孫德欣

摘要：隨著社會經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，建筑企業(yè)需要更好地適應市場環(huán)境和時代變化，才能真正實現(xiàn)經(jīng)濟效益的有效提升。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，建筑企業(yè)需要進一步加強業(yè)務和財務管理工作的有效結(jié)合，這樣才能更好地實現(xiàn)管理質(zhì)量和管理水平的提升，為建筑企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，提高建筑企業(yè)內(nèi)部資源的整合效率，為建筑企業(yè)的各項工程建設(shè)提供更多的支持，實現(xiàn)建筑企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型和升級，幫助建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更多的競爭優(yōu)勢。但是，建筑企業(yè)在推動業(yè)務和財務管理融合的過程中出現(xiàn)了許多問題，阻礙了企業(yè)發(fā)展，需要針對相關(guān)問題進行優(yōu)化和整改，這樣才能夠提高建筑企業(yè)業(yè)務管理和財務管理融合的有效性，為建筑企業(yè)的健康長遠發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。文章立足于建筑企業(yè)的發(fā)展要求，分析建筑企業(yè)業(yè)務管理和財務管理融合的作用和重要意義，以J企業(yè)為研究對象，對業(yè)財融合中存在的相關(guān)問題進行分析，并從多個方面提出有效的優(yōu)化策略，旨在為其他建筑企業(yè)的業(yè)財融合提供合理化的意見和參考。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)財融合；困境；對策

建筑企業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的重要動力，只有不斷地創(chuàng)新和進步才能為我國的經(jīng)濟增長提供源源不斷的支持。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，建筑企業(yè)要進一步提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)工程項目質(zhì)量的提升，就必須抓住社會發(fā)展的客觀需要，運用先進的管理理念，實現(xiàn)管理模式和管理方法的有效創(chuàng)新，才能更好地滿足客戶提出的新要求。業(yè)財融合作為一種全新的管理理念，在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。建筑企業(yè)只有正確把握業(yè)財融合的概念和重要作用，才能真正推動業(yè)財融合的有效落實，才能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合過程中存在的不足，并進行有效整改。

一、企業(yè)業(yè)財融合的概念及作用

（一）業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是指企業(yè)在運營的過程中將業(yè)務管理和財務管理進行有效結(jié)合，讓企業(yè)實現(xiàn)更加科學的組織管理，提高企業(yè)內(nèi)部各種資源的利用效率，進一步優(yōu)化各業(yè)務的資源分配情況，建立更加規(guī)范和標準的運營流程促進企業(yè)各項業(yè)務的轉(zhuǎn)型升級。在時代不斷發(fā)展的背景下，建筑企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中也運用到各種先進的理論和科技，這進一步凸顯了業(yè)財融合理論的先進性和優(yōu)勢，讓建筑企業(yè)的決策者充分認識到在項目建設(shè)的過程中業(yè)財融合所發(fā)揮的重要作用，因此許多建筑企業(yè)紛紛開展了業(yè)財融合管理模式的創(chuàng)新，為我國建筑企業(yè)現(xiàn)代化管理水平的提升提供了有效的支持。但是從目前的實際發(fā)展情況來看，一些建筑企業(yè)在進行業(yè)財融合的過程中仍然存在誤區(qū)和不足，這就需要對業(yè)財融合的發(fā)展困境進行有效分析，并提出行之有效的解決對策，才能夠更好地幫助建筑企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務的升級和順利轉(zhuǎn)型。

（二）業(yè)財融合的作用

1. 提高財務管理的質(zhì)量

通過有效的業(yè)財融合，建筑企業(yè)能夠進一步提高財務管理的水平和質(zhì)量，幫助建筑企業(yè)盡快實現(xiàn)發(fā)展的目標，提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進建筑企業(yè)內(nèi)在價值的不斷提升。業(yè)財融合涉及較多的管理內(nèi)容，因此在落實的過程中需要建筑企業(yè)各層級的有效支持，需要業(yè)務部門和財務部門進行高效的溝通與協(xié)調(diào)，這樣才能真正有效地落實業(yè)財融合的相關(guān)策略。建筑企業(yè)的財務人員需要充分了解建筑企業(yè)的各個項目工程情況，明確各項目的具體資金支出和經(jīng)濟效益情況，了解建筑企業(yè)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)更高效的財務信息分析和處理，為建筑企業(yè)各項目部門的有效運營提供更多的數(shù)據(jù)支持，并提出有效的發(fā)展策略引導建筑企業(yè)項目部門的有效改革。通過對各業(yè)務部門財務管理的有效升級，能夠站在建筑企業(yè)的高度上提高財務管理的整體效果，幫助建筑企業(yè)制訂有效的發(fā)展決策，為建筑企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃提供更多的數(shù)據(jù)支持，從而促進建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的有效提升。

2. 加大財務監(jiān)督力度

在業(yè)財融合的管理模式下，建筑企業(yè)的財務部門能夠更好地落實監(jiān)督管理的職責，對建筑企業(yè)各項目的建設(shè)情況進行全方位監(jiān)督，有效把握建筑企業(yè)各項目部門的實際財務狀況，及時有效地發(fā)現(xiàn)各部門在建設(shè)過程中出現(xiàn)的財務問題和財務風險，提高建筑企業(yè)的風險預警和防范能力，為建筑企業(yè)的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。建筑企業(yè)的各項目部門需要向建筑企業(yè)的財務部門提供準確的財務信息，幫助建筑企業(yè)財務部門實現(xiàn)更加精準的財務數(shù)據(jù)分析，掌握建筑企業(yè)各項目建設(shè)的實際效果，及時管控項目建設(shè)中的不利因素，進一步加強事前預防和事中管控的效果，保證建筑企業(yè)各項目建設(shè)活動的順利進行。同時，建筑企業(yè)的財務部門還能夠及時有效的預警項目建設(shè)中存在的各類風險，進一步提高建筑企業(yè)風險應對方案的有效性和可行性。在風險預警的體系中納入相關(guān)財務指標，能夠進一步提高財務指標的應用效率和應用質(zhì)量，幫助建筑企業(yè)更加準確地判斷財務風險因素，降低建筑企業(yè)開展工程項目時出現(xiàn)經(jīng)濟損失的風險，讓建筑企業(yè)能夠更加穩(wěn)定健康發(fā)展。

3. 實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制

在業(yè)財融合的管理模式下，建筑企業(yè)能夠進一步提高內(nèi)部控制的質(zhì)量和水平，規(guī)范建筑企業(yè)的各項工程項目建設(shè)活動。財務部門可以為項目部門的各種內(nèi)控措施提出有效建議，為業(yè)務部門提供科學的財務管理方案和財務數(shù)據(jù)分析方法；項目部門可以向財務部門及時反饋工程建設(shè)過程中存在的各種內(nèi)控問題，在經(jīng)過財務部門的有效指導和幫助后，進一步完善項目工程推進過程中的管理方式，及時規(guī)范項目工程開展的內(nèi)容和程序，提高項目工程內(nèi)部控制的有效性和質(zhì)量。通過有效的溝通協(xié)調(diào)，項目部門和財務部門能夠更好地推動建筑企業(yè)健康長遠發(fā)展，提高建筑企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，也為建筑企業(yè)業(yè)財融合的進一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，真正實現(xiàn)建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

二、建筑企業(yè)業(yè)財融合的困境——以J企業(yè)為例

（一）業(yè)財融合深度不足，信息溝通交流不暢

J企業(yè)管理層雖然一直強調(diào)業(yè)務和財務要相互配合，但一些管理人員依然采取較為傳統(tǒng)的管理方式和管理理念，并沒有正確認識到財務管理工作的重要意義和先進方法，甚至一些管理人員認為財務部門的主要工作是填制憑證、提供準確的財務報表、完成各項工程項目中現(xiàn)金的收支活動，因此并沒有準確定位財務部門的實際工作價值。同時，一些管理人員認為業(yè)務管理的主要內(nèi)容是完成各項建設(shè)工程的有效銜接，做好建筑材料和勞務的管理工作，促進企業(yè)施工質(zhì)量的有效提升，實現(xiàn)企業(yè)工程項目的順利竣工驗收，因此與財務部門的相關(guān)工作沒有直接聯(lián)系。在這種傳統(tǒng)的管理理念之下，建筑企業(yè)的各業(yè)務部門和財務部門之間并沒有建立起有效的溝通交流渠道，也就無法實現(xiàn)更加高效協(xié)調(diào)發(fā)展，導致上級的決策信息很難快速在整個建筑企業(yè)中實現(xiàn)有效傳達。公司規(guī)章制度、組織架構(gòu)、人力資源等方面也沒有為業(yè)財融合的實行提供良好的內(nèi)部環(huán)境，導致業(yè)財融合并未真正有效執(zhí)行。很多財務人員的工作重點還停留在基礎(chǔ)核算和財務分析上，財務人員缺乏對業(yè)務的深入了解，導致財務數(shù)據(jù)和實際業(yè)務脫鉤，準確性、及時性、完整性有待提升。業(yè)財雙方各實行一套理論體系，溝通不暢就容易形成信息孤島。一方面，業(yè)財人員溝通時采用專業(yè)術(shù)語，未采用通俗易懂的表達方式，導致溝通不暢；另一方面業(yè)務人員只有涉及開票和收付款時，才會主動找財務溝通。

（二）業(yè)財融合缺乏信息技術(shù)支持，效率不高

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，業(yè)財融合管理模式的有效應用離不開信息技術(shù)的有效支持。因此建筑企業(yè)要實現(xiàn)更加高效的業(yè)財融合，必須加強信息技術(shù)的建設(shè)，這也是財務部門實現(xiàn)對各業(yè)務部門高效和高質(zhì)量監(jiān)督的重要條件，也是幫助企業(yè)實現(xiàn)更加高效的財務管理和業(yè)務分析的基石。J企業(yè)通過OA、用友軟件等實行了信息化管理，為財務信息的自動化處理和智能分析提供了更多的支持，使得信息傳遞速度得到顯著提升。但是財務部門信息歸集采用的是財務專用系統(tǒng)，里面包含了財務會計模塊、供應鏈模塊、資金模塊，依靠財務人員進行基礎(chǔ)信息錄入，實現(xiàn)數(shù)據(jù)輸出，并落實財務分析工作，因此主要實行的是事后監(jiān)督。業(yè)務人員使用的是業(yè)務系統(tǒng)，可以實現(xiàn)項目的進度和質(zhì)量管控。兩套系統(tǒng)獨立存在，沒有對接端口，業(yè)務的第一手信息沒有及時有效完整地傳達給財務系統(tǒng)。同時，部分硬件設(shè)備老化，不利于軟件系統(tǒng)的升級改造。由此可見，J企業(yè)的業(yè)財融合信息化建設(shè)水平依然有待提高，現(xiàn)有信息系統(tǒng)不能實現(xiàn)高效的信息采集和信息共享，嚴重阻礙業(yè)財融合管理的有效發(fā)展。

（三）融合人才資源結(jié)構(gòu)較差，人才比例失調(diào)

J企業(yè)內(nèi)部也一直在提倡業(yè)財融合，在業(yè)財融合的實施過程中，會計核算專業(yè)的相關(guān)工作人員比例在80%以上，這就使得團隊的人才結(jié)構(gòu)嚴重失衡，導致?lián)螛I(yè)財融合管理工作的員工人數(shù)嚴重不足。從另一個角度來看，J企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期，財務人員并不了解企業(yè)的實際業(yè)務情況和各個建筑工程項目的具體流程，這就無法幫助業(yè)務部門找到項目建設(shè)過程中存在的具體問題，不能更好地推動業(yè)務部門優(yōu)化升級，這在一定程度上阻礙了業(yè)財融合管理效率的提升，也不能真正實現(xiàn)業(yè)財融合的最終目標。除此之外，許多業(yè)務管理人員往往是由專業(yè)的技術(shù)人員提拔而來，因此他們雖然對J企業(yè)的各項工程和施工技術(shù)極為熟悉，但是并不了解財務管理的相關(guān)內(nèi)容，缺乏業(yè)財融合管理的綜合性人才，因此業(yè)財融合隊伍綜合專業(yè)素養(yǎng)有待提升。

（四）業(yè)財融合目標不夠統(tǒng)一，業(yè)財應用效果差

J企業(yè)財務人員和業(yè)務人員有著不同的管理目標，業(yè)務部門在企業(yè)發(fā)展的客觀要求下，更加重視企業(yè)所處的市場環(huán)境和變化趨勢，緊抓各項建筑活動，關(guān)注的是施工項目的進度和質(zhì)量；而站在財務部門的角度來看，財務部門更加重視企業(yè)在建筑過程中的實際成本消耗，并關(guān)注企業(yè)的實際收益情況。這就導致J企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門存在工作目標不統(tǒng)一，使雙方局限在自己的目標里，不會站在對方的角度看待問題，加劇業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的矛盾，直接影響了業(yè)財融合的有效性。對于企業(yè)的決策者而言，更加關(guān)注財務部門所提供的各類財務信息，因此會更加關(guān)注各種財務信息的有效整理和分析，這就導致J企業(yè)的決策者對業(yè)財融合的相關(guān)理念存在片面性的認識，也在一定程度上影響了業(yè)財融合的實際應用效果。

（五）業(yè)財融合不全面，全面預算精細化不足，資金和成本管理待優(yōu)化

J企業(yè)實行了全面預算管理，但是由于項目分散且數(shù)量過多，沒有統(tǒng)一化的信息處理平臺，業(yè)務信息獲取延時，因此財務人員對業(yè)務了解不全面，無法判斷項目的各項成本費用是否真實合理，使得預算編制依據(jù)不足，出現(xiàn)預算編制過松或過緊的問題。業(yè)務人員未基于財務口徑進行市場調(diào)研，或者未把調(diào)研結(jié)果及時反饋給財務部門，導致預算目標與市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展實際需求相脫離。同時，J企業(yè)的預算執(zhí)行不嚴，預算審批權(quán)限及程序混亂，尤其是在進行跨區(qū)項目的預算審批時存在越權(quán)審批和重復審批的問題。由于J企業(yè)的下屬分、子公司較多，并且缺少信息系統(tǒng)的支撐，再加上項目施工時間長跨度大，在進行預算和預算分析時，很難對分、子公司進行實時監(jiān)控，使得管理難度加大。缺乏完善的應收賬款風險評估體系，總部無法進行項目總體掌控，容易導致應收賬款管理流于形式，使得應收賬款金額大，資金使用效率不高。

（六）業(yè)財融合指標差，考核結(jié)果應用不強

管理會計中的一項重要工作就是績效考核，因此完善的考核體系能夠為業(yè)財融合提供強有力的支持。J企業(yè)因為業(yè)務考核和財務考核存在不一樣的考核口徑，因此在進行考核指標設(shè)計時無法對兩方面內(nèi)容進行有效兼顧，導致考核的結(jié)果存在不公平和不合理的問題，導致業(yè)務和財務人員對考核的指標產(chǎn)生了不認同的現(xiàn)象。一方面，J企業(yè)的管理層并沒有正確認識到績效考核在業(yè)財融合管理中的指向性作用，僅將績效考核作為業(yè)績評價的一種工具，因此相關(guān)指標的制定更加偏向于業(yè)務活動，但又與J企業(yè)的實際業(yè)務活動存在脫節(jié)問題，導致考核結(jié)果沒有針對性。另一方面，J企業(yè)并沒有分清考核指標的主次關(guān)系，沒有通過有效的信息化手段對關(guān)鍵財務指標進行有效處理，也沒有能夠?qū)I(yè)務指標轉(zhuǎn)化為相應的財務指標，這就使得考核的結(jié)果只能反映業(yè)務活動和財務活動的成果，并不能對雙方的發(fā)展過程進行有效的評估。

三、建筑企業(yè)業(yè)財融合的困境突破策略——以J企業(yè)為例

（一）深化業(yè)財部門融合深度，強化業(yè)財溝通和交流

要讓J企業(yè)順利推動業(yè)財融合管理模式的有效發(fā)展，就必須為企業(yè)的業(yè)財融合找到有效的方式，從而使企業(yè)的業(yè)務管理和財務管理更加緊密地結(jié)合在一起，充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢和作用。首先，J企業(yè)應該提升業(yè)財融合的地位，促進業(yè)財融合建章立制，必要時設(shè)立業(yè)財融合部門。進一步普及業(yè)財融合的理念和相關(guān)知識，讓企業(yè)的全體員工都能夠認識到業(yè)財融合的重要意義和作用，明確自己的崗位在業(yè)財融合過程中應該承擔的職責和義務，進一步提高各員工的責任意識和專業(yè)水平。企業(yè)的各個部門之間應該加強溝通和交流，財務人員在和業(yè)務人員溝通時，用通俗易懂的語言講述財務專用詞匯和專業(yè)概念，對業(yè)務人員進行專業(yè)培訓，使其掌握基本的財務知識。同時，財務部門也要請業(yè)務人員講解業(yè)務的情況，使財務人員了解業(yè)務的實質(zhì)，更好地為財務管理服務。業(yè)財雙方定期開展研討會，及時梳理融合中發(fā)現(xiàn)的問題，使企業(yè)的不同崗位能夠更加緊密聯(lián)系在一起，從而為企業(yè)的成本管理提供更加優(yōu)質(zhì)的信息采集渠道和數(shù)據(jù)分析功能。企業(yè)也要進一步加強財務分析工作，讓財務分析結(jié)果能夠為企業(yè)的各個部門提供有效的工作指導，為各部門的業(yè)務管理活動指出正確的方向。在這一過程中，財務部門應該按照企業(yè)規(guī)定進行有效的財務信息公開，讓不同業(yè)務部門可以根據(jù)自身的發(fā)展需求獲取相應的財務信息，同時財務部門還應該及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門發(fā)展過程中存在的問題，并提出有效的參考意見，讓各部門在規(guī)定的期限內(nèi)進行有效整改。在高效的交流之中，建筑企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門能夠進一步提高協(xié)調(diào)合作的能力，為企業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）加強融合信息基礎(chǔ)建設(shè)，提升業(yè)財融合效率

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，J企業(yè)既要面對信息化時代的新挑戰(zhàn)和新機遇，也要加強財務管理和業(yè)務管理的信息化建設(shè)水平，這樣才能更好地推動業(yè)財融合的有效發(fā)展。一是根據(jù)發(fā)展的實際情況，更新硬件設(shè)施，大力引進先進的信息技術(shù)，獨立開發(fā)一套新的集成系統(tǒng)，使業(yè)財信息系統(tǒng)各功能模塊集成在企業(yè)整體信息系統(tǒng)中，使財務和業(yè)務信息系統(tǒng)緊密結(jié)合，實現(xiàn)信息的集中統(tǒng)一管理，實現(xiàn)業(yè)務信息到會計信息的自動生成。二是可以對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行升級改造，打通財務和業(yè)務系統(tǒng)的端口，實現(xiàn)會計信息系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的無縫對接，通過統(tǒng)一的規(guī)則和標準，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一次采集全程共享，避免產(chǎn)生信息孤島。三是業(yè)財融合的信息系統(tǒng)不是固化一成不變的，隨著企業(yè)環(huán)境、業(yè)務模式、組織架構(gòu)的變化也會發(fā)生變化，呈現(xiàn)更好的延展性特點，讓業(yè)財融合信息系統(tǒng)更好地適應企業(yè)的變化。企業(yè)可以安排專業(yè)的業(yè)財融合管理人員實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的有效配置，為財務部門和業(yè)務部門的員工提供更加便捷的系統(tǒng)操作方案，以便促進業(yè)財融合管理工作的進一步升級，使業(yè)財融合的成果能夠真正發(fā)揮效用。

（三）優(yōu)化融合人才資源結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)人員素養(yǎng)

在業(yè)財融合的客觀要求下，J企業(yè)需要進一步加強對人才資源結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整，重視復合型人才的培養(yǎng)和引入，為企業(yè)業(yè)財融合的順利推進奠定良好的基礎(chǔ)。企業(yè)應該積極開展各種培訓活動，為專業(yè)的業(yè)財融合管理人員提供更多的培訓機會，讓管理人員不僅能夠掌握專業(yè)的財務知識，也能夠了解業(yè)財融合管理的相關(guān)方法，幫助管理人員更好地了解企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況，使管理人員能夠朝著管理會計的方向順利轉(zhuǎn)型。企業(yè)也要進一步加強各種綜合性人才的培訓，為財務人員提供進入工程項目一線工作的機會，讓財務人員能夠更加了解企業(yè)工程項目的實際流程，這樣才能幫助財務人員立足于建筑企業(yè)的業(yè)務情況作出正確的決策指導，幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)業(yè)財融合的有效發(fā)展，從而實現(xiàn)業(yè)務管理和財務管理的深入結(jié)合。另外，為確保業(yè)財融合專業(yè)人員的質(zhì)量，企業(yè)可以從內(nèi)部業(yè)財交流會起步，充分利用交流機制，深入開展業(yè)財交流，對痛點難點研究、聽取外部培訓專家指導、公開征求企業(yè)員工意見等工作基礎(chǔ)上，制定一套屬于本企業(yè)的業(yè)財融合指南，指導業(yè)財人員的實踐應用。企業(yè)還應該利用獎懲機制的作用，激發(fā)業(yè)財融合的發(fā)展動力，從本公司發(fā)掘培養(yǎng)一批業(yè)財融合的高素質(zhì)高技能人才；還可以對外引進業(yè)財融合人才，結(jié)合企業(yè)實際情況予以本土化。

（四）統(tǒng)一業(yè)財部門工作目標，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

作為公司的一個職能機構(gòu)，不管是財務部門也好，還是業(yè)務部門也罷，工作目標最終只有一個，就是實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標。J企業(yè)首先要為財務部門和業(yè)務部門建立起共同的發(fā)展目標，立足于企業(yè)的實際發(fā)展戰(zhàn)略進一步加強企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃宣傳，讓企業(yè)員工能夠具有更高的凝聚力和向心力，讓每一位員工都能夠朝著企業(yè)的發(fā)展目標共同努力。企業(yè)還要立足于實際的經(jīng)營策略，對各業(yè)務人員和財務人員進行有效的工作指導，為業(yè)財融合的有效發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。其次，建筑企業(yè)還要在內(nèi)部進行有效的文化建設(shè)，推動文化建設(shè)和業(yè)財融合發(fā)展的有效結(jié)合，為企業(yè)的各部門工作創(chuàng)造更加良好的環(huán)境，做好企業(yè)財務部門和業(yè)務部門工作目標的統(tǒng)一指導。企業(yè)還可以為業(yè)務部門和財務部門提供更多的集體活動機會，這樣有利于打破業(yè)務部門和財務部門之間的交流隔閡，讓不同部門能夠在集體活動中進一步加強對業(yè)財融合理念的認識。除此之外，企業(yè)還應該針對業(yè)財融合建立起嚴格的規(guī)章制度，讓財務部門和業(yè)務部門嚴格遵循合作的相關(guān)要求開展各項工作，以便促進業(yè)財融合策略的有效落實，為建筑企業(yè)健康長遠發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（五）擴大業(yè)財融合范圍，提升全面預算、資金和成本管理的精細化程度

首先，J企業(yè)可以立足于預算管理的要求，提供財務人員下沉到項目一線的機會，讓財務人員熟悉項目流程，找到項目預算中的痛點和難點，把項目摸透，提高項目預算的精準度，把控材料、人工、加工費、運費、設(shè)備這些關(guān)鍵點，從而有效地優(yōu)化企業(yè)財務管理資源的配置和協(xié)調(diào)。其次，利用統(tǒng)一的信息化平臺，將預算系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)內(nèi)外數(shù)據(jù)交互，明確預算目標，確保預算信息貫通完整，實時跟蹤預算執(zhí)行進度，將事后分析變?yōu)槭虑邦A測和事中監(jiān)督，實現(xiàn)剛?cè)岵⒅氐念A算控制。利用統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)重塑流程，明確“母子公司誰的項目誰審批，對于超預算的成本費用必須經(jīng)總部財務審批”，杜絕越權(quán)審批和重復審批。必須要注意的是，財務部門并不是全權(quán)負責企業(yè)的財務預算工作，需要整個企業(yè)所有的業(yè)務部門共同為預算管理工作提供更多的數(shù)據(jù)支持和有效建議，這就需要進一步加強預算管理工作的宣傳教育，讓每一個員工都認識到預算管理工作的重要性和自己承擔的預算管理責任，讓企業(yè)內(nèi)部的各個員工加強聯(lián)系和交流，為科學的預算編制提供更多支持，加大預算方案的執(zhí)行力度，確保預算管理能夠真正落到實處。除此之外，J企業(yè)要進一步利用信息化平臺加強各工程項目開展過程中的成本管理，企業(yè)具體的項目成本管理目標應從全球化競爭環(huán)境、項目環(huán)境、項目生命周期、企業(yè)所屬生命周期方面等進行科學的量化細分，將實際產(chǎn)生的人工、材料、設(shè)備成本與目標成本進行比對，及時預警將要偏離目標成本的環(huán)節(jié)，確保人工、材料以及設(shè)備的使用符合成本規(guī)劃的要求。建筑企業(yè)在進行成本管理的同時，應該利用內(nèi)外信息交互完善應收賬款的風險評估體系，提升客戶的信用評級聯(lián)動機制和動態(tài)監(jiān)控預警機制，科學化地進行資金的管控。財務部門應該提供科學的建筑施工指導，促進建筑施工質(zhì)量的全面升級，同時業(yè)務部門也要為財務部門提供更多的管理支持，讓財務部門能夠更合理地規(guī)劃企業(yè)各項建設(shè)工程的成本，加快資金的回收，為建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的提升奠定良好的基礎(chǔ)。

（六）優(yōu)化績效考核機制，發(fā)揮考核結(jié)果的價值

J企業(yè)不僅需要對績效考核機制進行有效的調(diào)整和優(yōu)化，還需要立足于業(yè)財融合的發(fā)展需求充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的價值和作用，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以有效實現(xiàn)，促進企業(yè)內(nèi)在價值的全面提升。首先，J企業(yè)可以在績效考核體系中引入OKR考核模式，實現(xiàn)可量化的指標設(shè)置，從不同的維度對KPI指標進行優(yōu)化，根據(jù)J企業(yè)的實際發(fā)展情況和業(yè)財管理模式，建立起覆蓋整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的綜合績效考核體系，并落實動態(tài)考核模式。其次，J企業(yè)應該將績效考核的結(jié)果和員工的工資福利掛鉤，從而更加充分地發(fā)揮激勵制度的作用。再次，J企業(yè)應該立足行業(yè)的市場環(huán)境，建立起更加科學的激勵考核指標，以便更好地融合財務指標和業(yè)務指標，推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。最后，J企業(yè)應該認真分析績效考核的結(jié)果，針對績效考核中暴露出來的業(yè)財融合問題進行分析，以便對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效調(diào)整，讓績效考核結(jié)果的導向性作用進一步提升。

四、結(jié)語

綜上所述，建筑企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展推動著業(yè)財融合管理模式的不斷升級，建筑企業(yè)只有把握住業(yè)財融合管理過程存在的問題，并找到解決問題的有效策略，才能夠為業(yè)財融合的進一步發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，才能為建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的提升奠定良好的基礎(chǔ)，讓建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更多的優(yōu)勢。

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（作者單位：嘉寓控股股份公司）