張永虎
摘 要:社會與經(jīng)濟的全面高速發(fā)展促使各行業(yè)各企業(yè)都積極尋求改革,從管理制度、管理模式到經(jīng)營模式都在融合新常態(tài)下的經(jīng)濟發(fā)展特點,力求把握新時代發(fā)展機遇讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展,并獲取更高的經(jīng)濟效益。市場競爭的日益激烈讓國有企業(yè)同時面臨復(fù)雜的機遇和挑戰(zhàn),而把握新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵在于財務(wù)管理,與以往的市場經(jīng)濟形勢相比,傳統(tǒng)財務(wù)管理方式顯然不再適用,積極推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級才能更好的助推國有企業(yè)的改革?;诖?,本文以新常態(tài)為背景下,對國有企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級進行分析探討。
關(guān)鍵詞:新常態(tài);國有企業(yè);財務(wù)管理轉(zhuǎn)型
當前,中國特色社會主義的發(fā)展進入新時代,為保障國家經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)定性和可靠性,作為戰(zhàn)略先鋒的國有企業(yè)必須及時把握經(jīng)濟動態(tài)推進改革創(chuàng)新。在新常態(tài)背景下經(jīng)濟發(fā)展不再單一化,而是與社會、與政治等有著緊密聯(lián)系,再加上全球化的加速,國有企業(yè)所面對的機遇和挑戰(zhàn)也更加復(fù)雜化。維穩(wěn)國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展需要確保各項資源的優(yōu)化整合,也要確保資金鏈的穩(wěn)定供應(yīng),而這一關(guān)鍵在于財務(wù)管理,順應(yīng)新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展趨勢推進國企改革就需重視財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級,目前來看國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級中存在一些問題,需立足財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級趨勢采取合理對策,為國有企業(yè)的長遠發(fā)展提供保障。
一、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要價值
(一)有利于充分發(fā)揮國有企業(yè)財務(wù)職能
財務(wù)職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵作用,新常態(tài)下國有企業(yè)處于十分復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境中,推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級,能夠促使財務(wù)工作的職能得到進一步延伸,如調(diào)控職能、監(jiān)督職能和決策職能等。財務(wù)職能的擴展讓財務(wù)管理工作回歸本質(zhì),深化對財務(wù)屬性、財務(wù)對象和財務(wù)特征等的理解認識,并從全方位給予資金運動以關(guān)注,精確把握國企綜合管理對資金運動的影響,進而為財務(wù)活動的有序開展提供保障,也促使國企資金得到規(guī)范利用,提高企業(yè)資金的利用效率,如此財務(wù)職能得到充分發(fā)揮。
(二)有利于降低國有企業(yè)新常態(tài)下的運營風險
新常態(tài)下國家針對新的經(jīng)濟形勢出臺多種政策和規(guī)定,且新常態(tài)下的市場經(jīng)濟波動性較大,由此不僅帶來了政策方針變化的風險,也帶來融資、并購、項目開發(fā)等財務(wù)風險,受到這些不確定因素的影響,國有企業(yè)的經(jīng)濟效益難以保持穩(wěn)定。而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級,促使國有企業(yè)的風險管理意識得到提高,財務(wù)管理模式的優(yōu)化也使得國有企業(yè)能夠更全面的監(jiān)控到各種風險因素,如經(jīng)營風險、投資風險、流動性風險、匯率風險等,及時發(fā)現(xiàn)風險的同時也可以快速采取有效措施實現(xiàn)針對性防范,繼而維護國有企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和安全性,降低運營風險和由此帶來的負面影響,保障經(jīng)濟效益目標的順利實現(xiàn)。
(三)有利于國有企業(yè)尋找更有效的財務(wù)服務(wù)模式
新常態(tài)下國有企業(yè)處于改革探索中,改革工作的推進要求財務(wù)管理也要做出改變,因而助推了財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級,而這種倒逼方式下國企為達到更好的改革目標則必然對財務(wù)管理有著更加明確的要求,按照適應(yīng)性目標開展財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的過程其實是國企尋求有效財務(wù)服務(wù)模式的過程,國企改革與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級是雙向助力工具。有效的財務(wù)服務(wù)模式能夠更好的發(fā)揮其紐帶作用,精準把握國企內(nèi)外環(huán)境動態(tài),為決策制定提供科學依據(jù),并實現(xiàn)資源合理配置及風險有效防控,以強有力的監(jiān)控手段維護國有企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性。
(四)有利于促進國有企業(yè)健康可持續(xù)性發(fā)展
新常態(tài)下國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級有效優(yōu)化了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的一些不足和弊端,提高了財務(wù)管理的規(guī)范性和管控能力,對于國企長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到積極作用。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在資源配置、資本聚集等方面的管理能力較弱,且財務(wù)會計工作的分工存在不專業(yè)的情況,不僅無法保障資金鏈的穩(wěn)定供應(yīng),也難以實現(xiàn)對財務(wù)管理成本的有效控制,而且還抑制著附加值的提升,阻礙國有企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級則可以規(guī)避以上不足,提高財務(wù)管理有效性,并減少財務(wù)風險,以專業(yè)分工滿足國有企業(yè)持續(xù)擴張的資源配置需要,進而促進國有企業(yè)的健康可持續(xù)性發(fā)展。
二、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級趨勢
(一)低效型向價值型轉(zhuǎn)變升級
新常態(tài)背景下市場競爭十分激烈,且日益嚴峻,國有企業(yè)之間的競爭著重于經(jīng)濟效益和管理模式上,為獲得更好的經(jīng)濟效益,除了關(guān)注業(yè)務(wù)收益擴增之外,還要重視對成本的控制,從科學合理角度協(xié)調(diào)成本和價值之間的關(guān)系,用可控制下最優(yōu)成本創(chuàng)造最大價值,切實提高國企的經(jīng)濟效益。而成本的控制并不單單是對生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的管控,同時也要意識到管理所發(fā)揮的驅(qū)動效用,挖掘管理潛能實現(xiàn)對成本的全面性管控。財務(wù)管理就是成本戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容,從管理的內(nèi)在驅(qū)動效用出發(fā),推動其從低效型向價值型進行轉(zhuǎn)變升級,著重于重點環(huán)節(jié)與關(guān)鍵職位的管理,為國有企業(yè)降本增效發(fā)展目標的實現(xiàn)提供保障。同時,財務(wù)管理價值的提升也不能忽略價值鏈資金的管理,重在各種財務(wù)風險的管理與防控。
(二)核算型向管理型轉(zhuǎn)變升級
傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的管理思維對國有企業(yè)管理工作的開展影響頗深,導(dǎo)致國企各項管理工作都呈現(xiàn)出滯后性,體現(xiàn)在具體管理上表現(xiàn)為側(cè)重于事后核算、忽視事前風險評估,這在很大程度上影響著管理決策的合理制定,如國有企業(yè)在進行投融資時,只關(guān)注到未來經(jīng)濟效益的獲得,而對當下的投融資可行性未進行全面的論證和調(diào)查,繼而所做出的投融資決策是缺少有力支撐的,盲目性的決策最終也導(dǎo)致投融資失敗的后果,這嚴重影響著國企的健康持續(xù)發(fā)展。新常態(tài)下國有企業(yè)面臨新的發(fā)展環(huán)境,管理思維應(yīng)隨國企改革需要進行及時轉(zhuǎn)變,既要做好事后核算也要做好事前風險評估,經(jīng)營管理的重心需前置,因而財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的方向也需由核算型向管理型轉(zhuǎn)變升級。轉(zhuǎn)型發(fā)展的財務(wù)管理同時發(fā)揮核算職能與預(yù)測職能,精確把握企業(yè)未來發(fā)展方向,制定科學合理管理決策,為國有企業(yè)更好更快的改革發(fā)展提供助力。
(三)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變升級
新常態(tài)下的國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級也由傳統(tǒng)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的資金管理較為松散、單一,且缺少動態(tài)監(jiān)控,管理效率和質(zhì)量較弱,這在很大程度上影響著企業(yè)的資源安全和利用率?;谛鲁B(tài)的發(fā)展背景,財務(wù)管理應(yīng)向集約型管理模式進行轉(zhuǎn)變升級,一方面優(yōu)化財務(wù)組織機制,以垂直管理方式構(gòu)建完善的管理體系并開展管理活動;另一方面集約化管理資金活動,按照統(tǒng)一標準對資金進行管控,并將著重預(yù)算管理,以預(yù)算管控體系為支撐作為資金合理配置的依據(jù),把握好資金的收和資金的支,做好所有資金活動的合理規(guī)劃,在動態(tài)把控資金收支情況的基礎(chǔ)上提高資金利用效率,規(guī)避風險的發(fā)生。
三、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級現(xiàn)狀
(一)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的核心缺位
新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級重點在于轉(zhuǎn)型理念的樹立和財務(wù)人員的實踐,但是從實際情況來看,目前部分國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的核心存在明顯缺位,缺少先進轉(zhuǎn)型理念為導(dǎo)向,財務(wù)人員的綜合素質(zhì)水平也偏低。國有企業(yè)和私營企業(yè)之間最大的不同在于國企是在國家和相關(guān)政府部分支持下而發(fā)展的,其所承擔的行政壓力要大于私企,但是運營壓力又小于私企,因而在運營管理方面通常不會急切的尋求改變,導(dǎo)致國有企業(yè)的財務(wù)管理制度呈現(xiàn)較為落后的特點,進而對于國企改革形勢下的管理轉(zhuǎn)型理念也缺乏認可,對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級造成一定阻礙。另外,部分國有企業(yè)中的財務(wù)管理人員專業(yè)水平較弱,無法滿足財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)人員的工作環(huán)境相對單一,受傳統(tǒng)管理理念影響較深,對于財務(wù)管理工作的真正價值未認識全面,因而很難自覺轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念。國有企業(yè)在財務(wù)人員管理中缺乏對管理會計的培養(yǎng)規(guī)劃,也缺少激勵措施的設(shè)置,導(dǎo)致財務(wù)人員的綜合水平提升速度較慢,對于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級工作的積極性也比較低,財務(wù)人員結(jié)構(gòu)不均衡,無法為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的推進提供支撐,制約著國有企業(yè)的改革。此外,國有企業(yè)在內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置方面存在較大的隨意性,常常讓財務(wù)部門同時兼管內(nèi)部審計工作,缺少專業(yè)內(nèi)審人員,導(dǎo)致內(nèi)部審計工作內(nèi)容失真、工作質(zhì)量較低,內(nèi)審實際作用得不到充分發(fā)揮也阻礙著財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級。
(二)業(yè)財融合執(zhí)行效率不高
國有企業(yè)的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在實際應(yīng)用中并未將核算職能完全發(fā)揮出來,財務(wù)管理工作的核心價值被限制,導(dǎo)致許多財務(wù)管理工作也未能落到實處。而且由于財務(wù)管理的職能發(fā)揮過于單一,所獲取的各項財務(wù)信息數(shù)據(jù)也只能根據(jù)職能需要被發(fā)掘出有限的利用價值,得不到充分的、科學的利用,就很難為風險的防控以及決策的制定提供有力參考。此外,國有企業(yè)對業(yè)財融合的認識也較少,缺乏深入性,未意識到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級中業(yè)財融合所發(fā)揮的作用和意義,財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門沒有緊密銜接,溝通交流不到位,相互融合也較為淺層,并且財務(wù)部門的各項活動與業(yè)務(wù)部門的各項活動之間也缺少相應(yīng)機構(gòu)的連接,信息化管理體系不健全,業(yè)財融合執(zhí)行效率較低。同時,財務(wù)管理人員對于業(yè)務(wù)工作不夠了解,業(yè)務(wù)部門工作人員對于財務(wù)管理工作也不夠了解,綜合工作素質(zhì)與能力較弱,無法支撐業(yè)財融合模式的實施,繼而也對業(yè)財融合執(zhí)行效果產(chǎn)生影響。
(三)財務(wù)信息化管理水平不高
新常態(tài)下互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展與廣泛運用對企業(yè)的經(jīng)營方式、組織管理方式等都產(chǎn)生了較大的影響,以信息技術(shù)為支撐的管理手段也被諸多企業(yè)所引入,其中對財務(wù)管理工作就起到較好的支持作用,這也是新時期財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。但是結(jié)合當前部分國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的實際推進情況來看,財務(wù)信息化管理水平還不夠高,一些企業(yè)中的信息化技術(shù)設(shè)備未及時進行更新,財務(wù)管理設(shè)備、財務(wù)管理軟件系統(tǒng)等都較為陳舊,且一些財務(wù)核算軟件中還存在不規(guī)范問題,導(dǎo)致財務(wù)管理的工作質(zhì)量得不到有效保障。另外,財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)置缺少對本企業(yè)實際情況的全面考量,存在只關(guān)注電算化核算,而忽視監(jiān)督、管理等作用的情況,所構(gòu)建的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)功能不健全,無法支撐財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級工作的有序推進。
四、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級對策
(一)將財務(wù)人員轉(zhuǎn)型視為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型核心
新常態(tài)下國有企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級要精準定位其核心,即財務(wù)人員,重視財務(wù)管理人員的管理,以加速財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級。首先,國有企業(yè)要對自身的財務(wù)會計工作內(nèi)容進行細化梳理,列出目錄清單,按照會計規(guī)范進行分類,完善財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)置,便于財務(wù)管理工作中數(shù)據(jù)信息的精準查找。其次,提高財務(wù)管理人員的綜合素養(yǎng)和專業(yè)能力,推進財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級。在明確財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級新趨勢的前提下,以創(chuàng)新理念為引導(dǎo),針對財務(wù)人員組織開展多種內(nèi)容的培訓,如財務(wù)管理、信息技術(shù)、法律等,加大培訓力度,切實提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì),使其更好的適應(yīng)崗位的需要,滿足新常態(tài)下國有企業(yè)改革的需求。同時,基于財務(wù)共享服務(wù)中心這一新型財務(wù)管理方式的設(shè)置,國有企業(yè)要根據(jù)財務(wù)與非財務(wù)相融合的管理需求開展風險管理相關(guān)內(nèi)容的培訓,讓財務(wù)人員突破財務(wù)核算工作的限制,提高其經(jīng)營風險評估能力、管理能力,并確保其能夠完成產(chǎn)業(yè)價值分析,從而為國有企業(yè)相關(guān)決策的制定提供有價值的信息支撐,促使財務(wù)管理向著戰(zhàn)略性財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展。
(二)貫徹落實業(yè)財融合管理模式
新常態(tài)下國有企業(yè)的改革需著重財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級,傳統(tǒng)財務(wù)管理模式重在核算且效能較低,無法滿足當前國企改革的發(fā)展需要,順應(yīng)新時代經(jīng)濟市場的變化,國有企業(yè)需加強對管理會計核心價值的重視,樹立管理會計思維,將財務(wù)分析與管理程序相融合,并將價值創(chuàng)作作為管理目標,充分發(fā)揮財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)的價值,對國有企業(yè)的長遠發(fā)展進行預(yù)測,以及制定可行可靠的戰(zhàn)略決策。在管理思維基礎(chǔ)上,國有企業(yè)要充分認識到財務(wù)工作和業(yè)務(wù)活動融合的重要性與必要性,把握好業(yè)財融合對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的價值,將業(yè)財融合管理模式貫徹落實到實際工作中。對此,國有企業(yè)要積極構(gòu)建相配套的業(yè)財融合機制,開發(fā)業(yè)財融合信息化管理系統(tǒng),緊密銜接財務(wù)部門端口和業(yè)務(wù)部門端口,加強部門之間的溝通交流,實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的及時共享與傳遞,同時財務(wù)管理人員要進一步熟悉業(yè)務(wù)工作流程,業(yè)務(wù)部門工作人員要熟悉內(nèi)部組織架構(gòu),進而開展更加全面、更加系統(tǒng)的財務(wù)管理分析工作,將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)信息,精準識別財務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動中存在的各種問題與風險,及時采取針對性措施進行解決。
(三)提升企業(yè)財務(wù)信息化管理質(zhì)量
部分國有企業(yè)對于信息化財務(wù)管理技術(shù)的運用尚不完善,設(shè)備和軟件與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級需要不相符,且各系統(tǒng)軟件之間的聯(lián)系也比較弱,為更好的推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級,助推國企改革則必須要積極提升財務(wù)信息化管理質(zhì)量。國有企業(yè)要充分、全面的把握自身的經(jīng)營情況和發(fā)展需要,選擇技術(shù)水平較高的信息技術(shù)企業(yè)設(shè)計開發(fā)與自身業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)管理模式相符的財務(wù)管理信息系統(tǒng),同時要求其管理流程必須清晰明確。財務(wù)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用需要現(xiàn)金設(shè)備和系統(tǒng)為支撐,因此國有企業(yè)要積極引入先進管理設(shè)備,更新管理軟件,并且要加強各系統(tǒng)之間的聯(lián)系,真正實現(xiàn)人力和物力的節(jié)約,提高財務(wù)管理效率,也保證信息綜合管理目標的有序?qū)崿F(xiàn)。另外,財務(wù)信息化管理系統(tǒng)的運用也促使企業(yè)的各種資金活動信息、業(yè)務(wù)活動信息等得到統(tǒng)一管控,在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)各項資源的合理分配,使得財務(wù)管理價值獲得充分發(fā)揮,反饋真實完善的財務(wù)信息,進一步提高財務(wù)管理工作質(zhì)量,促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。此外,為提升企業(yè)財務(wù)信息化管理質(zhì)量,國有企業(yè)也要重視提升財務(wù)管理人員的信息化操作能力,提高對信息化管理的認識,培訓掌握信息化操作技能,也促使財務(wù)人員積極投入信息化管理建設(shè)中,從實際工作中積累經(jīng)驗為財務(wù)信息化管理系統(tǒng)的完善優(yōu)化提供建議和意見,確保財務(wù)管理工作質(zhì)量。
五、結(jié)束語
綜上所述,在經(jīng)濟高速發(fā)展且經(jīng)濟市場激烈競爭的新時代發(fā)展背景下,國有企業(yè)面臨著諸多新的機遇和挑戰(zhàn),國有企業(yè)必須發(fā)揮戰(zhàn)略先鋒作用積極把握新常態(tài)趨勢推進改革,在競爭中實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。對此國有企業(yè)需充分認識到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要性,精準定位價值、管理、集約的轉(zhuǎn)型方向,同時梳理當前轉(zhuǎn)型過程中的問題,在此基礎(chǔ)上采取科學合理措施促使財務(wù)管理實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型升級,即準確把握財務(wù)管理轉(zhuǎn)型核心、貫徹落實業(yè)財融合管理模式、提升財務(wù)信息化管理質(zhì)量,從而有力推動國有企業(yè)改革,提高國有企業(yè)綜合競爭實力,保障國有企業(yè)在新常態(tài)下實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)性發(fā)展。
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