李力

在企業(yè)薪酬激勵機制設計的過程中，績效考核是形成激勵的基礎，因此企業(yè)在人力資源管理特別是在形成有效的薪酬層級過程中，必須要考慮如何設計好良好的績效考核機制，并且基于績效考核對員工的薪酬進行配置。大多數(shù)的企業(yè)都會設置一定的績效目標，但是這些績效目標如何進行考核，并且基于考核的層面上對薪酬進行區(qū)分，也要結合企業(yè)的發(fā)展實際以及員工的貢獻程度進行調整，因此企業(yè)的薪酬激勵機制，是需要重新考慮好如何與績效考核相結合，并且運用績效考核的模式，鼓勵員工為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的共同提升。企業(yè)希望實現(xiàn)跨越式發(fā)展，就必須要對傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟思路以及資本投資思路進行改革，對人力資源的結構進行優(yōu)化，包括企業(yè)人才績效考核模式的運作，對于企業(yè)中員工的工作能力進行科學評價，以及員工對企業(yè)所做的貢獻進行量化考核，以公平公正的方式配置好薪酬結構，鼓勵更多的員工為企業(yè)發(fā)展多做貢獻。良好的績效考核機制和薪酬激勵機制，將有效地吸引更多人才進入到企業(yè)，對企業(yè)內部的人才起到保留作用，發(fā)揮出人才應有的價值。

一、企業(yè)薪酬激勵機制在設計過程中存在的問題

國內企業(yè)在薪酬激勵機制設計的過程中，其主要的問題表現(xiàn)為以下三個方面。一是對于薪酬結構的確定，有非常多的人為干擾因素，對于行業(yè)內部的一些客觀標準，較少進行參考，即便是企業(yè)內不同的崗位，其薪酬結構和績效考核的模式也是偏于單一。一些企業(yè)在確定薪酬結構的過程中，往往有比較強烈的人為思想影響，在進行比較和分析的過程中，沒有以科學的方式進行思考與推動，這樣實際上會導致薪酬的科學性受到影響，同時又對人才的積極性造成傷害。企業(yè)在確定薪酬結構的過程中，要結合行業(yè)的客觀情況進行分析，避免以人為的思想進行影響，實際上需要充分結合當前企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展的實際情況，才能夠明確在企業(yè)內部運行過程里面的薪酬層次結構。而且一些企業(yè)的薪酬崗位區(qū)分度不夠高，一些企業(yè)雖然已經(jīng)采取了一系列的方式去提高薪酬的區(qū)分度，但是在不同崗位在企業(yè)內所做不同貢獻的分析與思考，則是相對比較少，對不同崗位的薪酬體系，只是簡單用層級方式進行區(qū)分，對于企業(yè)內部的員工積極性沒有辦法充分調動，其薪酬區(qū)分度和福利區(qū)分度也偏于單一化，這是不利于企業(yè)形成有效的人才激勵機制。

二是在企業(yè)內部所形成的薪酬結構關聯(lián)到績效考核的部分，往往只是采取懲罰制度，但是卻沒有進行獎勵，因此沒有發(fā)揮出理想的激勵效果，而且有可能構成一系列的負面效應。大多數(shù)企業(yè)會結合自身的盈利情況，以及在運營過程中的實際需求，制定相關的績效考核制度，但是很多企業(yè)普遍都存在只采取懲罰的措施，卻很少以獎勵的方式進行績效考核，因為企業(yè)獲得的盈利空間有限，大多數(shù)的企業(yè)為了節(jié)省開支，把績效考核中的處罰手段作為其節(jié)省開支的一種模式，這種方式是本末倒置的，很有可能會挫傷企業(yè)中員工工作的積極性。從本質上看，企業(yè)之所以要進行績效考核，主要目標還是為了激勵員工績效，考核的本質就是要優(yōu)化薪酬的配置，對員工的貢獻值進行有效的評價，并不是企業(yè)用來減少員工薪酬的一種借口，更不是節(jié)省開支成本的一種手段。因此，在企業(yè)的運行過程中，如果僅僅通過績效考核來減少員工的薪酬，而并沒有通過獎勵的方式鼓勵員工多做貢獻，那么這種薪酬設計無疑是失敗的，只能夠導致人才的流失以及減少人才的進入，最終導致企業(yè)人才結構出現(xiàn)問題。

三是部分企業(yè)的薪酬設計中進行績效考核的相關結果，與員工長期發(fā)展的機會因素關聯(lián)設計是不足的。薪酬激勵并不僅僅只是為了短期賦予員工一定的貨幣補貼，而是為了讓員工能夠留在企業(yè)長期發(fā)展，繼續(xù)作出貢獻，因此在薪酬設計中對績效考核結果的關聯(lián)，并不僅僅只是關聯(lián)短期性的發(fā)展，而是應該著眼于長期發(fā)展的情況。這也意味著企業(yè)在進行優(yōu)化與組織的過程中，要充分考慮到激勵機制中對機會因素的關聯(lián)，鼓勵更多的員工為企業(yè)做貢獻，這就意味著薪酬設計應該帶有更多的機會因素，通過鼓勵員工多做貢獻和產生更多的KPI進一步提高企業(yè)員工不斷努力的心態(tài)。

針對上述三種問題的分析，其本質原因也是有深層次的一些因素。首先企業(yè)是否對于人力資源市場中薪酬和績效考核的一些信息有及時進行分析，是企業(yè)是否開展更加科學的薪酬設計和績效考核的基礎。一些企業(yè)內部的人力資源管理部門忽視目前市場上人力資源市場薪酬和績效考核信息，沒有以專業(yè)的角度對人力資源流動情況進行調查研究，或者在不具備專業(yè)人力資源管理組織的基礎上，沒有通過專業(yè)的第三方機構進行調查研究，對目前市場上的薪酬數(shù)據(jù)沒有充分掌握。實際上企業(yè)要對薪酬情況進行分析是有很多便捷的工具，尤其是在當前信息化的基礎上，完全可以通過一些招聘平臺對同類型或同行業(yè)的企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)進行歸納分析。但是目前很多企業(yè)的人力資源管理部門都是以閉門造車的方式進行薪酬設計，從薪酬結構的形成上看，大多數(shù)都是以企業(yè)主要負責人的意志為主，無論是薪酬還是福利標準，都是缺乏一定的競爭力，既不能合理地控制人力資源方面投入的成本，也不能穩(wěn)定激勵員工的工作積極性，這些都不能夠達到理想的人力資源薪酬激勵的作用。

其次，企業(yè)對績效考核的一系列操作，大多數(shù)還是基于節(jié)省人力方面所投入的成本，這樣就會出現(xiàn)員工做得好或者做得多都是應該的，但是如果出現(xiàn)差錯，則利用績效考核的借口，對其薪酬進行扣減。這種考核的方式就變成了一種對員工進行罰款的方式，把績效考核作為罰款工具，是一些企業(yè)理解方面的誤區(qū)，如果一味的采取罰款，但是卻沒有進行績效方面的鼓勵，大多數(shù)員工就會認為績效考核只不過是一種罰款工具，其產生的抵觸情緒會越來越大，而績效考核真正的目的就是鼓勵更多員工以積極的方式投入工作。為了讓員工在崗位上面實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最大化，在績效考核的過程中，一定要考慮獎勵和處罰的平衡，甚至獎勵的方式應該要多于懲罰的方式，這樣才能夠產生一種正面激勵的作用。

再其次，在企業(yè)的發(fā)展過程中，大多數(shù)企業(yè)還是沒有從本質上考慮到如何進行人力資源開發(fā)，大多數(shù)的績效考核模式往往是與員工短期的經(jīng)濟利益掛鉤，對于員工職業(yè)發(fā)展或者福利方面的設置都很少進行考慮，這主要是對員工長久發(fā)展的機會因素關聯(lián)不足，導致其員工只是關注短期的利益，沒有考慮到自身的長期發(fā)展，畫地為牢就會出現(xiàn)一些為了實現(xiàn)KPI目標而不擇手段的現(xiàn)象，企業(yè)在發(fā)展的過程中也可能會受到這些人為因素的影響。在企業(yè)激勵和績效考核的科學組織過程中，這些都是需要慎重考慮的，特別是員工要在企業(yè)內部長期發(fā)展，離不開科學的薪酬設置，這種設置必須是包括企業(yè)在發(fā)展過程中讓員工能夠長期安心在企業(yè)內部工作，特別是其長期發(fā)展的機會因素，應該體現(xiàn)在績效考核的體系里，這樣才能夠真正意義上發(fā)揮出績效考核與薪酬設計應有的作用，這也是這種人力資源管理模式的核心要義。

像國內一些比較成熟的企業(yè)，如華為等公司，采取了一些如美國會計師行或律師行的合伙人制度，這些制度其實就包含了比較科學的薪酬激勵機制，這種薪酬激勵的設計包括了幾種核心的價值分配模式。在這種分配模式里面又包括了機會與薪酬相掛鉤的方式，把長期發(fā)展的因素與短期的經(jīng)濟激勵相掛鉤，這樣對人才在企業(yè)內部的長期發(fā)展能夠形成良好的導向作用。因此，綜合上述分析，企業(yè)的薪酬激勵機制，其實是包含了績效考核的設計，以及綜合考慮績效考核對企業(yè)薪酬激勵的作用，二者是相輔相成的，共同統(tǒng)一于企業(yè)人力資源管理的目標中。

二、從績效考核的角度對企業(yè)薪酬激勵的設計

1.企業(yè)應該以利益驅動和相對公平為主要導向，設計出科學的薪酬激勵機制。企業(yè)在薪酬激勵機制的設計過程中，應該采取更加科學的結構和方式，歸根結底還是要充分考慮好企業(yè)的人力資源投入成本以及員工的期望值之間進行平衡。企業(yè)不可能無限度投入大量的經(jīng)濟成本進行薪酬激勵，但是企業(yè)也應該堅持以利益為主要驅動，鼓勵員工在薪酬激勵的背景之下發(fā)揮出其聰明才智，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造出貢獻和價值。這也就意味著企業(yè)的薪酬體系需要堅持內部的公平與公正，尤其是與外部市場的薪酬水平互相結合，這樣員工才能夠避免產生出不滿情緒。如果企業(yè)的薪酬體系不夠公平，員工的不公平感沒有及時解決，就會直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠惰或者是人才大量流失等現(xiàn)象。在這種背景之下，企業(yè)的薪酬決策也應該綜合考慮到崗位在企業(yè)內部相對的價值以及薪酬水平的具體情況，綜合考慮到個人績效在整體企業(yè)發(fā)展過程中所產生的影響，這些是制定工資制度的基礎。

為了更進一步地提高各種要素的結合，員工可以預先了解到自身的薪酬體系與企業(yè)的實際發(fā)展情況之間的聯(lián)系，人力資源管理部門應該以充分調動員工的積極性角度，鼓勵員工的努力方向與企業(yè)的發(fā)展方向相一致，推動企業(yè)各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，特別讓企業(yè)的各種經(jīng)營目標與個人的成長目標之間有一定的結合度，這樣才能夠實現(xiàn)企業(yè)與個人在薪酬激勵機制的背景之下實現(xiàn)共同發(fā)展。因此，績效考核結果的應用企業(yè)不能夠只是采取懲罰性的措施，而且也應該推出獎勵，懲罰和獎勵也不僅僅只是與薪酬掛鉤，也可以是與其他的各種方式相結合，類似晉升或者是競聘、分紅、期權等都是可以作為激勵機制的一部分。在確定了績效考核與薪酬結合的方式之后，企業(yè)就必須要嚴格執(zhí)行，特別是以公開和公平的原則作為基礎，如果在推動績效考核和各種懲罰獎勵的過程中，沒有堅決進行執(zhí)行，就有可能導致廣大員工的公平感知度降低，這樣薪酬激勵機制應有的激勵作用無法發(fā)揮出理想效果。

2.在設計不同發(fā)展階段的薪酬激勵機制方面，也要充分考慮企業(yè)的發(fā)展情況。人力資源管理部門在設計科學的薪酬激勵機制過程中，要充分地考慮不同的發(fā)展階段，特別是企業(yè)在初創(chuàng)階段和發(fā)展階段所表現(xiàn)出來不同的情況應該在薪酬激勵機制的設計上要有差異，并且保持一定的連續(xù)性，這樣就可以在剛性發(fā)展和彈性發(fā)展之間取得平衡，避免短期發(fā)展與長期發(fā)展之間產生矛盾。在初創(chuàng)階段的企業(yè)，其核心任務應該是尋找比較明確的業(yè)務發(fā)展方向，包括對成本和費用進行控制，在這一背景之下，企業(yè)人力資源部門所設計的薪酬激勵投入的成本一定要進行控制，在保障員工基本的薪酬基礎之上，績效考核和福利項目可以以項目獎金的方式進行設計，根據(jù)員工的不同職級和能力設置獎金基數(shù)，這樣就與業(yè)務成敗緊密結合在一起，充分調動員工積極性的同時，又控制了用人成本。當企業(yè)進入到快速擴張的發(fā)展階段，尤其是一些企業(yè)，某一個產品已經(jīng)取得成功，但是卻沒有多元發(fā)展的背景之下，如何讓企業(yè)在每一個板塊上都有一些領軍人物，就應該充分考慮運用好績效激勵的機制。企業(yè)的項目獎金模式，應該繼續(xù)發(fā)揮創(chuàng)業(yè)階段的模式，但是應該提高激勵的額度，并且把獎勵機制與相關比例的分配權適當下放給項目的負責人。而且核心崗位人員的薪酬標準應該逐漸拉高，比市場同行業(yè)同類型崗位的平均水平還要高一些，這樣才能夠形成一種更科學的薪酬配比，尤其是可以加入期權或者分紅激勵等方式。而且在構成不同層級和不同職能的崗位基礎上，應該建立起基本業(yè)務的操作完成率和對完成效果進行充分考核，這樣才能夠以不斷完善的考核制度和福利制度，鼓勵更多核心崗位中的員工發(fā)揮出應有的價值。當企業(yè)經(jīng)歷了多元發(fā)展的階段，逐漸進入成熟階段，如何讓企業(yè)能夠高速并可持續(xù)的發(fā)展，從本質上看就是產品與產業(yè)，已經(jīng)不再是這一階段企業(yè)的發(fā)展目標，而是應該側重于企業(yè)的品牌影響力和資本實力，在這一階段上企業(yè)更需要展現(xiàn)出團隊的價值，創(chuàng)造能力需要人力資源管理部門進一步考慮日常業(yè)務和項目運營維護的雙重績效考核標準，把考核結果與職位升降和職業(yè)發(fā)展的方向緊密聯(lián)系，形成優(yōu)勝劣汰的人力資源管理循環(huán)同時，又要健全各種福利制度，在企業(yè)文化氛圍內打造更加良好的工作環(huán)境，進一步提高核心員工的歸屬感。

3.人力資源管理部門應該設計將核心崗位和一般崗位進行區(qū)分的薪酬激勵區(qū)分機制。在目前的情況上看，企業(yè)的員工基本上劃分為兩種類型，核心的員工和一般的員工。核心的員工主要是針對某一行業(yè)或者某一具體企業(yè)在特定發(fā)展階段中，能夠為企業(yè)價值進行創(chuàng)造或提升企業(yè)核心能力的績效卓著者。在這一背景之下，應該充分考慮到核心員工的薪酬激勵機制，要重視與其巨大貢獻形成掛鉤，特別是其工作具有不可替代性，就需要對關鍵崗位的薪酬激勵方式進行優(yōu)化，形成多元和彈性的方式，形成更加科學的設計方法。而對于一般崗位的薪酬設計，還應該考慮到外在薪酬與內在薪酬之間的聯(lián)系，特別是直接薪酬是員工獲得的物質或貨幣形態(tài)的報酬，大多直接以現(xiàn)金方式進行體現(xiàn)，而一些間接薪酬則包括了福利制度等，這些也都可以形成激勵機制，既是一種物質形態(tài)與精神形態(tài)報酬互相結合的方法，又是可以充分考慮到工作隱含因素的報酬，是多元化和彈性設計之下薪酬體系科學發(fā)展的一種趨勢。

三、結語

在人力資源管理體系中，薪酬激勵與績效考核是緊密結合在一起。因此，薪酬激勵應該以長期性設計和短期性激勵相結合的方式，重視對資源進行配置與傾斜鼓勵核心崗位與一般崗位的員工共同為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。同時，又能夠讓員工與企業(yè)形成利益共同體，以和諧的工作氛圍，為企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展路徑奠定良好的戰(zhàn)略基礎。因此，隨著當前社會生產力和科學技術快速發(fā)展，工作任務日益復雜，社會化分工越來越明晰，這些都要求著在人力資源管理體系中對薪酬激勵的機制，要以具備競爭和靈活等特征進行優(yōu)化，以不同的激勵方式鼓勵企業(yè)中形成個體主義和集體主義思想的充分結合，員工的素質和企業(yè)的發(fā)展之間的充分結合，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

（作者單位：大唐河南能源營銷有限公司）