申景艷

【摘要】在我國，高星級酒店已“遍地開花”，市場飽和，導致酒店企業(yè)之間競爭日益激烈，利潤越來越薄。因此，酒店管理人員應在研究籌劃當前發(fā)展和謀求未來新機遇的同時，加強企業(yè)內控管理、降低成本，雙管齊下、多措并舉，防止利潤流失、減少虧損。本文主要從風險管理角度出發(fā)，以我國酒店企業(yè)內部控制管理方面所面臨眾多風險中的兩個風險——安全責任風險和收入來源分散性的財務風險為例展開論述，分析了酒店企業(yè)實施內部控制時涉及的若干問題，并結合工作經(jīng)驗提出了相應的控制管理措施，以期為相關企業(yè)和人員提供參考。

【關鍵詞】風險管理 酒店 內部控制 問題 措施

前言

現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟市場競爭加劇，企業(yè)為了求生存謀發(fā)展，或是尋求在經(jīng)濟轉型和多元化發(fā)展上發(fā)力，或是在加強內部控制管理上下功夫，當然在此過程中難以避免地遇到眾多問題與風險，例如近兩年針對酒店行業(yè)的住客投訴與糾紛事件也逐漸增多[1]。在這種情況下，企業(yè)如果從內控入手，則要分析其涉及的相關風險，找出存在的問題，并建立完善的內控制度。因此，酒店企業(yè)需要在考慮內控風險的前提下，不斷改進企業(yè)內部控制制度，重視內部審計，制定出一套科學完整的內部控制體系，如此不僅有利于提高酒店企業(yè)的經(jīng)營管理水平，降低經(jīng)營風險和成本支出，還有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，更是企業(yè)在不改變當前經(jīng)營模式下提高利潤的法寶。

一、相關理論概述

（一）內部控制

內部控制作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。就酒店而言，企業(yè)內控工作與生產運營的聯(lián)系主要體現(xiàn)在協(xié)調、激勵和促進這三個方面。首先，協(xié)調效應是指企業(yè)對內部各業(yè)務單元進行劃分，成立不同的職能部門，不同部門在開展活動時相互配合，業(yè)務目標的實現(xiàn)需要各部門協(xié)調合作，統(tǒng)籌兼顧。其次，激勵效應是指借助運營績效機制，以督促員工不斷提升自我。最后，促進效應是指內控工作通過結合企業(yè)的經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)各項業(yè)務活動進行監(jiān)督、檢查，以保證業(yè)務活動的順利進行。內部控制的最終目標是幫助企業(yè)提高經(jīng)營成果，保護企業(yè)資產資金安全，保證生產經(jīng)營活動的合法性，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益與戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

（二）風險管理

在企業(yè)生產經(jīng)營中，會受到來自內部、外部的各種不確定性因素的影響，即風險。而風險管理則是企業(yè)降低和控制一系列風險的管理過程，酒店企業(yè)可以結合自身發(fā)展特點，合理選擇風險評估方法，對生產經(jīng)營過程中潛在的風險進行預測、分析，根據(jù)對風險的評估結果，設計有效的內部控制措施，使企業(yè)的資源分配更為科學化、合理化，提升內部控制水平與效率，避免或盡可能降低風險給企業(yè)帶來的損失，實現(xiàn)企業(yè)盈利目標等。

二、風險管理視角下酒店內部控制風險

（一）安全責任風險

基于酒店的特殊性，保障服務對象的安全[3]是酒店的應盡義務，即對酒店住客負有安全責任，并貫穿于顧客消費、住宿等各個階段。據(jù)相關調查顯示，與其他服務行業(yè)相比，酒店的不安全因素更多，因安全責任問題引發(fā)的投訴、糾紛事件更是層出不窮，而解決這些問題勢必會間接打亂酒店已制定好的內控管理工作秩序，增加不必要的成本支出。

（二）收入來源分散帶來的財務風險

酒店經(jīng)營業(yè)務范圍較廣，涵蓋了娛樂、餐飲和住宿等業(yè)務活動，大大增加了酒店企業(yè)的職能部門數(shù)量，同時酒店收銀崗點的增多與收入來源的分散性，也使得內部財務管理的工作量增大，實際經(jīng)營過程中這些潛在的與財務有關的風險難以被及時發(fā)現(xiàn)，內部控制糾錯的難度也隨之驟增。

三、風險管理視角下酒店內部控制問題分析

（一）內控體系不夠健全

內控體系在酒店生產經(jīng)營活動中“縱橫交錯”，需要與酒店建設發(fā)展保持同步，不斷完善，不斷優(yōu)化，強化控制。但是，對現(xiàn)階段我國酒店內控體系進行分析可以發(fā)現(xiàn)，部分酒店企業(yè)并未建立完善的內控體系，存在事中審核力度不足、缺乏事后監(jiān)督、評價機制等問題。而另一部分酒店企業(yè)的內控管理目標則并未被納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，阻礙內控工作的順利進行?？傮w來說，由于缺乏完善的內控體系，導致工作秩序混亂，而往往已經(jīng)建立起內控制度體系的酒店在實際工作中卻又執(zhí)行不到位，讓制度變成了“一紙空文”，未能發(fā)揮其實際的指導、規(guī)范作用。

（二）財務收支風險較大

酒店的建設與初期運營多是通過向銀行借貸來維持運作，這些外部融資的比例始終高于內部融資。在后續(xù)正常的經(jīng)營活動中又面臨著極大的應收賬款風險[4]，因為受回款時間與回款金額不確定性的影響，應收賬款的拖欠或無法收回，進而影響酒店的獲現(xiàn)能力與收益能力。若未能將以上潛在因素與酒店的經(jīng)營規(guī)劃、內控管理工作相結合，則前期的負債一旦無法及時償還，后期的回收現(xiàn)金流不足，都會讓企業(yè)面臨巨大的財務收支風險。

（三）財務風險評估意識薄弱

在經(jīng)濟新常態(tài)下，酒店企業(yè)面臨的風險種類越來越多，加強財務的風險評估意識可以使財務內控工作事半功倍。內控管理工作中的財務環(huán)節(jié)，關系著企業(yè)資金有效分配與管理，生存與發(fā)展，尤其是對于部分盈利能力弱的企業(yè)而言，內控管理不到位，便有可能面臨破產倒閉的風險。例如，部分酒店管理層的財務風險評估意識較為薄弱，認為風險評估體系的建立十分繁雜，加之建設周期較長，因此管理層并未給予足夠的重視。甚至，有的管理層過分關注酒店的經(jīng)濟效益，對財務風險評估抱有僥幸心理，缺乏長效評估機制，縮減用于財務風險防范的資金，導致風險管控體系的更新不及時，給財務工作者帶來片面的信息，最終降低財務工作效率和企業(yè)內控管理的職能作用。

（四）成本核算不夠規(guī)范

受到傳統(tǒng)成本管理思想的影響，企業(yè)成本核算管理系統(tǒng)尚無太大創(chuàng)新，部分管理層具有明顯的重利潤、輕成本思想，忽視了酒店的成本管理工作，未能將成本核算與酒店管理工作相聯(lián)系，也未對成本動因進行合理設計。許多酒店仍沿用傳統(tǒng)的成本管理方法進行成本核算，極易導致酒店的內部成本管理出現(xiàn)各種各樣的問題。如部分酒店仍采用粗放式的管理方式，缺乏對細節(jié)的把握，成本控制不到位，成本核算信息化建設相對滯后。有的酒店成本控制目標與戰(zhàn)略規(guī)劃不協(xié)調，缺乏科學性，未能站在成本核算的角度思考，成本核算管理主次、輕重顛倒，核算工作較為被動，不利于取得良好的成本管理效果。還有的酒店成本管理模式較為陳舊，主要采用事中與事后控制，缺乏前瞻意識，缺乏事前控制手段。

四、風險管理視角下酒店內部控制措施

（一）深化風險管理與內控相結合

大量研究與實踐證明，沒有任何一家企業(yè)的內部控制體系是完美無缺的，或多或少都具有一定的缺陷，內部控制工作也并非一勞永逸。在復雜多變的市場環(huán)境下，企業(yè)的內控工作有時也會出現(xiàn)滯后性。因此，酒店企業(yè)要緊密結合發(fā)展現(xiàn)狀，對原有的內控制度進行系統(tǒng)梳理，設置專門的內控監(jiān)督小組或部門，明確風險管控帶頭人，明確部門與崗位職責，避免內控制度流于形式，按照加強內控與風險管理的各項部署，系統(tǒng)化推進內控體系建設，不斷增強防范風險的能力，努力提升酒店企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范管理水平，以保證內控工作的科學性、合理性，有效實現(xiàn)內控的風險管理。

（二）加強付款環(huán)節(jié)的管理與控制

部分酒店對資金的分類、審批、使用等環(huán)節(jié)存在管理漏洞。在預算執(zhí)行時，未能對基本支出與專項支出進行明確分類，甚至使用專項資金填補日常支出，導致?？顚ｍ椢茨軐崿F(xiàn)。如在付款環(huán)節(jié)，酒店需要規(guī)范財務工作程序與資金的支付行為，建立健全審批制度，明確支付審批程序。同時相較于傳統(tǒng)的線下手工審批、付款流程上，酒店也需要與時俱進，應建立財務信息系統(tǒng)，落實網(wǎng)上付款審批制度，通過進行線上申報，避免手工錄入差錯率較高的問題，提高酒店財務管理的效率，為單位管理層的決策提供科學的財務信息。

（三）強化財務風險評估與監(jiān)管

定期組織酒店全面風險評估，補充完善內控流程中存在的風險點，按照相關法律法規(guī)的要求，構建風險防控體系[5]，對重要業(yè)務流程開展專項風險評估，形成風險管控矩陣，如新業(yè)務、變更業(yè)務等。結合風險評估清單，對各項管控措施的落實進行檢查，結合檢查結果進行整改，防止類似問題再次發(fā)生。建立風險預警制度，加強內部監(jiān)督和管理，采取“紅綠燈預警制度”，管控可量化的經(jīng)營管理指標，對“亮紅燈”的指標及時查找原因，并制定相應的應對措施；對不可量化的指標，遵循底線原則進行管理。做好自查自糾工作，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務風險，對重大風險事項進行專項分析，如舞弊、法律訴訟案件等，要及時應對，并上報企業(yè)財務部門和管理層，以保證酒店經(jīng)營活動的合法性、合規(guī)性。財務部門還要定期抽查各部門風險管控的執(zhí)行情況，評估風險管控措施的有效性，并上報風險管控工作成效，確保內控工作安全進行。

（四）加強成本管理體系建設

酒店需要在企業(yè)內部強化全員成本管理意識，提高全員成本管理素質。同時，要完善獎勵機制，形成良好的企業(yè)成本控制環(huán)境，提高員工對成本控制工作的重視。成本管控制度是酒店展開成本核算工作的制度保障和行事依據(jù)。酒店需不斷建立健全各種規(guī)章制度，制定現(xiàn)代化的企業(yè)財務管理體系，以形成動態(tài)化的考核和管理體系。通過制度約束，對員工的行為進行規(guī)范，通過制度創(chuàng)新，實現(xiàn)降本增效。另外，酒店需要保證成本核算管理制度的全方位性、全過程性與全員參與性。在事前控制環(huán)節(jié)，相關負責人需組織召開會議，結合項目的具體情況，對項目中存在的成本管理問題進行討論，逐一進行分析，集思廣益，提出相應的處理方案，實行主動控制。在事中環(huán)節(jié)，成本管理便成為工作的核心，酒店需在經(jīng)濟指標、費用和成本產生過程中，進行全方位的監(jiān)督管理。事中控制的核心為各項監(jiān)督工作，當費用發(fā)生變動時，需由財務部門進行監(jiān)督、控制；當發(fā)生變更的費用超預算時，需由上級部門進行審核，根據(jù)情況實行撥付。在事后控制環(huán)節(jié)，酒店需對成本核算信息進行收集、分析與傳輸，將分析結果反饋至管理層，結合預算控制重新進行審核，以解決其中的異常問題。

結語

酒店企業(yè)作為服務業(yè)的“窗口”行業(yè)，具有明顯的開放性，因此酒店的內部控制工作也較為復雜。如何做好風險管理，杜絕“飛單”、重開房、二次成本與費用的支出等問題，是酒店行業(yè)最常見的話題和最關注的管理問題之一。因此，酒店企業(yè)在生產經(jīng)營過程中，管理層和各部門負責人需統(tǒng)一思想，加強風險管理意識，充分認識構建風控體系的重要性，結合實際情況運用科學、合理的管理方法，建立一套切實可行的內控體系，抓好制度落實，以求達到企業(yè)內控效果，為酒店企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供有力保障。

參考文獻：

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[5]蔣春輝.基于風險管理的酒店財務內部控制體系構建研究[J].大眾投資指南，2019（01）：153+155