周轉(zhuǎn)資金規(guī)模由2017年的3 000萬逐步下降到2020年的1 800萬，實(shí)現(xiàn)了降本增效的目標(biāo)。近三年利息支出由2018年的1 000余萬元逐步降低至2020年的750萬元，順利完成各年度帶息負(fù)債規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)，在營業(yè)收入逐年增長的前提下，實(shí)現(xiàn)了帶息負(fù)債規(guī)?；境制?，資產(chǎn)負(fù)債率逐年下降的目標(biāo)，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)明顯下降，資金運(yùn)行效能顯著提升。

四、結(jié)語

資金管理作為貫穿企業(yè)運(yùn)作全過程的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的“命根子”，對資金管理的優(yōu)化變革往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。我國部分國有企業(yè)由于歷史原因和管理體制落后，對資金管理體系的改革將是一個(gè)長期性、系統(tǒng)化的過程，需要有公司領(lǐng)導(dǎo)的頂層設(shè)計(jì)，中層干部的堅(jiān)決貫徹和全企業(yè)從上到下的勠力協(xié)作。

同時(shí)，在變革中要合理評估企業(yè)所處的階段和面臨的內(nèi)外部環(huán)境，謹(jǐn)慎預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，切莫“病急下猛藥”，搞“休克療法”。我們還要注意到，T公司是典型的制造企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍較單一，其他行業(yè)或是涉足多個(gè)領(lǐng)域的國有企業(yè)，對資金管理方式可能會有更高要求。

單純的資金管理體系變革不是目的，以資金變革為抓手，培育企業(yè)變革意識，引領(lǐng)企業(yè)全方位變革才是題中之義。只要始終心懷“航空報(bào)國、航空強(qiáng)國”的初心和使命，就一定能為我國航空工業(yè)的發(fā)展和國資企業(yè)的做強(qiáng)、做優(yōu)、做大貢獻(xiàn)一份力量。 AFA

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（編輯：張春紅）