建筑企業(yè)工程項目風(fēng)險控制與管理研究

摘?要：建筑企業(yè)需要與時俱進(jìn)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展就必須要構(gòu)建風(fēng)險管理系統(tǒng)，從而在競爭激勵的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)立足，因此，完善風(fēng)險管理、不斷優(yōu)化管理對民營建筑公司意義重大。本文研究的目標(biāo)是結(jié)合工程建設(shè)公司工程項目實際情況，找出當(dāng)下的問題和主要不足方面，通過研究分析，找到具有可操作性的解決方案，達(dá)到防范風(fēng)險的目的，幫助企業(yè)在新時期、新形勢下不斷向前發(fā)展。故此，本文的相關(guān)結(jié)論運用到相關(guān)工程類企業(yè)方面，都具有較大的參考價值，能夠為工作提供一定的指導(dǎo)意義，可以幫助業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行升級或者是轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；評估機制；監(jiān)督機制

隨著我國城市建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，各大民營建筑公司項目數(shù)量日益增多，項目建設(shè)周期相互交疊，公司項目風(fēng)險管理及其管理能力的高低決定了投資項目的最終成敗。因此，公司在建設(shè)項目規(guī)模不斷增加的情況下，工程項目風(fēng)險管理的問題日益顯著。

因工程建設(shè)項目通常規(guī)模較大、建設(shè)周期長、涉及范圍廣、潛伏的風(fēng)險因素數(shù)量和種類多，因此在整個過程中，面對的風(fēng)險都非常的嚴(yán)峻。工程項目風(fēng)險雖然具有普遍性、多樣性、偶然性和客觀性，但也同樣具有必然性、相對性、動態(tài)性以及層次性，所以工程項目中存在的風(fēng)險是可以被發(fā)現(xiàn)的。通過對風(fēng)險的管理，可以使風(fēng)險情況的發(fā)生減少，或者使風(fēng)險發(fā)生時，導(dǎo)致的損失能夠減少。另一方面，從實際的角度來看，實踐性比較強。

一、工程建設(shè)公司風(fēng)險管理問題的成因

（一）公司組織風(fēng)險管理意識薄弱

大多數(shù)人都有一個錯誤的認(rèn)識，那就是風(fēng)險管理是管理層的責(zé)任，但事實上，無論是普通員工，還是管理層，企業(yè)發(fā)展人人有責(zé)，每個員工應(yīng)該積極主動地配合企業(yè)完成風(fēng)險管理。工程建設(shè)公司工程管理人員權(quán)責(zé)不明，主要原因是公司組織內(nèi)部（包括領(lǐng)導(dǎo)和員工）沒有很強的控制意識。首先，工程建設(shè)公司管理層還沒有建立起很好的、普遍的風(fēng)險意識，所以，他們沒有起到很好的示范作用。同時，管理層沒有意識到工程管理中心也同樣需要進(jìn)行內(nèi)部管理，工程管理中心人員構(gòu)成多種多樣，人員的管理卻非常的混亂，責(zé)權(quán)仍然沒有一個清晰的界定。為了能夠承接更多的工程項目，使工程推進(jìn)的速度加快，公司沒有好好管控資金情況。目前的局面是，雖然有了相對完善的管理制度，但是執(zhí)行的力度卻大大的不夠。

（二）缺乏項目各環(huán)節(jié)風(fēng)險評價體系

通常，風(fēng)險管控機制屬于防范各類風(fēng)險的先導(dǎo)性策略，風(fēng)險管控機制在很大程度上會直接影響經(jīng)濟(jì)組織風(fēng)險管理的風(fēng)險防御能力。

雖然大部分工程建設(shè)公司已經(jīng)有了風(fēng)險管控機制，但是該機制覆蓋面不完整。按照公司的項目經(jīng)驗，風(fēng)險評估主要集中在施工環(huán)節(jié)上，在設(shè)計、采購、竣工以及結(jié)算環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估是浮于表面的，甚至由于缺乏人手，經(jīng)營成本受限，無法深入地評估以上幾方面的風(fēng)險可能，更無法按照風(fēng)險評估的結(jié)果作出相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，減小或者消除風(fēng)險帶來的損失，最終會失去整改的機會，造成實際的損失。風(fēng)險評價應(yīng)該是全過程、全面、全員的，一般工程建設(shè)公司沒有從根本上重視并建立一個全面的風(fēng)險評估機制，那么它的風(fēng)險管控機制肯定也是不健全的，很多環(huán)節(jié)的風(fēng)險評價都是缺失的，不完善的風(fēng)險評估體系，能夠?qū)崿F(xiàn)的風(fēng)險防范能力也是不強的。

（三）控制活動審批反饋制度不健全

控制活動作為風(fēng)險管理的核心，是工程項目風(fēng)險管理體系建設(shè)的重點。在風(fēng)險管控結(jié)果基礎(chǔ)上，主要進(jìn)行預(yù)防性控制，再輔以發(fā)現(xiàn)性的控制，通過手工以及自動兩種控制的方式落實具體的措施，保證風(fēng)險能夠始終保持在企業(yè)能夠接受的范圍之內(nèi)。基于控制活動流程，一般工程建設(shè)公司主要的不足是審批和反饋制度不足。在審批方面，沒有真正落實授權(quán)審批制度。有些員工不了解自己的工作權(quán)限，沒有意識到自己所承擔(dān)的責(zé)任，在出現(xiàn)重大的變更時，沒有向上申報的意識，也不向外傳遞信息，隨意地做出處置；很多業(yè)務(wù)對應(yīng)的審批文件是缺失的；審批程序走過場，不認(rèn)真審核入賬的發(fā)票。在反饋方面一般工程建設(shè)公司的內(nèi)部信息交流情況是比較差的，比如風(fēng)險管理小組成員發(fā)現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的影響比較大的控制風(fēng)險問題，或者發(fā)現(xiàn)了一些疏漏，他們及時地將問題向上進(jìn)行匯報，但是沒有收到任何有效的反饋信息，或者要經(jīng)歷很長的時間才能得到回復(fù)，風(fēng)險的時效性顯然已經(jīng)失去了。之所以會出現(xiàn)這種情況，是因為工程建設(shè)公司對于風(fēng)險管理的有效溝通沒有予以重視。從理論上進(jìn)行分析，溝通是雙方的，單方的僅僅只是匯報，為了使風(fēng)險管理信息能夠充分、有效地進(jìn)行傳遞，雙向的溝通是必不可少的。通過雙向溝通，風(fēng)險管理小組或董事可以及時了解風(fēng)險管理的情況以及其中存在的缺陷，然后以此作為參考，制定新的政策，或者做出及時的補救措施。而基層人員可以更多了解到新的措施和政策，可以盡快執(zhí)行，同時受到領(lǐng)導(dǎo)層的重視反饋，員工也可以繼續(xù)后面的工作，而由于工作得到認(rèn)可，員工的工作積極性也會有所提高，這樣，風(fēng)險管理就會形成一個良性的循環(huán)，幫助項目更好、更穩(wěn)定地進(jìn)行。

（四）溝通管理信息化程度低

工程項目推進(jìn)的過程中會有很多的環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，相互制約，因此它們之間非常重要的一點就是進(jìn)行有效的信息溝通，如果無法實現(xiàn)信息的有效傳遞，那么項目的開展就會非常的艱難。信息的特征具有時效性、準(zhǔn)確性以及有效性，信息進(jìn)行傳遞時要滿足以上幾點要求，在這些信息的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能實現(xiàn)有效的風(fēng)險管理。一般工程建設(shè)公司資料信息交流不足，主要是因為溝通管理較為傳統(tǒng)，信息化程度低。

建筑公司的管理模式很大程度上是受傳統(tǒng)的管理理念的影響，作為工程公司，對于信息人才的重視不足，公司沒有很多相關(guān)方面的專業(yè)人才，信息技術(shù)還相對比較落后，沒有能力快速地完成信息化建設(shè)。因此，管理信息化明顯不強，各環(huán)節(jié)之間也沒能利用信息化的便利實現(xiàn)快速有效的溝通。工程管理中心和財務(wù)部人員溝通不到位，當(dāng)工程人員上報資金審批表的時候，沒有能力進(jìn)行核實。通常企業(yè)中率先實現(xiàn)自動化的會是會計信息，但是其他部門信息沒有實現(xiàn)信息化，內(nèi)部的信息共享系統(tǒng)也沒有建立，數(shù)據(jù)庫包含的信息有限，這些都會導(dǎo)致項目資料信息交流不通暢。

（五）內(nèi)部監(jiān)控體系不健全

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對風(fēng)險管理建立情況的監(jiān)督，對實施情況的檢査，對風(fēng)險管理是否有效進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理中存在的一系列缺陷，然后盡量進(jìn)行改進(jìn)或者消除。因此，企業(yè)風(fēng)險管理的最后一道防線需要由內(nèi)部監(jiān)督完成。

由于工程建設(shè)公司在開展內(nèi)部監(jiān)控工作時，把目光都放在了采購和施工這兩大環(huán)節(jié)，依舊是由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)審計工作，由財務(wù)人員進(jìn)行兼職，雖然有獨立的部門，但是獨立性卻不強。沒能體現(xiàn)出內(nèi)部監(jiān)督、評價機制的作用，無法實現(xiàn)檢查風(fēng)險管理，在問題發(fā)現(xiàn)以后，管理層無法及時的收到相關(guān)的控制缺陷的信息，員工不了解自己的工作責(zé)任，這樣管理層在缺乏信息反饋的情況下，無法及時改進(jìn)缺陷，從而使得內(nèi)部監(jiān)控體系不健全。體系的缺陷不利于執(zhí)行風(fēng)險管理，過程控制活動浮于表面，沒有好好發(fā)揮功效。

二、應(yīng)對措施與辦法

（一）健全風(fēng)險管理的組織機構(gòu)

首先，民營建筑公司可以構(gòu)建分工明細(xì)的合同管理組、招標(biāo)組、建設(shè)跟進(jìn)組等健全的風(fēng)險管理組織機構(gòu)。有專門的人來管自己擅長的工作，通過一定的獎懲機制，督促工作人員對工作的重視，以及提升工作的積極性。這樣不僅資料管理工作能夠井井有條的開展，員工也能了解自己的具體工作職責(zé)，在涉及自己的工作范圍時，能主動認(rèn)領(lǐng)，主動完成，管理的效率會有大幅度的提升，管理效力也加強了。

其次，可以調(diào)整組織機構(gòu)，實現(xiàn)風(fēng)險管理扁平化管理。隨著公司的業(yè)務(wù)增加，公司領(lǐng)導(dǎo)者不能把所有權(quán)利都抓在自己的手中，要學(xué)會下放企業(yè)的權(quán)力以及資源，依靠信息技術(shù)的幫助，使業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化，縱向的管理層次應(yīng)該逐漸減少，橫向的團(tuán)隊協(xié)作應(yīng)該增加，并且重視度也要增加，這樣組織在運行的時候，能夠更好地滿足業(yè)主的要求。對不同的部門進(jìn)行不同的分工，為不同的崗位制定明確的崗位職責(zé)，這就是權(quán)責(zé)分明，能夠保證分離不相容的崗位，他們之間可以互相監(jiān)督，互相制約，保證工作的順利開展。

（二）建立工程項目全面風(fēng)險評估機制

進(jìn)言之，為更好地解決上述問題，公司應(yīng)建立全面風(fēng)險評估機制，具體可從以下幾個方面著手。

首先，在民營建筑公司工程項目業(yè)務(wù)目前風(fēng)險管理實行的五大環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮群眾的力量，多和一線人員溝通，聽取來自一線的信息反饋，再結(jié)合相關(guān)風(fēng)險統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，建立完善的風(fēng)險評估機制，能夠全面包含設(shè)計、采購、施工、竣工以及結(jié)算過程中面臨的風(fēng)險，使評估活動能夠正常、有序地開展下去。其次，在目前的五個環(huán)節(jié)中的風(fēng)險識別能力要不斷加強，全面認(rèn)識風(fēng)險源，定期整理、發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險源，這樣可以幫助建筑公司的風(fēng)險管理小組可以完成風(fēng)險的有效識別。公司可以采用層次分析的方法推進(jìn)工作，以項目的不同控制階段作為一級指標(biāo)，以不同的風(fēng)險因素作為二級指標(biāo)。也可以由專家設(shè)置風(fēng)險指標(biāo)，當(dāng)出現(xiàn)超標(biāo)的情況時，就需要及時干預(yù)，加強控制。再次，要使風(fēng)險分析能力得到一定的提高，針對五大環(huán)節(jié)中的不同風(fēng)險事項，可以分析出可能造成的不良影響，看看損失是否在能夠接受的范圍之內(nèi)。如果發(fā)現(xiàn)風(fēng)險后果超出承受范圍，那么就要及時控制風(fēng)險。最后，建筑公司工程項目業(yè)務(wù)不同環(huán)節(jié)，如采購、施工以及結(jié)算等風(fēng)險比較高的環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控能力需要進(jìn)行不斷的提升，通過實時監(jiān)控發(fā)現(xiàn)問題，及時處理重大風(fēng)險問題。

隨著不斷完善工程項目全面風(fēng)險評估機制，持續(xù)發(fā)現(xiàn)并且控制風(fēng)險，公司面臨的風(fēng)險會變得很小。同時，對于各種不同的風(fēng)險資料，建筑公司都要進(jìn)行收集、整理，定期找專家對這些信息進(jìn)行系統(tǒng)的分析，保障安全性。之后通過分析找到防范風(fēng)險的方法，全面完成風(fēng)險識別、分析、補救的有效過程。

（三）改進(jìn)工程項目控制活動制度

1.強化項目成本過程控制管理

隨著公司業(yè)務(wù)的增長，公司應(yīng)該按照自身的情況，對原來的管理制度進(jìn)行完整的梳理，完善工程立項、招標(biāo)、造價、建設(shè)、驗收等不同環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理制度；然后通過試運行信息的反饋，不斷完善制度，推行成本過程控制管理，發(fā)動全體員工參與進(jìn)來，每個人的職責(zé)和權(quán)限都要予以明確，通過獎懲結(jié)合的制度保障工作的順利推進(jìn)。成本控制思想在工程項目風(fēng)險管理過程中是非常重要的，項目建設(shè)的全周期內(nèi)都要謹(jǐn)記這一思想，按項目需要逐一分解為年度預(yù)算方案；每一年度，項目部都應(yīng)該對自己的年度預(yù)算實際執(zhí)行與控制情況報告進(jìn)行評價，分析業(yè)績的情況以及還需要解決的問題，作為公司對項目部考核的依據(jù)。建設(shè)單位應(yīng)該完成準(zhǔn)確的投資預(yù)算，設(shè)計單位應(yīng)該編制準(zhǔn)確的設(shè)計概算，施工單位同樣需要完成準(zhǔn)確的施工圖預(yù)算以及工程結(jié)算，使設(shè)計更優(yōu)化，發(fā)包更合理，造價的審核以及合同的管理更加規(guī)范。

2.規(guī)范各環(huán)節(jié)活動控制流程

建筑公司應(yīng)規(guī)范各環(huán)節(jié)活動的控制流程，工程項目的審批以及授權(quán)制度都應(yīng)該建立起來，項目開展的過程中，以此作為依據(jù)。在進(jìn)行授權(quán)權(quán)限的劃分時，可以分成一般授權(quán)和特殊授權(quán)。相關(guān)人員在處理正常業(yè)務(wù)時擁有的權(quán)限屬于一般授權(quán)，有些超出正常范圍的業(yè)務(wù)，在處理時就需要特殊授權(quán)。關(guān)于具體授權(quán)的界定，需要按照業(yè)務(wù)的實際情況來界定，一般授權(quán)太多，容易產(chǎn)生管理風(fēng)險，而特殊授權(quán)太多，又增加工作開展的難度。同時，從報送和反饋這兩個流程入手，對流程的規(guī)范性提高控制力度，運維階段的工作可以更方便地開展。

（四）構(gòu)建內(nèi)部信息與溝通管理體系

根據(jù)建筑公司溝通管理信息化程度低的問題，利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段構(gòu)建內(nèi)部信息與溝通管理體系。在風(fēng)險管理的構(gòu)建以及實施過程中，信息與溝通的作用非常關(guān)鍵，缺少信息的傳遞和反饋，領(lǐng)導(dǎo)也不能做出相應(yīng)的選擇，后期對物和財?shù)目刂聘菬o從說起。公司內(nèi)部的溝通主要分為領(lǐng)導(dǎo)和下屬、下屬和下屬、領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)的交流，建筑公司應(yīng)該充分利用信息化的先進(jìn)技術(shù)，完成信息的收集和傳遞，使公司內(nèi)部的報告系統(tǒng)變得更完整，公司的各項政策也能更好的落實。其次，當(dāng)前公司的風(fēng)險管理屬于“上行下效”的模式，員工接收命令，完成相應(yīng)的工作，沒有進(jìn)行有效的情況反饋，這樣的溝通模式會導(dǎo)致決策風(fēng)險的存在，所以雙向溝通以及適當(dāng)?shù)姆答仚C制也要考慮進(jìn)溝通機制中。

（五）完善工程項目內(nèi)部監(jiān)督機制

針對建筑公司“財物”監(jiān)控體系不健全的問題，建筑公司需要對工程項目內(nèi)部監(jiān)督機制進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐晟啤楸ＷC風(fēng)險管理制度的落實，并保證其效果，就需要通過風(fēng)險管理的監(jiān)督機制，及時發(fā)現(xiàn)缺陷，并進(jìn)行補救，保證項目順利完成。建筑公司應(yīng)該更加重視審計監(jiān)督、全方位工程進(jìn)展的監(jiān)督，并評估風(fēng)險管理的效果。

第一，事前審計。從風(fēng)險管理的角度來看，工程項目批準(zhǔn)立項后一直到工程項目開工前的這個時期，屬于事前審計的范圍。這個階段對于整個建設(shè)過程有決定性的影響，事關(guān)投資的正確性，所以事前審計應(yīng)該重點監(jiān)督，招投標(biāo)、擬定合同的管理以及概預(yù)算方面應(yīng)該嚴(yán)格進(jìn)行審計。

第二，事中審計。事中審計的工作重點在于查看有沒有按照施工合同的推進(jìn)工作、建設(shè)資金的實際使用情況以及目前的支付情況，還有在施工中是否存在違規(guī)分包轉(zhuǎn)包的情況。同時用符合性測試來作為輔助，對建設(shè)資金的使用及支付情況進(jìn)行審計、對施工合同履行情況進(jìn)行審計、對施工單位的分包轉(zhuǎn)包行為進(jìn)行審計，以及對經(jīng)常性和突發(fā)性事項處理進(jìn)行審計。

第三，事后審計?？⒐び嬎闶鞘潞髮徲嫷闹攸c，工程項目竣工驗收合格后需要開展竣工結(jié)算。審查要對竣工后財產(chǎn)交付的真實性和完整性進(jìn)行審查，還要審查交付的手續(xù)是不是齊全；竣工清單的真實完整性是否有保障；成本核算有沒有問題等。

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作者簡介：劉愛力（1987—?），男，漢族，山東臨沂人，本科，中級職稱，研究方向：建筑工程管理。