商業(yè)銀行理財(cái)子公司與母公司關(guān)系協(xié)同研究

張璟

摘要：協(xié)同處理好母子公司關(guān)系是商業(yè)銀行理財(cái)子公司發(fā)展中的重要工作。分析了商業(yè)銀行母子公司關(guān)系協(xié)同的途徑，繼而以招商銀行為例，從母子公司風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁、公司治理結(jié)構(gòu)缺陷、長期發(fā)展的子公司間資源沖突三方面分析了商業(yè)銀行理財(cái)子公司與母公司關(guān)系協(xié)同的潛在問題，最后從完善組織架構(gòu)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控環(huán)節(jié)、健全理財(cái)子公司的公司治理體系以及注重業(yè)務(wù)聯(lián)動完善激勵(lì)機(jī)制三方面歸納了實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行理財(cái)子公司母子關(guān)系協(xié)同的建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；理財(cái)子公司；關(guān)系協(xié)同

一、引言

2018年4月27日，中國人民銀行等部門發(fā)布了《關(guān)于規(guī)范金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱“資管新規(guī)”），從資產(chǎn)形成的角度規(guī)范了金融機(jī)構(gòu)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的基本行為。該規(guī)定要求，不在商業(yè)銀行主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，要通過設(shè)立子公司方式來進(jìn)行。同年12月，銀保監(jiān)會發(fā)布了《商業(yè)銀行理財(cái)子公司管理辦法》，對商業(yè)銀行理財(cái)子公司的設(shè)立和運(yùn)作進(jìn)行了明確的規(guī)定。截至2022年7月，全國已有29家銀行理財(cái)子公司獲批籌建，其中25家已經(jīng)正式開業(yè)。理財(cái)子公司的設(shè)立并非只是將原有母行的相關(guān)部門平移出來，而是對理財(cái)子公司的公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)行、協(xié)同安排等方面的重建，這對于各商業(yè)銀行都是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

依法設(shè)立銀行理財(cái)子公司，是銀行理財(cái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)，將對銀行理財(cái)以及整個(gè)資管行業(yè)產(chǎn)生重大的影響。商業(yè)銀行理財(cái)子公司的成立，既有利于商業(yè)銀行隔離風(fēng)險(xiǎn)，也有利于理財(cái)業(yè)務(wù)向更加市場化的方向轉(zhuǎn)變。但理財(cái)子公司如何以獨(dú)立的身份發(fā)展業(yè)務(wù)，參與資產(chǎn)管理行業(yè)的競爭，是理財(cái)子公司面臨的首要問題。理財(cái)子公司的設(shè)立雖然可以解決資金池、期限錯(cuò)配、剛性兌付等問題，使理財(cái)業(yè)務(wù)回歸其業(yè)務(wù)本源，但是，理財(cái)子公司開業(yè)后，將共享母行的客戶資源、營銷渠道，必不可少地會和母行產(chǎn)生一定利益關(guān)系，理財(cái)子公司在發(fā)展中如何處理好和母行之間的關(guān)系協(xié)同，將是理財(cái)子公司發(fā)展中最大的難點(diǎn)，因此理財(cái)子公司必須在設(shè)立初期或過渡階段解決這些問題。

二、商業(yè)銀行母子公司關(guān)系協(xié)同的途徑

（一）管理層面的協(xié)同

母公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù)繁多，對控股子公司的管理、協(xié)調(diào)能力是實(shí)現(xiàn)管理層面協(xié)同和整體關(guān)系協(xié)同的重要基礎(chǔ)，可以保證母子之間的關(guān)系協(xié)同始終處于合理狀態(tài)。具體來看，需要做到以下幾個(gè)方面：一是確立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略如同一根“絲帶”，將母公司和子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，分配子公司經(jīng)營、協(xié)同的任務(wù)，通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略執(zhí)行強(qiáng)化對子公司的指導(dǎo)和調(diào)控；二是確立管理方式，子公司享受母公司的信息資源，要想實(shí)現(xiàn)子公司和母行的協(xié)同運(yùn)作，需要在總體上加強(qiáng)管理，保證母公司和子公司能夠完成各自承擔(dān)的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的發(fā)展。管理方式的協(xié)同主要體現(xiàn)在母子公司組織管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)、人事安排等控制手段，以此管理和協(xié)調(diào)好母行和子公司之間的關(guān)系，發(fā)揮母公司的整體競爭優(yōu)勢和管理協(xié)同效應(yīng)。

（二）經(jīng)營層面的協(xié)同

對于多元化發(fā)展的母公司來說，要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)，必須要通過持續(xù)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動來實(shí)現(xiàn)，因此，母子公司在經(jīng)營層面的協(xié)同就顯得尤為重要。經(jīng)營協(xié)同表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是營銷協(xié)同，表現(xiàn)在客戶信息資源的共享和銷售渠道的整合。母子公司利用集團(tuán)在渠道或客戶方面的優(yōu)勢，通過不同金融機(jī)構(gòu)的線下網(wǎng)點(diǎn)、線上終端等銷售渠道的共享展開聯(lián)合營銷，通過數(shù)據(jù)庫共享、產(chǎn)品共享等方式實(shí)現(xiàn)客戶信息資源的共享。與此同時(shí)，建立合理的代理費(fèi)用支付方案，實(shí)現(xiàn)交叉銷售；二是產(chǎn)品協(xié)同，主要體現(xiàn)在子公司利用母公司資源，整合優(yōu)勢開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，提高產(chǎn)品附加值。

經(jīng)營層面的協(xié)同是母公司和子公司關(guān)系發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，也是核心難點(diǎn)。首先，子公司如何共享母行的渠道和客戶，以及在利用母行渠道營銷的過程中，雙方如何安排營銷過程中的法律關(guān)系和費(fèi)用。其次，子公司如何開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)，利用何種角度去開發(fā)新產(chǎn)品，都是子公司需要面對的問題。

（三）業(yè)務(wù)層面的協(xié)同

業(yè)務(wù)層面的協(xié)同是指將母公司和子公司的所有多元化的金融業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，制定不同的發(fā)展策略，以確定母子各公司在同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展方向和定位，通過各自的業(yè)務(wù)安排和協(xié)調(diào)加強(qiáng)母子公司在金融市場上的地位，從而共同提高經(jīng)營業(yè)績。

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層面的協(xié)同主要包括兩種途徑：一是母子公司通過多元化的經(jīng)營，把其中一項(xiàng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)打造成核心競爭力，如瑞銀集團(tuán)基于瑞士監(jiān)管法的要求。不斷調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，以財(cái)富管理戰(zhàn)略為中心，商業(yè)銀行為財(cái)富管理部門提供客戶資源、資產(chǎn)管理部門提供產(chǎn)品、投資銀行部門提供方案，共同為財(cái)富管理部門服務(wù)，通過業(yè)務(wù)部門之間的資源共享，把財(cái)富管理業(yè)務(wù)打造成集團(tuán)核心品牌；二是母子公司共同打造綜合化的金融平臺，提供全方位、一站式的產(chǎn)品和服務(wù)，如摩根大通集團(tuán)，雖以法人分設(shè)的模式開展業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)分別以子公司的形式獨(dú)立運(yùn)作，但各子公司在保持獨(dú)立性的前提下，相互協(xié)調(diào)，進(jìn)行客戶資源、服務(wù)的深度合作，共同為客戶提供全方位的資產(chǎn)管理服務(wù)和產(chǎn)品，打造全能化綜合化金融平臺。

（四）各子公司層面的協(xié)同

管理和協(xié)調(diào)好母公司內(nèi)部成員和各子公司之間的關(guān)系，在母子公司的協(xié)同發(fā)展中尤為重要。目前，我國上市銀行均實(shí)現(xiàn)了不同程度的綜合經(jīng)營，涉足證券、基金、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。一方面，綜合經(jīng)營雖然在一定程度上促使了母行朝著多元化發(fā)展、促進(jìn)了金融市場的完善；另一方面，母行各子公司主營業(yè)務(wù)均是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，造成各子公司的業(yè)務(wù)交叉重疊，子公司之間共享母行的營銷渠道和客戶資源，可能導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各子公司的利益沖突。

實(shí)現(xiàn)母行各子公司協(xié)同發(fā)展的途徑在于信息資源的管理，不同子公司通過共享信息資源，尤其是客戶信息。國際大型金融集團(tuán)通過建立客戶服務(wù)信息平臺，各子公司通過自己產(chǎn)品特征和客戶信息的整合，挖掘客戶的潛在需求，以此尋找目標(biāo)客戶并交叉銷售產(chǎn)品，或聯(lián)合向客戶提供各種金融產(chǎn)品和服務(wù)降低信息成本和交易成本，從而實(shí)現(xiàn)各子公司之間的關(guān)系協(xié)同。

三、商業(yè)銀行理財(cái)子公司與母公司關(guān)系協(xié)同的優(yōu)勢及潛在問題——以招商銀行為例

招商銀行作為我國理財(cái)業(yè)務(wù)開辦較早的商業(yè)銀行，其理財(cái)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為招商銀行經(jīng)營的優(yōu)勢板塊。而招銀理財(cái)子公司作為我國開業(yè)較早的理財(cái)子公司，在母子關(guān)系協(xié)同處理上的一些前瞻性做法是很有借鑒意義的。在母子分工協(xié)作方面，組織架構(gòu)上，過渡期內(nèi)，原有母行資產(chǎn)管理與招銀理財(cái)均是并存關(guān)系，負(fù)責(zé)處理存量理財(cái)業(yè)務(wù)。過渡期結(jié)束后，母行資管部將撤離。在職責(zé)分工上，母行今后只負(fù)責(zé)代銷產(chǎn)品，而理財(cái)產(chǎn)品的發(fā)行交給招銀理財(cái)。

（一）招銀理財(cái)子公司母子關(guān)系協(xié)同的優(yōu)勢

招銀理財(cái)子公司是招商銀行出資人民幣50億元全資發(fā)起設(shè)立的子公司，在發(fā)展初期，母行對理財(cái)子公司持股比例100%。適當(dāng)時(shí)機(jī)下，如果監(jiān)管批準(zhǔn)，為業(yè)務(wù)之發(fā)展，公司將繼續(xù)吸引戰(zhàn)略投資者加入。當(dāng)下，為了更好適應(yīng)監(jiān)管需求，推動資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)良性發(fā)展，招商銀行設(shè)立了全資理財(cái)子公司，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善招商銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的交易主體地位和體制架構(gòu)，是有效防范化解母行風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。設(shè)立招銀理財(cái)子公司不會對招商銀行資本充足率及其他財(cái)務(wù)指標(biāo)造成重大影響。招商銀行通過設(shè)立全資子公司的方式實(shí)現(xiàn)理財(cái)業(yè)務(wù)的獨(dú)立經(jīng)營，相對于絕對控股子公司和相對控股子公司，招商銀行對理財(cái)子公司的100%控股形式對于實(shí)現(xiàn)母子關(guān)系協(xié)同具有諸多優(yōu)勢，具體表現(xiàn)為管理優(yōu)勢和協(xié)調(diào)優(yōu)勢兩個(gè)方面：

1. 管理優(yōu)勢

理財(cái)子公司雖是以法人形式實(shí)現(xiàn)理財(cái)業(yè)務(wù)的獨(dú)立經(jīng)營，但是招商銀行通過100%持股，對實(shí)現(xiàn)母行和理財(cái)子公司的關(guān)系協(xié)同具有管理優(yōu)勢。

從母行的角度來說，一方面，母行可以從宏觀層面對理財(cái)子公司在發(fā)展過程中的日常經(jīng)營活動進(jìn)行管理和控制，確保理財(cái)子公司發(fā)展初期在母行的管理保護(hù)下，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的獨(dú)立經(jīng)營。另一方面，招商銀行對理財(cái)子公司的產(chǎn)出和價(jià)格可以保持完全控制，理財(cái)子公司創(chuàng)造的利潤也必須并表到招商銀行母行中。

從理財(cái)子公司的角度來說，母行對理財(cái)子公司的完全控股，可以保證有價(jià)值的投資技術(shù)和其他一些無形資產(chǎn)都留在理財(cái)子公司。另外，理財(cái)子公司作為以產(chǎn)品和技術(shù)為競爭手段的公司，設(shè)立全資子公司的完全控制方式還可以減少其他競爭者獲取母行競爭優(yōu)勢的機(jī)會，從而實(shí)現(xiàn)母子公司的協(xié)同發(fā)展。

2. 協(xié)調(diào)優(yōu)勢

理財(cái)子公司的設(shè)立是為了促進(jìn)理財(cái)業(yè)務(wù)回歸“受人之托，代客理財(cái)”的本源，是把母行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)獨(dú)立出來的同時(shí)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，從本質(zhì)上來說，理財(cái)子公司僅是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、人員、財(cái)務(wù)的獨(dú)立，但在發(fā)展初期依然需要依托母行的渠道支持和協(xié)調(diào)。因此，擁有對全資理財(cái)子公司的完全控制權(quán)對于招商銀行協(xié)調(diào)子公司活動來說更具吸引力。

另外，招商銀行也可以從集團(tuán)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把理財(cái)子公司作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的一部分，對理財(cái)子公司業(yè)務(wù)、營銷等日常經(jīng)營活動中作協(xié)調(diào)安排和關(guān)系處理的同時(shí)，使理財(cái)子公司可以從集團(tuán)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，共同服務(wù)集團(tuán)客戶，提高招商銀行品牌影響力，在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的同時(shí)，發(fā)揮招商銀行和理財(cái)子公司的協(xié)同作用。

（二）招銀理財(cái)子公司母子關(guān)系協(xié)同的潛在問題

從招商銀行設(shè)立理財(cái)子公司的經(jīng)驗(yàn)來看，招銀理財(cái)子公司實(shí)現(xiàn)了和母行的協(xié)同發(fā)展。招商銀行理財(cái)業(yè)務(wù)收入得到了明顯的增加，招銀理財(cái)子公司對母行利潤貢獻(xiàn)度不斷增強(qiáng)，同時(shí)和母行營銷渠道的整合提高了理財(cái)服務(wù)效率，也增加了理財(cái)客戶數(shù)量，使得招商銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的市場競爭力得到進(jìn)一步提升。招銀理財(cái)子公司雖然短期實(shí)現(xiàn)了和母行的協(xié)同發(fā)展，并獲得了整體戰(zhàn)略和經(jīng)營上的良好效果，但是從長期發(fā)展來看，招銀理財(cái)子公司和母行之間還可能面臨著一些潛在的問題，概述如下：

1. 母公司風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的可能

因現(xiàn)在依然處于資管新規(guī)要求的過渡期，招商銀行仍保留母行資管部，負(fù)責(zé)處理存量理財(cái)業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)母行與理財(cái)子公司之間的關(guān)系。但在目前開業(yè)過渡期，可能存在一定的資金或資產(chǎn)混用現(xiàn)象。一方面，為應(yīng)對監(jiān)管，銀行可能會把不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到子公司這里，從而滿足隱藏不良資產(chǎn)的目的。另一方面，當(dāng)前招商銀行對于內(nèi)部投資業(yè)務(wù)和操作方式并未進(jìn)行詳盡的披露說明，市場的風(fēng)險(xiǎn)評估還有待完善，前期母行可能依舊運(yùn)用原有通道業(yè)務(wù)來賺取利益。

與此同時(shí)，在理財(cái)子公司的發(fā)展過程中，若母行與理財(cái)子公司存在利益沖突時(shí)，招商銀行存在為了獲取利益，借用理財(cái)子公司轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的可能。由于目前監(jiān)管并未對理財(cái)子公司的風(fēng)險(xiǎn)隔離提出具體要求，因此理財(cái)子公司在發(fā)展初期，能否實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的有效隔離，需要銀行自身強(qiáng)大的內(nèi)控能力。否則，可能在以后會引發(fā)下一步監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

2. 子公司自身治理能力水平不足的可能

招商銀行作為理財(cái)子公司的控股母公司，其管理制度和母行基本一致，都設(shè)立了股東大會、董事會和管理委員會，從而使得權(quán)力行使上不能一權(quán)獨(dú)大，而是相互制約，彼此監(jiān)督。但是，如果監(jiān)管力度變?nèi)?，由母公司的分管領(lǐng)導(dǎo)對子公司的經(jīng)營管理處于主導(dǎo)地位，監(jiān)管工作未落到實(shí)處，可能無法達(dá)到最初的公司治理目標(biāo)。理財(cái)子公司和母行在業(yè)務(wù)、人員方面存在大量的交叉，招商銀行雖然已經(jīng)在過渡期保留了母行資產(chǎn)管理部門，保持和理財(cái)子公司的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，但是過渡期結(jié)束后，招商銀行將會撤離總行一級部門資產(chǎn)管理部，在母行沒有專門的部門或方案來負(fù)責(zé)和子公司的關(guān)系協(xié)調(diào)，僅靠公司股東大會、董事會和管理階層的治理結(jié)構(gòu)，無法實(shí)現(xiàn)理財(cái)子公司在和母行資源共享的情況下，又實(shí)現(xiàn)人員、風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)等的獨(dú)立經(jīng)營。

另外，從招商銀行的高管結(jié)構(gòu)來看，招商銀行行長助理，既擔(dān)任母行資產(chǎn)管理部總經(jīng)理、又擔(dān)任招商基金子公司董事長、同時(shí)擔(dān)任招銀理財(cái)子公司董事長，在這種情況下，母行和各子公司的實(shí)際管理者為相同人員，就會出現(xiàn)母行布置協(xié)同任務(wù)時(shí)，忽略子公司的指標(biāo)承受能力，避開母子公司之間的溝通和協(xié)調(diào)，直接將經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)至理財(cái)子公司。因此，母行推進(jìn)的協(xié)同戰(zhàn)略會被各子公司為了完成任務(wù)指標(biāo)機(jī)械地加以執(zhí)行，最終導(dǎo)致集團(tuán)整體經(jīng)營效率下降，自身效益受損。

3. 各相關(guān)子公司間資源沖突的可能

現(xiàn)行商業(yè)銀行旗下存在各種資產(chǎn)管理子公司。這些子公司各具優(yōu)劣。如，基金子公司的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的投研能力和市場化的激勵(lì)機(jī)制，有完善的投資者教育機(jī)制，客戶風(fēng)險(xiǎn)承受能力高，弱勢在于銷售渠道較少。而信托子公司的優(yōu)勢在于投資范圍廣，弱勢在于以通道業(yè)務(wù)為主、缺乏主動管理能力。理財(cái)子公司的優(yōu)勢在于銷售渠道廣、客戶基礎(chǔ)大，投資門檻低，但弱勢在于投研能力較弱、原有客戶的投資觀念偏向保守。

短期來看，在理財(cái)子公司發(fā)展初期，招銀理財(cái)和母行各子公司之間可以依靠客戶資源的差異性形成交叉銷售，服務(wù)不同的客戶，形成協(xié)同發(fā)展。但是長期來看，未來隨著理財(cái)子公司投資體系的逐漸完善與投研能力的逐步提高，以及理財(cái)投資者教育程度的完善，理財(cái)子公司原有的弱勢消失，同時(shí)依然能享受母行的客戶資源，使得原本公募基金、證券資管的投研優(yōu)勢消失，各個(gè)子公司提供的金融產(chǎn)品越發(fā)集中，同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，尤其是在外部市場競爭日趨激烈、內(nèi)部考核壓力不斷加大的情況下更為突出。由此形成的業(yè)務(wù)交叉和客戶資源的交叉，極易產(chǎn)生利益沖突，將不利于母行各子公司之間的良性競爭發(fā)展。

四、實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行理財(cái)子公司母子關(guān)系協(xié)同的建議

基于招銀理財(cái)子公司母子關(guān)系協(xié)同的經(jīng)驗(yàn)與可能存在的問題，對我國商業(yè)銀行理財(cái)子公司實(shí)現(xiàn)母子關(guān)系協(xié)同提出如下建議：

（一）完善組織架構(gòu)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控環(huán)節(jié)

風(fēng)險(xiǎn)防控是金融機(jī)制的生命線。根據(jù)當(dāng)前的管理架構(gòu)、母行偏好以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，對標(biāo)理財(cái)子公司成立監(jiān)管要求及其細(xì)則，設(shè)置組織架構(gòu)，建立工作制度和相關(guān)的授權(quán)機(jī)制，劃分清晰的三道防線職能，厘清各部門及崗位的職責(zé)邊界，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理和理財(cái)業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合。對理財(cái)子公司擬新設(shè)的業(yè)務(wù)范圍需要進(jìn)行流程上的梳理，并依據(jù)內(nèi)部控制管理機(jī)制進(jìn)行嚴(yán)格把控，為確保理財(cái)子公司發(fā)展過程中業(yè)務(wù)合法合規(guī)，風(fēng)險(xiǎn)可控，更應(yīng)管控核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部薄弱之處以及相關(guān)需要提升的領(lǐng)域，最終在兼顧風(fēng)險(xiǎn)管理的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對在存量業(yè)務(wù)調(diào)整的過程中，母子公司的協(xié)同發(fā)展。

針對母子公司可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁問題，要始終把風(fēng)險(xiǎn)防控放在重要位置，在此基礎(chǔ)上將母行和各子公司的協(xié)同性發(fā)揮到最大化。理財(cái)子公司需對與母行之間可能的關(guān)聯(lián)交易加強(qiáng)管理，彼此適當(dāng)隔離，避免后者對自己過度介入，施加太多影響力，導(dǎo)致自己正常經(jīng)營受到制約。同時(shí)，適當(dāng)隔離，也能阻止資金、業(yè)務(wù)等因素導(dǎo)致內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)的傳遞和外溢。

（二）健全理財(cái)子公司的公司治理體系

理財(cái)子公司的治理體系組建需符合“董事會戰(zhàn)略決策，監(jiān)事會依法監(jiān)督，高級管理層全權(quán)經(jīng)營”的公司治理原則，在開展相關(guān)活動時(shí)，母行在引導(dǎo)理財(cái)子公司戰(zhàn)略方向以及參與重大決策上，可以向理財(cái)子公司董事會派出相關(guān)董事，允許母行總部下派高管人員，但要絕對禁止子公司與母行、各子公司之間，以及高管、董事在子公司、母公司之間兼職。要在累積投票方面賦予子公司一定權(quán)利，形成一定制約，防止控股股東對子公司形成絕對控制。

過渡期內(nèi)，資管部門和理財(cái)子公司同步運(yùn)作期間，需要合理管控理財(cái)子公司和資管部門及其他子公司在業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分、客戶資源安排和利益分配方面可能存在的沖突。母行資管部門可以在處理存量業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，更加側(cè)重于行使管理的職能，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)聯(lián)動，處理好理財(cái)子公司和其他子公司以及母行各部門之間的關(guān)系，架好分支行營銷和理財(cái)子公司產(chǎn)品供給的橋梁。

過渡期結(jié)束后，母行可以考慮保留資管部門或設(shè)立專職部門負(fù)責(zé)銀行理財(cái)子公司與母行的業(yè)務(wù)協(xié)同和聯(lián)動，包括理財(cái)子公司內(nèi)部跨區(qū)域、跨部門、跨業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)。

（三）注重業(yè)務(wù)聯(lián)動完善激勵(lì)機(jī)制

針對各子公司之間可能出現(xiàn)的資源沖突問題，一方面，在業(yè)務(wù)協(xié)同方式上，母行可以整合多業(yè)務(wù)部門與子公司間的資源和專業(yè)優(yōu)勢，建立聯(lián)動模式，由母行業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目拓展和提供金融服務(wù)，理財(cái)子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和金融服務(wù)，逐步豐富產(chǎn)品種類。另一方面，各子公司要發(fā)揮各自的優(yōu)勢，形成錯(cuò)位競爭。

從母行層面來說，商業(yè)銀行具有眾多的客戶資源、信息資源等，母行可以根據(jù)子公司在某一方面的核心優(yōu)勢，同時(shí)結(jié)合各子公司對集團(tuán)的貢獻(xiàn)，如收入、資源派生、協(xié)同營銷等，計(jì)算各子公司對集團(tuán)的貢獻(xiàn)程度，合理分配銷售資源，做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

在考核激勵(lì)機(jī)制的制定上，母行各子公司有各自的管理風(fēng)格和風(fēng)險(xiǎn)偏好，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該具體表現(xiàn)在母行董事會所商討制定的目標(biāo)規(guī)劃和年度經(jīng)營指標(biāo)內(nèi)，使得母行營銷人員和子公司產(chǎn)品研發(fā)人員有不同的業(yè)績指標(biāo)。

對于長期發(fā)展中各子公司的客戶資源和利益沖突，母行應(yīng)建立利潤補(bǔ)償機(jī)制，通過母行層面的利益轉(zhuǎn)移、協(xié)同項(xiàng)目補(bǔ)貼、降低經(jīng)營指標(biāo)等方式，彌補(bǔ)部分子公司因母行開展業(yè)務(wù)協(xié)同而導(dǎo)致的利益損失，防止子公司間爭搶客戶資源，提高各子公司的積極性，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

五、結(jié)語

設(shè)立理財(cái)子公司既是落實(shí)監(jiān)管要求的必然，更是商業(yè)銀行解決內(nèi)部經(jīng)營管理過程中弊端，打造資管核心業(yè)務(wù)板塊的必要。但是理財(cái)子公司和母行之間還存在諸多聯(lián)系，理財(cái)子公司在發(fā)展中如何處理好和母行之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)母子之間的協(xié)同發(fā)展，是當(dāng)前理財(cái)子公司面臨的最重要的問題。典型的問題如商業(yè)銀行向理財(cái)子公司的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁、理財(cái)子公司自身治理能力和水平不足、與相關(guān)子公司之間利益沖突等，研究認(rèn)為，可以從完善組織架構(gòu)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控環(huán)節(jié)、健全理財(cái)子公司的公司治理體系以及注重業(yè)務(wù)聯(lián)動完善激勵(lì)機(jī)制三方面實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行理財(cái)子公司母子關(guān)系協(xié)同。

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（作者單位：民生銀行股份有限公司上海分行）