數字經濟時代區(qū)域性中小銀行人力資源管理優(yōu)化研究

王丹

摘要：數字經濟不斷發(fā)展，區(qū)域性中小銀行應順應新時代發(fā)展趨勢和先進技術指引，大力推動數字經濟改革。與此同時，為了滿足人才需求，人力資源管理水平與銀行數字經濟轉型效果存在緊密聯(lián)系，并發(fā)揮驅動作用。文章以某市XL農村商業(yè)銀行為例，全面分析該銀行人力資源管理現狀，進而總結當前區(qū)域性中小銀行人力資源管理存在的問題，進而提出實用性建議，以期為我國區(qū)域性中小銀行人力資源管理創(chuàng)新優(yōu)化、提升核心競爭力提供助力。

關鍵詞：數字經濟時代；區(qū)域性中小銀行；人力資源管理；優(yōu)化策略

一、引言

新時期人工智能、區(qū)塊鏈等技術發(fā)展迅速，為金融領域發(fā)展提供更多動力，越來越多的數字經濟技術在金融領域得到應用，這使得傳統(tǒng)經營管理模式受到沖擊，面臨更大競爭壓力。在此種背景下，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，實現數字經濟轉型成為保持發(fā)展活力的關鍵。尤其是區(qū)域性中小銀行，更為關注數字經濟轉型，希望借助數字經濟技術獲得更大發(fā)展空間，實現“彎道超車”。基于此，就數字經濟時代人力資源管理優(yōu)化這一內容展開談論具有現實意義。

二、數字經濟時代對區(qū)域性中小銀行人力資源管理提出的新挑戰(zhàn)

數字經濟及互聯(lián)網技術日益成熟，為互聯(lián)網金融發(fā)展奠定堅實基礎。在此背景下，宏觀經濟下行，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務明顯受到沖擊。尤其是原本偏居一隅的區(qū)域性中小銀行更面臨嚴峻挑戰(zhàn)。此時為了應對發(fā)展危機、保持自身發(fā)展活力，需要跳出傳統(tǒng)思維模式圈，基于實際和數字經濟時代發(fā)展特點，開辟一條特色化、創(chuàng)新性發(fā)展道路。在進行優(yōu)化調整過程中，銀行內部工作人員勢必參與其中，同時尋求新發(fā)展路徑也會導致銀行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、內部組織架構、人員組成、績效薪酬、福利待遇、職務升遷、員工培訓等活動發(fā)生變化。這些內容均屬于人力資源管理管控范圍，因此，當前數字經濟時代對人力資源管理工作產生影響，對其多方面工作提出新的挑戰(zhàn)。

（一）人力資源管理效率需要進一步提升

銀行作為勞動密集型行業(yè)，人力資源與發(fā)展存在緊密聯(lián)系，也是其保持核心競爭力的重要因素之一。數字經濟時代，我國互聯(lián)網金融得到進一步發(fā)展，國有銀行也在積極推動業(yè)務創(chuàng)新，挖掘市場發(fā)展空間，區(qū)域性中小銀行原本就在競爭力方面不占據優(yōu)勢，此時會面臨更大的競爭壓力，為了應對這一局面，保持自身發(fā)展活力，從優(yōu)化人才資源管理方面入手，改變傳統(tǒng)管理模式，借助數字經濟技術實現人才全周期管理，提升人才管理效率和人力資源管理效率是關鍵。

（二）人力資源配置有待進一步優(yōu)化創(chuàng)新

數字經濟時代金融領域競爭日益白熱化，在為區(qū)域性中小銀行帶來更大發(fā)展空間的同時也帶來更大的壓力。為了在激烈的市場競爭中占據一席之地，區(qū)域性中小銀行積極應用金融科技，大力推動互聯(lián)網金融發(fā)展，同時實現業(yè)務線上化轉變，打造線上、線下同步發(fā)展的業(yè)務模式。此時銀行網點經營機構規(guī)模不斷縮減，但對金融科技方面、互聯(lián)網金融人才需求量大幅度增加，傳統(tǒng)的依靠經營機構擴張搶占客源的方式已經不再適用。此時不僅對人員綜合素質提出要求，對銀行內部人力資源配置也提出新要求，重新審視組織架構、核定網點數量和人員配置，從成本、經濟效益、客戶滿意度方面進行思考，實現經營效益和客戶體驗雙重優(yōu)化成為主要目標。想要實現這一目標，豐富原有員工培訓體系、緊抓培訓質量、加強人員考評、積極招納人才，推進傳統(tǒng)人才體系向“多元化、復合型人才體系”轉變成為必然路徑。

三、數字經濟時代區(qū)域性中小銀行人力資源管理現狀分析

數字經濟浪潮促使人力資源管理工作向“智能化、數字經濟”方向轉變，也使得銀行對人才素質、能力需求標準發(fā)生轉變。在此以XL農村商業(yè)銀行為研究對象，結合該銀行人力資源管理相關信息展開分析。

（一）研究案例概況

XL農村商業(yè)銀行于2014年成立，是某市第一家成功改制的農村商業(yè)銀行，銀行規(guī)模處于中小銀行序列，經過改制成為省屬國有金融企業(yè)。在其成立之后，基于自身規(guī)模優(yōu)勢和政府扶持優(yōu)勢，不斷對周邊地區(qū)的農村信用合作聯(lián)社進行吸收合并，在多年發(fā)展中，完成周邊大部分農村信用合作聯(lián)社合并工作，并取得全資控股周邊地區(qū)農商行成就。截至2022年末，該行成為一家下轄22家一級支行的中小型銀行，營業(yè)網點多達450個，從業(yè)人員達到6000名左右，是某市當前網點最多的銀行金融機構。

（二）XL農村商業(yè)銀行人力資源管理工作發(fā)展歷程

由于XL農村商業(yè)銀行成立時間較短，很多工作體系仍不夠成熟，同時很多細節(jié)處于探索狀態(tài)。基于此，可將該銀行人力資源管理工作按照初創(chuàng)期和改革期大體分為兩個階段。初創(chuàng)期，銀行剛剛成立，自身形象和文化氛圍處于創(chuàng)建過程中，此時需要穩(wěn)定人員隊伍、凝聚人心以及樹立自身形象，因此，會基于實踐經驗摸索管理模式、管理流程優(yōu)化完善路徑，并重視各管理模式之間銜接。在短短一段時間內制定20多項管理辦法和規(guī)范體系，搭建人力資源管理框架，為自身發(fā)展提供堅實基礎。建設過程中，由于經驗不足和傳統(tǒng)觀念影響，很多管理制度承接原來模式，并就其中不足進行針對性調整，但整體上存在無法完全理解新時期管理模式、對上級文件理解不透徹等問題，面對新時期不斷發(fā)展的新型人力資源管理模式較為彷徨，且不同支行間制度執(zhí)行標準存在差異，導致人力資源管理暴露出諸多不足。成立幾年之后，管理經驗得到積累，且在基層經驗和上級部門幫助下，逐漸意識到管理體系上的不足，再加上參考其他金融機構成功經驗，管理制度、規(guī)范體系等得到優(yōu)化和完善，此時人力資源管理執(zhí)行規(guī)范度顯著提高。到了2022年之后，在日益成熟的管理模式、規(guī)章制度指引下，銀行內部管理人員選聘、職位變動、人員考評等已經達到要求，且為了更好地服務大眾，管理隊伍年齡結構等持續(xù)調整，優(yōu)秀人才儲備量顯著提升，業(yè)務培訓體系不斷完善，團隊凝聚力顯著提升。但與此同時，銀行在人才引進、員工招聘、一級支行、二級支行之間人員流動方面仍存在不足，其中高素質人才負責業(yè)務不對口仍較為顯著，這也是導致人員流失問題的主因，且經驗豐富人員面臨退休，而新一批骨干力量仍在培養(yǎng)，這導致當前工作壓力較大，各業(yè)務、各級行優(yōu)秀人才緊缺，另外，銀行在文化建設方面存在不足，文化氛圍不夠完善，員工關懷、壓力疏導和思想建設活動較少，這導致員工在日常工作中常常積聚較大壓力無法疏解，甚至對工作效率產生影響。

（三）員工隊伍結構

綜合來看，員工隊伍組成包括綜合柜員、客戶經理、大堂經理、運營會計、總行及一級支行機關部門員工、總行及一級支行中層管理人員六類。截至2022年末，該銀行共有員工5977人。接下來從性別結構、年齡結構、崗位結構幾方面進行闡述。男員工共2888人，占比48.32%；女員工3089人，占比51.68%，男女比例接近。從年齡結構來看，45歲以上為1856人，40～45歲（不包含40，包含45歲）之間為968人，35～40歲（不包含35，包含40歲）之間為645人，30～35歲（不包含30歲，包含35歲）之間為1587人，30歲以下為921人，從中可知，平均年齡超過40歲，老齡化問題較為明顯，低于30歲以下員工較為緊缺。從崗位年齡結構來看，該銀行結構仍然存在老齡化嚴重問題，其中40周歲以上的員工占比達到40.19%，占比較高，客戶經理崗位也是如此，年齡較大員工超過半數，30周歲以下人員僅占比14.99%，這明確表明當前銀行內部年輕一代員工極為缺乏。

（四）現狀闡述

圍繞上述基本信息數據，對銀行內部人力資源管理現狀進行總結。第一，人才招聘方面，招聘渠道較為單一，成立這些年規(guī)?；瞬耪衅富顒酉∩伲胰瞬乓M工作也相對滯后，參與招聘的人員學歷方面較預期存在差距。第二，人才培養(yǎng)方面，培訓項目較為多樣，涉及工作所有領域，但較為籠統(tǒng)，缺乏針對性，且存在部分培訓工作形式化嚴重問題。但銀行始終注重人才能力培養(yǎng)，除了日常培訓外，還鼓勵員工提升自身學歷，參與國家相關知識講座、考取證書等，這使得內部學習氛圍較為濃郁。第三，人才職業(yè)發(fā)展方面，職業(yè)通道受阻、缺乏歸屬感、職業(yè)晉升難等問題始終存在。第四，人才激勵方面，對現行激勵制度褒貶參半，其中半數人員對福利薪資待遇較為滿意，但就勞動保障、節(jié)日福利和精神獎勵方面存在欠缺，且存在不公平問題。第五，人員離職方面，近些年，銀行離職率相對偏低，近五年來，每年主動離職員工低于20人，但從離職人員組成來看，新員工離職率占比較高，暴露了當前管理模式無法留住年輕員工的問題。

四、區(qū)域性中小銀行人力資源管理中存在的問題

（一）員工年齡結構不合理，學歷結構待優(yōu)化

綜合來看，銀行員工隊伍中“老齡化”問題一直存在，出于多種因素考慮，大部分員工年齡均為30以上，年輕一代占比稀少。這導致多數員工由于精力不足、思維定式等影響，在接受新知識和新事物方面速度較慢，且缺乏創(chuàng)新意識，而數字經濟時代需要員工掌握更多新知識，例如客戶畫像、風控建模等內容，這對于老員工而言難度較大。同時，新時期越來越多新技術面世，互聯(lián)網金融的迅速發(fā)展，導致銀行業(yè)務和內部管理等發(fā)生轉變，此時需要大量高學歷優(yōu)秀人才發(fā)揮能效，助推銀行改革，但目前多數銀行員工學歷以本科學歷為主，碩士以上和專業(yè)科研人員占比較低，其中金融科技人才稀缺，這導致銀行的數字經濟轉型流暢性差，進展較為緩慢。

（二）人員招聘門檻較高，招聘流程復雜

當前大多數銀行傾向于校園招聘和社會招聘兩種渠道招攬人才，其中年輕一代和儲備人才多通過校園招聘方式獲取，這導致很多優(yōu)秀人才無法找到進入渠道，同時現有的招聘流程較為復雜，需要按照一系列固定流程進行選擇，耗時長，也容易導致人員流失。

（三）晉升渠道狹窄，人才培養(yǎng)體系有待優(yōu)化

受到傳統(tǒng)管理模式和管理理念的影響，數字經濟人才晉升通道狹窄，且“論資排輩”問題始終存在，這對于新人而言，會嚴重打擊積極性。且晉升通道狹窄導致員工很難擁有晉升的可能，自然在工作方面會缺乏熱情。雖然XL銀行采取更為規(guī)范化的晉升管理模式，例如組織推進、內部選拔和外行引進等，但實際操作中仍以提升業(yè)績型人才為主，這對于招納數字經濟人才極為不利。同時內部培訓體系不完善，缺乏對數字經濟方面知識的影響，雖然打造“線上+線下”培訓體系，但也無法滿足實際需求，再加上培訓活動較為籠統(tǒng)，缺乏模塊化教學，導致員工參與積極性較低，難以達到預期目標。

（四）考核方式單一，獎勵方式單一

內部考核激勵制度較為死板，部分制度已經不再適用，在實踐應用過程中無法對所有人員作出公正、全面的評價，尤其是對科技人才和數據人才而言更是存在不公平現象。且現行的獎勵機制沒有落實到個人，更多是與整體相掛鉤，這很容易出現“吃大鍋飯”問題，另外雖然為年輕員工、科技人才提供專項津貼，但大部分薪資仍以績效工資為主，這對于新人不夠友好，很容易打擊人員積極性。

五、優(yōu)化策略

結合上文以XL銀行為例展開分析，對當前中小銀行在數字經濟時代背景下人力資源管理存在的普遍問題進行總結。并基于數字經濟時代對區(qū)域性中小銀行人力資源管理帶來的新挑戰(zhàn)，提出幾點建議，促進人力資源管理持續(xù)優(yōu)化。

（一）基于數字經濟時代發(fā)展戰(zhàn)略，明確人力資源定位

順應數字經濟時代發(fā)展趨勢，且在各種新技術支持下，人力資源管理有更大發(fā)展空間，尤其是信息化、數字經濟技術出現，使得智能化管理平臺成為現實，目前我國大多數領域均開始進行智能化管理平臺研究，致力于打造無紙化、自動化辦公、管理體系。此種背景下，區(qū)域性中小銀行也應如此，順應時代發(fā)展趨勢，采取如下兩點措施，優(yōu)化人力資源管理工作。第一，升級管理理念。為了提升核心競爭力，區(qū)域性中小銀行從升級管理理念角度入手，優(yōu)化人力資源管理理念。要求銀行管理層升級原有管理理念，明確未來發(fā)展方向，并發(fā)揮帶頭作用，引領下屬共同就人力資源管理優(yōu)化獻計獻策。并將人力資源管理放在首要位置，與業(yè)務經營管理、發(fā)展規(guī)劃等協(xié)同制定方案，實現人力資源管理與發(fā)展需求相匹配，在降低成本前提下，達成“節(jié)能、增效”目標。第二，優(yōu)化組織結構。基于數字經濟發(fā)展需求，對人力資源部門傳統(tǒng)的六大主要模塊進行優(yōu)化調整，縮減成“政策規(guī)劃、共享服務、事業(yè)伙伴”三大要點，然后基于現代化理念深化“服務和管理”，優(yōu)化組織架構，實現智能化辦公，并且提升人力資源管理前瞻性規(guī)劃和風險識別規(guī)避等，推動交流機制建設，確保銀行的前臺部門、一線職工和管理層之間溝通流暢，可以及時了解具體需求，并提出應對方案。

（二）順應未來發(fā)展趨勢，打造更為完善的人才管理體系

區(qū)域性中小銀行發(fā)展過程中人才是核心競爭力。數字經濟時代對中小銀行提出更高要求，為了持續(xù)發(fā)展，不得不順應時代變化調整內部管理體系、組織框架、業(yè)務管理體系等，而上述內容都無法脫離人才支撐，因此打造符合時代需求的多元化人才管理體系極為重要?？梢圆扇∫韵聝牲c措施進行建設：第一，定期盤點內部人才儲備情況，實現最大化利用。新時期對高端人才的需求量不斷提升，導致引進、招納人才成本增加，也使得人員流失問題日益明顯。此時區(qū)域性中小銀行多數采取積極開展培訓的方式保證人才儲備，基于此，可以通過加強人才盤點，及時掌握現有人才分布，并借助智能化系統(tǒng)實現人員績效能力、組織架構、組織氛圍、人員配比等分析，對內部人力資源有更為深入的了解，進而明確關鍵崗位和骨干人員群體，并挖掘高潛力員工，為人才流動和培養(yǎng)奠定基礎。同時深化“專業(yè)對口”建設，盡可能科學安排員工崗位，做到人盡其才、才盡其用，且加強人才儲備隊伍建設計劃、骨干培養(yǎng)計劃等，確保企業(yè)人才不會出現“斷代”問題。第二，繪制人才地圖，將人力資源視為一項長期性任務。數字經濟時代人才爭奪是必然策略，且人才培養(yǎng)是一項長期性任務，在此種背景下，區(qū)域性中小銀行培養(yǎng)“獵人”理念，將人力資源管理作為一項長期性任務，立足未來，堅持進行人才儲備和培養(yǎng)，多元化招納吸引人才，建立人才庫、專家?guī)?，這對于未來發(fā)展有積極作用。

（三）堅持公平、公正原則，優(yōu)化員工激勵機制

想要保持良性發(fā)展，公平、公正的環(huán)境是基礎。在人力資源管理方面也是如此。第一，區(qū)域性中小銀行可以拓寬晉升通道，適當放寬限制條件，從而激發(fā)員工積極性。結合崗位需求和主要職能，適當放寬其他限定條件，降低“門檻”提升員工參與熱情，同時增設專業(yè)序列，為員工提供更大選擇空間，同時將管理序列和專業(yè)序列放在同等位置，解除員工后顧之憂，并從福利待遇、薪資方面進行激勵，這對于保證內部發(fā)展活力有積極作用。第二，科學設定績效考核指標，推進智能化、科學化考核實施。區(qū)域性中小銀行發(fā)揮大數據、云計算等優(yōu)勢，并在先進理論指引下完善、優(yōu)化KPI指標，細化各指標內容，并實現定性、定量分析協(xié)同評價方式，對于無法量化的內容依據OKR完成考核，并建立考核反饋機制，對指標執(zhí)行效果和結果進行分析，從而打造以日?？己藶榛A的年度考核、季度考核、月考核三維度體系，確保整體評價考核機制公平、公正、公開，真正實現“能者居”目標。第三，豐富人員激勵方式，實現精神獎勵和物質獎勵并重。區(qū)域性中小銀行可以依托傳統(tǒng)的獎勵機制，建立更為完善的崗位津貼、獎金、現金福利、補充商業(yè)險和超額獎金等多元化獎勵體系，同時加強精神層面獎勵，通過這一系列方式提升員工幸福感，并針對關鍵人員、骨干人才有所傾斜，就可以進一步降低人員流失率。

（四）營造良好的工作環(huán)境，推進內部文化建設

良好的文化氛圍對內部人員凝聚力有積極作用，同時可以對員工起到正向激勵作用。通過營造良好的工作環(huán)境，可以打造“上下齊心協(xié)力”發(fā)展格局?；诖?，區(qū)域性中小銀行可以通過以下兩點策略優(yōu)化人力資源管理發(fā)展：第一，堅持以人為本，打造良好工作環(huán)境。區(qū)域性中小銀行應重視文化建設和工作環(huán)境營造，重視員工訴求和實際需求，營造公平、公正、公開氛圍，培養(yǎng)員工“主人翁”意識，潛移默化助力員工找準個人定位，形成歸屬感。第二，保持創(chuàng)新，提升員工培訓效果和質量。區(qū)域性中小銀行應定期開展調查活動，通過匿名問卷、談話等形式，掌握當前員工需求，并以此為依據制定培訓計劃，同時推動實施更為靈活的模塊式培訓，打破金融理論、業(yè)務營銷等方面的禁錮，注重理論和實訓并舉，另外推行“小組學習制度、老帶新師徒結對”等制度，尤其是針對新入職人員，安排經驗豐富人員作為引領者，加強培訓監(jiān)督考核體系建設和做好考核反饋，這對于提升內部人員綜合素質極為有利。

六、結語

綜上所述，數字經濟時代的發(fā)展，區(qū)域性中小銀行向智能化、數字經濟方向轉變成為必然趨勢。在此種背景下，人才始終是不可忽視的因素之一。因此，順應時代發(fā)展變化浪潮，創(chuàng)新優(yōu)化人力資源管理模式，對促進區(qū)域性中小銀行持續(xù)化發(fā)展有積極作用。本文基于某市的XL農村商業(yè)銀行展開研究，首先分析數字經濟時代對區(qū)域性中小銀行帶來的挑戰(zhàn)，其次對XL農村商業(yè)銀行的人力資源管理工作進行分析，再次基于案例信息，總結區(qū)域性中小銀行人力資源管理面臨的問題，最后針對性提出實用性建議。以期為我國區(qū)域性中小銀行人力資源管理工作創(chuàng)新優(yōu)化、推動銀行實現數字經濟轉型提供支持。

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（作者單位：九臺農商銀行人力資源部）