基于業(yè)財融合視角的建筑企業(yè)財務管理轉型研究

刁建碩

摘要：財務管理是影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵要素，其能夠以企業(yè)目前經(jīng)濟發(fā)展狀況為依據(jù)，實現(xiàn)資源合理配置，提升綜合實力水平。業(yè)財融合即業(yè)務與財務的融合，是財務管理轉型的最終方向，將業(yè)務與財務有機融合，能夠從整體的角度對業(yè)務活動展開綜合性分析，預測其是否符合企業(yè)發(fā)展的目標方向，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，增強競爭力的重要舉措，也是當前時代發(fā)展的必然趨勢，能夠以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動與財務活動的價值協(xié)同。建筑企業(yè)對我國國民經(jīng)濟的增長具有助力作用，因建筑企業(yè)自身的特殊性，業(yè)務活動涉及范圍較廣，財務管理工作極易出現(xiàn)諸多問題，加之建筑企業(yè)業(yè)財融合推行較晚，部分企業(yè)未能認識到這一管理模式對財務管理轉型的積極作用，重視程度不夠，致使業(yè)財融合深度不夠，財務管理轉型進程受阻。因此，企業(yè)應當從業(yè)財融合視角出發(fā)，對企業(yè)財務管理模式進行不斷調(diào)整及創(chuàng)新，推進財務管理轉型進程，提高財務管理水平。

關鍵詞：業(yè)財融合；財務管理；轉型；策略

社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，給各企業(yè)的生存發(fā)展帶來了新的機遇，建筑企業(yè)也不例外。加之市場環(huán)境的不斷變化，建筑行業(yè)發(fā)展形勢嚴峻，競爭力愈演愈烈，企業(yè)要想提高競爭力，需結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標強化內(nèi)部改革。財務管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容，不同企業(yè)財務管理模式不同，為了保障財務管理效率，企業(yè)應當依據(jù)自身發(fā)展需求，以戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，構建適宜的管理模式。業(yè)財融合對提升企業(yè)綜合實力水平有積極作用，是促進其穩(wěn)定發(fā)展的關鍵舉措?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)因思想觀念落后、財務與業(yè)務協(xié)調(diào)機制缺乏、信息化建設水平較低等因素，導致業(yè)財融合深度不夠，影響了企業(yè)財務管理水平的提升。對此，建筑企業(yè)財務管理人員應當轉變思想認知，與時俱進，引進先進管理理念與技術，營造企業(yè)業(yè)財融合環(huán)境，創(chuàng)新管理模式，強化財務管理功能。在整個業(yè)務活動開展過程中，管理人員逐漸轉變服務職能，加強與業(yè)務部門之間的合作，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，提升財務管理質(zhì)量，為建筑企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

一、業(yè)財融合在企業(yè)財務管理轉型過程中的意義

企業(yè)財務管理的價值在于能夠反映企業(yè)運營現(xiàn)狀，以數(shù)據(jù)的形式為企業(yè)決策以及后續(xù)調(diào)整提供依據(jù)，對此，應當在企業(yè)經(jīng)營活動全過程中滲入財務管理理念。傳統(tǒng)的財務管理模式主要在于會計核算，隨著財務管理模式的不斷完善，逐步向管理會計轉變，不斷滲透至企業(yè)業(yè)務管理過程中，是財務管理逐漸向業(yè)務環(huán)節(jié)的延伸，以財務數(shù)據(jù)信息為依據(jù)，發(fā)揮業(yè)務活動開展的導向作用，促使企業(yè)核心競爭力得到提升。

基于業(yè)財融合視角實現(xiàn)財務轉型的意義在于：一方面，可創(chuàng)新財務管理模式，提升財務管理水平。傳統(tǒng)的財務管理模式呈現(xiàn)粗放式特點，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大發(fā)展的過程中無法滿足當前的經(jīng)營管理以及長遠發(fā)展需求。以財務管理模式為企業(yè)轉型重心，能加快企業(yè)適應外部環(huán)境的速度，提升自身管理水平。業(yè)財融合管理理念具有先進性，相較于傳統(tǒng)管理模式，該管理模式在運營決策以及資源配置等方面均有顯著優(yōu)勢，對企業(yè)財務轉型升級有助推作用，也是企業(yè)實現(xiàn)精細化管理的關鍵舉措。另一方面，財務信息披露、財務信息收集與分析及業(yè)財信息的整合均屬于財務管理工作內(nèi)容，深入挖掘企業(yè)財務數(shù)據(jù)，對其進行分析及預測，能夠整合有效信息為企業(yè)運營決策提供依據(jù)，保障其準確性。這一管理模式可消除業(yè)務與財務部門獨立存在狀態(tài)，為財務部門獲取業(yè)務部門相關信息提供保障，促使財務信息能夠發(fā)揮對業(yè)務活動的引導與控制作用。在業(yè)財融合視角下，企業(yè)財務管理工作重心發(fā)生轉變，逐漸服務于企業(yè)運營決策，將財務管理優(yōu)勢完全發(fā)揮出來，實現(xiàn)了單一核算向決策支持的轉變。

二、基于業(yè)財融合企業(yè)財務管理體系的內(nèi)容

基于業(yè)財融合企業(yè)財務管理體系內(nèi)容主要表現(xiàn)在三個方面，即目標層、內(nèi)容層及架構層。第一，目標層。實現(xiàn)業(yè)務與財務工作目標和工作內(nèi)容的協(xié)同性。對建筑企業(yè)而言，財務工作在于資產(chǎn)管理及運營，業(yè)務部門工作在于設計研發(fā)、銷售等，兩個部門之間工作內(nèi)容存在較大差異。為了有效推進業(yè)財融合，企業(yè)應當結合兩個部門工作內(nèi)容，進行統(tǒng)一制訂，將兩者的共同目標作為財務管理轉型的重心，為企業(yè)創(chuàng)造價值。將財務管理理念滲透至業(yè)務活動全過程中，實現(xiàn)事前預測、事中控制及事后彌補全過程管理，保障業(yè)務工作順利開展。第二，內(nèi)容層。財務管理工作應當秉持全局性原則，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值，結合企業(yè)業(yè)務，從產(chǎn)品、采購等環(huán)節(jié)科學制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，將其作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標，對財務信息進行有效分析，實現(xiàn)資源合理配置。第三，架構層。合理設置組織結構是保障各項工作得以有序進行的關鍵，基于業(yè)財融合視角，企業(yè)設置財務管理體系架構時，將財務管理內(nèi)容與企業(yè)整體業(yè)務框架有效結合，從戰(zhàn)略、管理及核算等方面對業(yè)務進行分配。梳理業(yè)務流程，強化業(yè)財融合深度，實現(xiàn)兩者無縫對接，消除部門之間獨立存在的現(xiàn)象，為實現(xiàn)信息共享提供渠道，便于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的整體分析，保障企業(yè)運營決策的準確性。

三、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

（一）財務管理理念未能與時俱進，業(yè)財融合環(huán)境建設缺乏

部分企業(yè)未能認識到業(yè)財融合的重要性，導致建設力度缺乏，不利于業(yè)財融合的深入。財務部門在企業(yè)日常管理工作中僅重視財務核算，將報表制作、核算以及記賬等歸屬于財務日常工作，未能深入了解業(yè)務進展情況，極易導致核算結果與業(yè)務部門存在出入。業(yè)務部門認為財務工作是財務部門的專屬工作，參與度低，兩個部門之間未能協(xié)調(diào)合作，降低了企業(yè)財務管理水平。

（二）業(yè)財融合機制缺乏

業(yè)財融合的實施涉及財務與其他業(yè)務等諸多部門，該過程中必然會對各部門的權力重新界定，各部門之間需明確自身職責，相互合作，若制度體系不健全，極易導致各項工作的落實缺乏約束力，從而制約業(yè)財融合進度。目前，部分企業(yè)未能對突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式的束縛，照搬或沿用傳統(tǒng)的管理制度，將其視作財務管理轉型工作的規(guī)范條例，缺乏適用性及科學性，導致業(yè)財融合受阻，影響財務管理工作的轉型。

（三）建筑項目地域分散較廣，財務風險控制難度大

建筑企業(yè)業(yè)務活動繁雜，且工程項目分散，管理層級眾多，組織規(guī)模較大，從業(yè)財融合的角度來看，企業(yè)財務管理難度較大。由于地域限制以及財務人員數(shù)量配備等因素，財務核算工作往往無法在現(xiàn)場完成，極易增加財務風險。工程項目與建筑企業(yè)往往不在同一個地域，限制了企業(yè)對工程項目的財務監(jiān)管，弱化了財務管理的監(jiān)督評價職能。因地理位置原因?qū)е仑攧招畔鬟f受阻，無法保障其時效性，不利于企業(yè)對項目工程的跟蹤改進，無法控制工程項目財務風險。

（四）財務預算缺乏同業(yè)務的協(xié)同

現(xiàn)階段，絕大部分企業(yè)已認識到財務預算的重要性，逐漸完善預算管理體系，但是業(yè)務部門未能參與，導致財務預算目標缺乏同業(yè)務的協(xié)同，影響預算管理效率。企業(yè)財務人員往往以業(yè)務存量、增量判斷預算目標設置是否合理、科學，預算編制內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性以及合理性，未能關注市場變化，無法對業(yè)務項目進展情況進行預測，導致預算執(zhí)行效果與預算目標相背離。

（五）信息化建設水平較低

信息化時代的到來為企業(yè)財務管理轉型工作的高效落實提供了契機，但部分企業(yè)未能抓住這一優(yōu)勢，雖已開展了信息化建設工作，但建設水平與預期目標尚存在差距。當前市場中財務管理軟件繁雜，其優(yōu)勢特點也有不同，部分建筑企業(yè)基于各部門建立了管理系統(tǒng)，集合度低，促使各子系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)傳遞，存在“信息孤島”現(xiàn)象，影響了數(shù)據(jù)的實際價值，阻礙了業(yè)財一體化進程。

（六）財務管理人員轉型難度大

財務管理模式的轉變對工作人員能力要求也隨之提高，現(xiàn)階段，建筑企業(yè)管理型財務人員缺乏，多以核算型人才為主，短時間內(nèi)轉型難度較大。財務人員認為自身的工作職責在于日常財務工作，未能對業(yè)務活動進行學習，導致工作定位不明確，未能認識到財務管理轉型的必要性，阻礙了財務管理轉型進程。

四、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務管理轉型策略

（一）更新管理理念，建設業(yè)財融合環(huán)境

首先，企業(yè)管理者應當摒棄傳統(tǒng)的思想觀念，拓寬財務管理轉型認知深度與廣度，明確業(yè)財融合視角下財務管理轉型要點與實施路徑，學習及引進先進的管理理念與技術，對企業(yè)現(xiàn)有管理模式進行創(chuàng)新，構建適宜自身發(fā)展的管理模式，確保其能夠與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合。其次，管理者需加大宣傳力度，從管理層級入手，自上而下地做好宣傳工作，召開以“業(yè)財融合，財務管理”的專題會議，也可通過座談會的形式，讓員工認識到財務管理轉型的必要性，明確自身工作要點，提高認同感，激發(fā)員工工作積極性，便于自身價值的發(fā)揮。轉變財務職能，將財務管理重心從核算型轉向管理型，將日常工作從傳統(tǒng)數(shù)據(jù)核算向管理會計、資本運營及經(jīng)營決策支持等職能轉變，提高企業(yè)整體管理水平。最后，管理者應當重視企業(yè)氛圍環(huán)境建設，為業(yè)財融合工作的順利進行提供條件，構建企業(yè)文化，以潛移默化的形式強化全體員工思想認知，提高其參與度，使其自身價值得以發(fā)揮。

（二）完善業(yè)財融合機制，深化業(yè)財融合深度

為了更深入地落實業(yè)財融合模式，企業(yè)需要制定完備并與企業(yè)發(fā)展相匹配的制度體系，充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，為財務管理轉型提供保障。第一，深入融合財務部門與管理層。財務部門需要結合部門實際預算、業(yè)績考核情況，對企業(yè)現(xiàn)價值鏈進行綜合性分析，將信息傳遞給決策層，幫助其制定科學的發(fā)展規(guī)劃。第二，深度融合財務部門與業(yè)務部門。財務人員需深入學習業(yè)務流程，對各項業(yè)務活動開展所需資源進行分析，將相關信息傳遞給運營部門。第三，健全業(yè)財融合管理機制，定期開展相應的培訓活動，推進業(yè)財融合順利進行。針對管理機制中存在的不足進行優(yōu)化以及調(diào)整，同時也要適當調(diào)整財務部門的形式以及功能，利用業(yè)財融合切實提高財務管理水平。第四，落實不相容崗位分離制度以及長效問責制度。管理者需對企業(yè)現(xiàn)運行制度進行優(yōu)化，明確劃分各級工作人員的崗位職責，將相關責任落實到具體人員身上，便于在財務管理轉型工作中出現(xiàn)問題時能夠第一時間問責到部門以及相關負責人，便于后期整改。第五，成立監(jiān)管部門，確保其獨立性，負責監(jiān)管機制的不斷完善，對業(yè)務部門、財務部門以及其他職能部門實際工作情況進行全過程監(jiān)督，確保企業(yè)財務管理轉型工作均能依據(jù)制度條例進行，實現(xiàn)財務工作的集中化管理。第六，為了深化業(yè)財融合深度，企業(yè)可將業(yè)財融合落實效果與各部門以及員工績效相掛鉤，完善績效考核指標，確保其公開、透明，并落實獎懲制度，提高員工行為約束力，以獎勵激發(fā)員工工作積極性，以懲處的方式規(guī)避員工再犯同樣的錯誤。

（三）調(diào)整財務組織架構，明確職責分工

結合建筑工程項目地域特點，企業(yè)管理者需對組織架構進行調(diào)整，保障各建筑項目有序開展，對其開展流程進行控制，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，降低風險事件發(fā)生概率。以財務管理工作為核心，建立戰(zhàn)略中心、數(shù)據(jù)信息共享中心、業(yè)務中心。戰(zhàn)略中心負責企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定以及調(diào)整，管理者需結合職能需求進行明確權責劃分，落實戰(zhàn)略規(guī)劃、分析以及考核等工作。數(shù)據(jù)信息共享中心負責收集財務部門、業(yè)務部門以及其他職能部門的有效信息，對數(shù)據(jù)進行分析整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。業(yè)務中心需設置不同的職能部門，包含預算部門、核算部門、信息統(tǒng)計部門等，對財務活動以及業(yè)務活動相關信息進行收集、披露、分析以及處理等。通過組織架構的調(diào)整，實現(xiàn)區(qū)域管理，對業(yè)務活動以及財務活動進行有效管控，規(guī)避或降低財務風險問題的發(fā)生，保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（四）落實全面預算管理

企業(yè)應當重視推進全面預算管理工作，通過對業(yè)務活動的開展需求進行預測，實現(xiàn)資源合理配置。

第一，成立預算管理委員會，設置專門崗位，關鍵崗位有專人管控，負責不同部門之間關系協(xié)調(diào)。預算部門的設立應涵蓋多個部門，例如財務、業(yè)務以及銷售等，財務部門占據(jù)主導位置，其他部門起到輔助作用。在企業(yè)進行建筑項目投標活動前，預算部門應當站在戰(zhàn)略視角對投標對象以及項目價值進行綜合性評估，對項目支出及收益展開預測，深入分析市場動態(tài)環(huán)境，并對政策進行有效解讀，全方位考慮，確保預算編制合理、科學，選擇風險較小的項目。

第二，事前控制。預算部門需選擇適宜的編制方法，結合業(yè)務部門的預測，依據(jù)建筑項目開展所需資源，落實人員配置以及費用預算等工作，財務匯總形成整體預算，包含項目費用支出、資金成本預算等，最終計算出項目預計利潤，落實事前規(guī)劃。

第三，事中控制。針對已中標項目，預算人員應當結合合同內(nèi)容以及工程進度，合理配備所需的人力以及物資等，同時也要做好現(xiàn)金流量的管理工作。預算部門應當與業(yè)務部門緊密配合，構建業(yè)務預測模型，發(fā)揮預算管理對業(yè)務活動的調(diào)控作用，需借助預算目標對成本進行合理管控，對成本消耗關鍵點進行控制，提高財務管理水平。

第四，事后評估。設立監(jiān)督辦公室，負責對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督。企業(yè)需在建筑項目實際開展過程中，落實全過程跟蹤，結合預算進行對比分析，財務部門與業(yè)務部門共同分析預算落實效果與預算目標出現(xiàn)偏差的原因，提出改進措施，及時識別風險并提出防控策略。借助業(yè)務反饋數(shù)據(jù)，對業(yè)務活動進展進行調(diào)整，對超預算支出項目進行根本原因分析，為后續(xù)預算管理工作的落實提供借鑒。完善績效考核機制，將預算執(zhí)行效果與企業(yè)部門以及員工業(yè)績相掛鉤，強化執(zhí)行力度，對預算目標完成效果較優(yōu)的部門給予獎勵，反之，給予懲處，做到獎懲對立，規(guī)范員工自身行為，形成事前預測、事中控制以及事后評估的管理閉環(huán)，保障預算管理落實效果。

（五）重視財務信息系統(tǒng)的開發(fā)與利用，推動信息化建設進程

第一，企業(yè)需重視財務信息系統(tǒng)的開發(fā)及利用，加大投入力度，對財務部門工作需求展開調(diào)研，在市場中挑選適宜自身發(fā)展需求的系統(tǒng)軟件。將業(yè)財融合系統(tǒng)細化為業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)，業(yè)務系統(tǒng)主要用于管理建筑項目，包含招投標、合同以及成本等；財務系統(tǒng)主要在于費用管理；ERP系統(tǒng)在于數(shù)據(jù)管理，包含數(shù)據(jù)采集以及整合、賬務記錄等。第二，企業(yè)應當成立專門的系統(tǒng)維護小組，可通過多舉措提升信息處理效率，例如提升服務器容量、增設服務地址等。同時應當引入大數(shù)據(jù)技術，借助儲存虛擬化路徑對各種不同結構的數(shù)據(jù)進行分辨，能夠有效減少資源數(shù)據(jù)整理的成本投入，確保各項數(shù)據(jù)均能存儲到平臺中。完成儲存后大數(shù)據(jù)技術可對數(shù)據(jù)進行分析、整合以及篩查等，將數(shù)據(jù)內(nèi)部所呈現(xiàn)出來的規(guī)律及內(nèi)容展現(xiàn)出來。第三，企業(yè)應當重視ERP系統(tǒng)與其他系統(tǒng)端口的對接，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的有效整合，保障數(shù)據(jù)的真實性以及有效性。構建線上交流平臺，通過線上平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸，搭建業(yè)務部門以及財務部門之間溝通渠道，提升工作效率。同時也可在線上平臺創(chuàng)建交流房間，突破時空局限性，實現(xiàn)無障礙交流。第四，還需重視網(wǎng)絡安全問題，需對使用系統(tǒng)的用戶進行身份認證，設置登錄權限及密碼，確保登錄痕跡可追溯，部署防火墻，預防外部網(wǎng)絡進入以及木馬病毒攻擊等，構建安全的網(wǎng)絡環(huán)境，確保數(shù)據(jù)的收集、存儲以及傳輸均在安全范圍內(nèi)進行。

（六）提升財務人員綜合素養(yǎng)，加快財務管理人員轉型進程

首先，財務人員需要貫徹落實業(yè)財融合理念，使其能夠自主參與業(yè)財融合財務管理工作。同時也應具備求實創(chuàng)新意識，將內(nèi)控管理及風險防控意識推向業(yè)務全流程，財務反哺業(yè)務，轉變財務核算為財務管理。其次，企業(yè)需對財務人員進行專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓，豐富教育培訓內(nèi)容，設計個性化培養(yǎng)路徑，對涉及業(yè)財理論知識的主張業(yè)務與財務的交互培訓，使其能夠熟練掌握業(yè)務活動以及財務管理的專業(yè)知識，通過財務預測、計劃、控制及分析等，解決業(yè)務端財務問題，對業(yè)務活動進行管控以及調(diào)整，可借助業(yè)務的語言方式對財務數(shù)據(jù)進行轉化。最后，可外聘具有專業(yè)知識、實踐技能以及計算機操作能力的復合型人才，對企業(yè)財務人員進行培訓，使其專業(yè)水平得到不斷提升，確保在職員工能夠擁有“專業(yè)+綜合”的能力，滿足企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展需要。企業(yè)需對在職人員展開定期以及不定期業(yè)務技能考核，依據(jù)考核結果完善培訓計劃，實現(xiàn)針對性培養(yǎng)，將其與獎懲制度相掛鉤，調(diào)動員工學習及工作積極性，使其自身價值得以發(fā)揮。此外，企業(yè)可定期召開專題學習會、座談會等，拓寬財務人員獲取知識的渠道，也可派遣相關人員外出學習，學習其他企業(yè)先進的管理理念與技術，拓寬視野，打破財務管理邊界，拓寬知識廣度與深度，不斷提升業(yè)務管理、財務管理以及風險防控等知識體系的掌握與應用，由“專才”轉變?yōu)椤巴ú拧保蚓邆渫ㄘ攧?、精分析、懂管理的跨界融合人才邁進，加快財務管理人員轉型進程。

五、結語

對建筑企業(yè)而言，為了在激烈的市場環(huán)境中生存發(fā)展，企業(yè)需全面了解業(yè)財融合的實際意義，積極將其應用于財務管理轉型實踐中，結合現(xiàn)階段財務管理存在的不足，以業(yè)財融合要求為導向，構建適宜企業(yè)自身發(fā)展的財務管理體系。企業(yè)可從思想觀念、制度體系、信息化建設、全面預算管理以及人才培育等多方面入手，深化業(yè)財融合深度，提升財務管理水平，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標奠定基礎。

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