一家拉鏈工廠的數(shù)字化試驗(yàn)

陳寧

在著名的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”中，生產(chǎn)制造處于價(jià)值鏈的低谷。

傳統(tǒng)制造工廠的變革，因此也被品牌和技術(shù)兩面裹挾。越來(lái)越多變的時(shí)尚，會(huì)“強(qiáng)迫”工廠對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、流程管理、人員組織和協(xié)作進(jìn)行全面革新。

“個(gè)性化”和“大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)”，看似天平兩端此消彼長(zhǎng)的砝碼，現(xiàn)在卻需要被同時(shí)兼顧。智能化和數(shù)字化，成了當(dāng)下工廠必須作出的選擇。

這樣的大潮，也與每一個(gè)工人息息相關(guān)，受影響的不只是他們的工作方式，還有他們作為生產(chǎn)者主體意識(shí)的蘇醒，他們會(huì)主動(dòng)去想：什么對(duì)我是便利的？系統(tǒng)可以幫我做什么？

車(chē)間試驗(yàn)

每天早上7點(diǎn)半，何周華從宿舍步行前往工廠，路程大約十分鐘。沿途的林蔭路上有許多像她一樣穿著藍(lán)色工裝衣的工人，他們是潯興拉鏈廠的員工。

從紙質(zhì)化到數(shù)字化，工人們需要時(shí)間去學(xué)習(xí)和適應(yīng)

在晉江這座以捕撈業(yè)和紡織服裝業(yè)聞名的福建沿海小城，潯興拉鏈廠的規(guī)模數(shù)一數(shù)二。成立30多年來(lái)，潯興只制造拉鏈，現(xiàn)已成為全球第二的拉鏈供應(yīng)商。

何周華來(lái)潯興后才知道，看似簡(jiǎn)單的一條拉鏈，生產(chǎn)卻要經(jīng)過(guò)133道工序。她工作的車(chē)間負(fù)責(zé)尼龍注塑環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)鏈條上屬于成品階段，拉鏈的布帶和拉頭在這里匯集，被加工成一條完整的拉鏈。

尼龍拉鏈的需求量巨大，何周華所在的班組一天需要生產(chǎn)將近20萬(wàn)條拉鏈，這意味著她每小時(shí)要保證班組能有序產(chǎn)出近2萬(wàn)條拉鏈。

這樣的高效生產(chǎn)發(fā)生在車(chē)間的數(shù)字化試驗(yàn)之后，然而在試驗(yàn)之初，沒(méi)有多少員工愿意嘗試改變。

2018年，潯興拉鏈廠信息部推行了一項(xiàng)生產(chǎn)制程變革，推動(dòng)MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）的實(shí)施，意圖將訂單過(guò)程的管理變得系統(tǒng)化和數(shù)字化，賦予每張制程工單一個(gè)PDA（掌上電腦）條碼，掃碼后，就能從終端調(diào)出MES系統(tǒng)中的訂單信息，進(jìn)行查看和變更。每一道工序的工人在完成制作后，通過(guò)掃碼來(lái)更新訂單的狀態(tài)，流程管理將更為便捷。同時(shí)，系統(tǒng)也根據(jù)訂單情況自動(dòng)計(jì)算工人的工作量，省去了后續(xù)人工計(jì)算工作量的麻煩。

然而，該系統(tǒng)在車(chē)間推行的第一步就遭遇了失敗。對(duì)工人們來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)、使用新的操作方式意味著改變?cè)惺炀毜囊惶滓?guī)則，不僅耗費(fèi)精力，還可能耽誤生產(chǎn)進(jìn)度。

車(chē)間主任羅又華一開(kāi)始只敢讓一個(gè)班組嘗試?！盀槭裁床桓胰嫱菩校咳绻煌菩?，現(xiàn)場(chǎng)變亂了怎么辦？車(chē)間畢竟有交貨期和質(zhì)量的要求。”羅又華回憶。于是，離辦公室最近的C組被選中，試驗(yàn)期一年。

試驗(yàn)期間，操作設(shè)備在電腦端，C組的生產(chǎn)區(qū)域放了3臺(tái)電腦，工人們需要拿著訂單來(lái)電腦前，用掃碼槍掃描。剛開(kāi)始推行時(shí)，即使信息部給工人們集中演示、培訓(xùn)了，還是有很多人會(huì)掃錯(cuò)，比如穿拉頭的工人，不注意就點(diǎn)到檢驗(yàn)去了；集中掃碼也是一個(gè)問(wèn)題，有時(shí)候來(lái)掃碼的人多了，還得在電腦前排隊(duì)。

這些問(wèn)題引起工人們的反感，有人對(duì)羅又華說(shuō)：“我原來(lái)用得好好的，多方便，隨時(shí)寫(xiě)個(gè)單就可以了?！?h3>一場(chǎng)勢(shì)在必行的改革

盡管遭遇了來(lái)自一線的壓力，潯興拉鏈廠的改革勢(shì)頭還是堅(jiān)定地往下進(jìn)行，如開(kāi)弓之箭，直指數(shù)字化的目標(biāo)。這背后，是制造業(yè)的沉疴和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的逼迫。

拉鏈行業(yè)在整體上屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，進(jìn)入門(mén)檻不高，市場(chǎng)集中度較低，大部分工廠在選擇拉鏈供應(yīng)商時(shí)關(guān)注就近服務(wù)和價(jià)格因素，潯興始終面臨著中小型拉鏈企業(yè)的威脅。

擺在潯興面前的有兩條路，一是提升效率，通過(guò)產(chǎn)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)，增加營(yíng)收；二是向“微笑曲線”兩端延伸，打造品牌、增強(qiáng)技術(shù)，發(fā)力中高端拉鏈生產(chǎn)制造。兩條路都離不開(kāi)智能化和數(shù)字化。

如何提升效率是潯興一直在探索的重要課題，從手工時(shí)代到機(jī)器產(chǎn)業(yè)鏈，車(chē)間效率已不可同日而語(yǔ)。十幾年間，車(chē)間的月產(chǎn)量從200萬(wàn)變?yōu)?300萬(wàn)，而工人數(shù)量只增加了一倍。

雖然機(jī)械化帶來(lái)了產(chǎn)量的成倍提升，但近幾年來(lái)，服裝市場(chǎng)出現(xiàn)了新的變化。不僅僅是貿(mào)易量的增長(zhǎng)，還在于品類的愈加精細(xì)化、個(gè)性化。反映在拉鏈上，以往拉鏈樣式雷同，差別只在材質(zhì)、顏色、大小和長(zhǎng)短上，而現(xiàn)在不同品牌、不同款式的服裝設(shè)計(jì)大不相同。反映在訂單上，呈現(xiàn)出訂單量極多，單個(gè)訂單產(chǎn)品的需求量反而極少的特點(diǎn)?！懊總€(gè)人都希望自己的衣服是獨(dú)一無(wú)二的?！睗∨d拉鏈廠信息部負(fù)責(zé)人林宇用一句話總結(jié)。服裝市場(chǎng)都對(duì)拉鏈產(chǎn)業(yè)的“柔性生產(chǎn)”提出了高要求。

然而“柔性生產(chǎn)”對(duì)車(chē)間的管理和技術(shù)要求很高，林宇觀察了大數(shù)據(jù)研究車(chē)間的生產(chǎn)趨勢(shì)，“原來(lái)一個(gè)訂單都是幾萬(wàn)條、十幾萬(wàn)條，多批量、少規(guī)格，而現(xiàn)在一個(gè)訂單可能只有幾百條，當(dāng)中的幾十條可能又是另一個(gè)規(guī)格，訂單就很雜了。如果按數(shù)量來(lái)算，以前一個(gè)訂單就夠這個(gè)車(chē)間生產(chǎn)一天了，現(xiàn)在訂單數(shù)翻了幾十倍，加上設(shè)備的問(wèn)題、質(zhì)量的問(wèn)題、其他生產(chǎn)要素的問(wèn)題，管理的難度呈幾何式增長(zhǎng)”。

“必須要數(shù)字化?！绷钟钫f(shuō)，“如果再靠人去跟蹤、協(xié)調(diào)，沒(méi)有數(shù)字化的手段，整個(gè)車(chē)間就跟一鍋粥一樣?！?h3>解救“無(wú)意義”

尼龍注塑車(chē)間C組的數(shù)字化試驗(yàn)進(jìn)行時(shí)，工人的反饋來(lái)到信息部，給了林宇和團(tuán)隊(duì)優(yōu)化的壓力：如何改進(jìn)掃碼的體驗(yàn)？

在正式推行時(shí)，信息部做了一個(gè)全面的調(diào)整，將企業(yè)微信作為載體，將訂單管理系統(tǒng)和掃碼流程從電腦端遷移至手機(jī)端。

這樣一來(lái)，不僅僅是尼龍注塑車(chē)間，所有車(chē)間的工人都要學(xué)著使用新的系統(tǒng)和操作方式。

信息部在每次推行新功能的培訓(xùn)時(shí)，都會(huì)給大家做集中演示。一些年紀(jì)大的工人在使用中還是會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，但他們會(huì)主動(dòng)來(lái)信息部學(xué)習(xí)。

數(shù)字化的推行是自上而下的，但信息部的經(jīng)理王慶隆覺(jué)得，車(chē)間工人們不完全是單方面被動(dòng)地接受數(shù)字化變革。為了收集使用意見(jiàn)，信息部將意見(jiàn)和建議的版塊也嵌入了企業(yè)微信中，一線工人有任何想法都可以在線提交給信息部。出乎王慶隆意料的是，他平均每天能收到一二十條建議，除了“系統(tǒng)怎樣可以更方便一點(diǎn)”的建議外，還有“可不可以上線新的功能”。王慶隆感慨：“大家用得越多，越會(huì)主動(dòng)地產(chǎn)生想法?！?/p>

好的意見(jiàn)和建議會(huì)被公司給予獎(jiǎng)金，激勵(lì)一線員工更主動(dòng)地體驗(yàn)、思考數(shù)字化變革，他們不僅僅被數(shù)字化管理著，也成為數(shù)字化的參與者。

“最后一公里”

通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，林宇發(fā)現(xiàn)數(shù)字化為潯興帶來(lái)了巨大的改變，“十幾年前，潯興福建公司約有6000名員工，年收益6億元至7億元，而現(xiàn)在約3000人，年收益超13億元。人少了一半，收益卻翻了一倍，而且訂單還比過(guò)去復(fù)雜，這就是從人到設(shè)備、到數(shù)字化手段提升效率的成果”。

在數(shù)字化的加持下，車(chē)間里的一切工序和進(jìn)度都清晰透明了起來(lái)，上至管理層，下至每一個(gè)工人，都可以通過(guò)企業(yè)微信中的程序，在自己的手機(jī)上查看訂單和生產(chǎn)信息。

面對(duì)紛繁復(fù)雜的訂單，何周華也不用拿著一張張訂單去跟蹤、核對(duì)，一掃碼，信息全出來(lái)了。何周華一邊拿著手機(jī)操作，一邊解釋：“如果‘漂染車(chē)間顯示‘進(jìn)行中，說(shuō)明布帶沒(méi)有送來(lái)，‘電鍍顯示‘已完工，說(shuō)明拉頭已經(jīng)到了……每張訂單都可以這樣查?！彼踔聊苤烂恳粡堄唵文壳罢赡囊慌_(tái)機(jī)器制作。

數(shù)字化的“最后一公里”，就這樣被企業(yè)微信打通了。生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)流暢運(yùn)行后，何周華的效率明顯提高，最多的時(shí)候，她一天能夠跟蹤處理80多個(gè)訂單，這是以前手寫(xiě)訂單時(shí)想都不敢想的數(shù)量。

在這場(chǎng)數(shù)字化改革的洪潮里，何周華最初無(wú)所適從，作為一名工人，她也不知道企業(yè)正在經(jīng)歷著怎樣的時(shí)代變革。但何周華最終熟練地掌握了數(shù)字化的生產(chǎn)流程，讓自己的工作變得更為清晰高效，她借助數(shù)字化的連接，在龐大的拉鏈工廠里，找到了自己的位置。

（摘自七一網(wǎng) 七一客戶端/《南方人物周刊》）