蔣世兒　謝夢夢

摘要：在全面深化國有企業(yè)改革的背景下，集團類國有企業(yè)為引導(dǎo)旗下子公司充分釋放活力，提高市場核心競爭力，最大限度發(fā)揮國有企業(yè)獨特作用，進一步加強集團化管控模式下的子公司績效評價研究，探索優(yōu)化符合企業(yè)特色的績效考核模式，是推動其高質(zhì)量發(fā)展的必然舉措。文章以Z市H集團子公司績效評價體系為研究主線，分析指出其中存在的不足及難點，并提出針對性優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：集團化管控；國有企業(yè)；子公司績效評價體系；分類考核

一、研究背景及意義概述

隨著我國經(jīng)濟步入新常態(tài)發(fā)展階段，各領(lǐng)域企業(yè)規(guī)模日益擴大，企業(yè)集團化已然成為一種普遍且重要的企業(yè)運行組織形式，而相關(guān)子公司隨即成為集團性企業(yè)經(jīng)營體系的重要組成部分。近年來，以“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”為基調(diào)國有企業(yè)改革正在全面深化開展。在“1+N”政策體系背景下，為使集團類國有企業(yè)成為有核心競爭力的市場主體，健全市場化經(jīng)營機制，切實深化國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革，其內(nèi)部建立完善科學(xué)、全面、有效的子公司績效評價體系，對子公司經(jīng)營業(yè)績、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)成長等作出客觀公正評價，建立差異化的收入分配機制，推動薪酬分配向最具價值的員工群體傾斜，激發(fā)員工創(chuàng)新發(fā)展內(nèi)生動力，從而實現(xiàn)集團整體高質(zhì)量發(fā)展，已成為集團類國有企業(yè)近年來持續(xù)關(guān)注并理實結(jié)合正在開展的工作重點。

本文以Z市H集團類國有企業(yè)為研究樣本，先后對該集團及其子公司業(yè)務(wù)范圍、功能定位和組織結(jié)構(gòu)進行整理分析，并就評價體系的發(fā)展歷程及相關(guān)歷史經(jīng)驗作重點梳理，相關(guān)研究結(jié)論于H集團企業(yè)大有裨益的同時，對同類別國有企業(yè)也具有一定的現(xiàn)實參考意義。

二、H集團子公司績效評價體系現(xiàn)狀

（一）H集團及其子公司概況

為深化投融資體制改革，提升國有資產(chǎn)統(tǒng)籌運營能力，實現(xiàn)政企分開、政資分開，Z市H集團型國有企業(yè)（以下簡稱“集團公司”“集團”）于2011年組建成立，成為推進新區(qū)重點工程、重大項目的綜合性投融資核心平臺，注冊資本金50億元。截至2022年12月底，該集團公司產(chǎn)業(yè)涵蓋區(qū)域戰(zhàn)略性投資、石化拓展產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、企業(yè)孵化及招引、勞務(wù)派遣及人才服務(wù)、海洋實業(yè)投資、能源投資等板塊，旗下參控股企業(yè)共計55家，合并資產(chǎn)總額達341億元，凈資產(chǎn)172億元。

集團本級下設(shè)審計法務(wù)部、投資管理部、綜合辦公室、企業(yè)管理部等8個職能部門，下屬直管一級控股企業(yè)7家（具體功能定位及經(jīng)營業(yè)務(wù)詳見表1）。

（二）H集團子公司績效評價體系發(fā)展歷程

1. H集團子公司績效評價體系建設(shè)推進歷程

H集團公司成立至今 ，通過對歷史經(jīng)驗的不斷總結(jié)和突破，在原有子公司績效評價模式基礎(chǔ)上推陳出新，優(yōu)化指標設(shè)置，完善評價體系，強化考核結(jié)果應(yīng)用，逐步實現(xiàn)考核效用最大化。2019年，集團公司成立子公司績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組，出臺相應(yīng)考核辦法，以旗下運營相對成熟的4家子公司，即H-A公司、H-D公司、H-F公司、DC公司（集團于2021年5月將所持該公司全部股權(quán)對外轉(zhuǎn)讓）為試點，首次推進較具系統(tǒng)性的經(jīng)營績效考核模式；2020年，集團公司在上年基礎(chǔ)上，出臺相應(yīng)考核方案，搭建子公司績效評價的整體框架，對下屬一級子公司實行績效評價全覆蓋。同時，將一級子公司分為功能類和競爭類，并根據(jù)其各自的功能定位及承擔的主責業(yè)務(wù)，分企施策，差異化制定考核目標；2021年，集團公司進一步優(yōu)化指標設(shè)置，強化“一企一策”差異化分類考核，根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目前子公司承擔的重點工作任務(wù)，突出企業(yè)核心價值和高質(zhì)量發(fā)展要求，提高競爭類企業(yè)盈利狀況、營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率等量化的價值創(chuàng)造評價指標的權(quán)重，同時強化動態(tài)跟蹤評價、過程監(jiān)督，確保年中動態(tài)跟蹤及年終綜合評價并重，促進目標高質(zhì)量完成。

2. H集團現(xiàn)行子公司績效評價體系模式

2022年，H集團公司進一步落實“分類考核”“一企一策”“因企而異”原則，科學(xué)設(shè)定考核目標，引導(dǎo)子公司“跳起摸高”，促企爭優(yōu)創(chuàng)先。同時根據(jù)各子公司承擔的職責不同，找準關(guān)鍵領(lǐng)域和發(fā)展短板，在強調(diào)重點指標任務(wù)完成度的同時，將績效考核與子公司經(jīng)營管理能力建設(shè)、精細化提升、人員素質(zhì)提升“傳幫帶”等工作進行有機結(jié)合，助力子公司實現(xiàn)經(jīng)營和管理能力“雙提升”。

同年，為持續(xù)深化三項制度改革，有效激發(fā)子公司干事創(chuàng)業(yè)活力和效率，真正實現(xiàn)“崗位能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”，H集團以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，對子公司經(jīng)理層成員開展年度和任期考核，強調(diào)考核指標設(shè)置與公司經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，同時體現(xiàn)各級經(jīng)理層成員差異化指標設(shè)置，并根據(jù)考核結(jié)果強化對績效年薪和任期激勵的剛性兌現(xiàn)，以及差異化退出管理，體現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)、責任與職位、激勵與約束并重。

3. H集團子公司績效評價結(jié)果應(yīng)用

H集團自系統(tǒng)化開展子公司績效評價以后，強化考核結(jié)果應(yīng)用，將考核結(jié)果與薪酬、評優(yōu)等相掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)劣差異，運用總經(jīng)理獎勵基金等對績效考核目標任務(wù)超額完成且考核成績較為突出的子公司，給予分類分檔兌現(xiàn)獎勵基金，強化考核正向激勵導(dǎo)向作用的發(fā)揮。

經(jīng)理層任期制和契約化推行后，H集團更進一步明確績效年薪和任期激勵直接與公司績效考核結(jié)果掛鉤，其中總經(jīng)理考核目標責任系按公司經(jīng)營績效與個性化指標8：2設(shè)置，副總經(jīng)理考核目標責任按公司經(jīng)營績效與個性化指標5：5設(shè)置，根據(jù)年度及任期考核，確定較大幅度差異化的獎勵與罰劣，其中年度績效兌現(xiàn)根據(jù)考核結(jié)果，為基值的70%～120%。任期考核績效在任期收入總水平20%內(nèi)分檔兌現(xiàn)，年度或任期考核不合格的，不予相應(yīng)激勵，同時對考核不合格的經(jīng)理層成員根據(jù)規(guī)定實施分類退出管理。目前，由于子公司經(jīng)理層任期制契約化管理屬起步階段，績效評價結(jié)果尚未得到有效應(yīng)用。

三、H集團管控模式下子公司績效評價存在的不足和難點

（一）考評綜合環(huán)境基礎(chǔ)仍需扎實完善

根據(jù)相關(guān)要求，H集團強化子公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全集團化管理體系，但集團對子公司的管理體系及模式仍存在一定局限性。因傳統(tǒng)國企集團的集權(quán)集約，對各子公司的管理偏于扁平化，各級企業(yè)干部員工管理均按H集團本級相關(guān)管理辦法執(zhí)行，母子公司主體之間、三會一層等權(quán)責分工邊界模糊，配套盡職免責機制的缺失致使干部員工不敢為，不能為。這一定程度上削弱了考評目標任務(wù)縱向傳導(dǎo)的深度及力度。H集團現(xiàn)雖已通過對一級子公司的分類考核，將集團發(fā)展的目標和理念有效地傳達至7家直管子公司，一定程度上能夠保障目標任務(wù)的完成，但各子公司內(nèi)部目標層層分解落實情況參差不齊，未形成系統(tǒng)性體系，也未做到全覆蓋，各崗位各層級的員工績效考核較為粗獷，個別子公司甚至未實施員工各層級考核，目標責任沒有層層穿透，直至落實到每個個體。

（二）指標設(shè)置的科學(xué)性有待持續(xù)提升

強化考核導(dǎo)向，充分發(fā)揮考核“指揮棒”作用，其主要核心在于考核指標如何設(shè)置。H集團現(xiàn)行子公司績效評價指標與企業(yè)實際經(jīng)營情況的契合度仍有提升空間，仍需結(jié)合各子公司功能定位、業(yè)務(wù)分類和發(fā)展階段，明確差異化考核標準和考核重點，突出業(yè)務(wù)分類特色、企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營實際。競爭類企業(yè)尚需進一步深化引入價值創(chuàng)造指標，同時在企業(yè)短板弱項上特別是相關(guān)企業(yè)內(nèi)部管理相對弱的，在管理指標權(quán)重分配上體現(xiàn)尚不夠。量化性指標的設(shè)置比重相對較少，競爭類企業(yè)約占20%，功能類企業(yè)約占40%。

（三）考評結(jié)果應(yīng)用有待進一步強化

H集團在工資總額有限的情況下，考慮企業(yè)內(nèi)部維穩(wěn)等因素，差異化薪酬及績效體現(xiàn)、獎優(yōu)罰劣促提升方面雖有一定改善，但有效的正向激勵作用尚不明顯?，F(xiàn)行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，旨在通過設(shè)定差異化的權(quán)責任務(wù)和考核目標，有效嫁接企業(yè)經(jīng)營目標任務(wù)，但該延伸模式尚屬起步階段，相關(guān)評價結(jié)果尚未得到有效應(yīng)用，且集體內(nèi)員工考核體系亟待完善，下屬部分子公司的員工考核與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤程度不高。

（四）缺乏系統(tǒng)性的考評反饋及復(fù)盤機制

集團成立子公司績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組，負責集團內(nèi)考核統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)等事宜，由下設(shè)辦公室具體負責考核工作。經(jīng)近幾年摸索，考核工作已基本實現(xiàn)機制化、流程化、規(guī)范化，但系統(tǒng)性的考核反饋機制尚未建立。領(lǐng)導(dǎo)小組就相關(guān)工作內(nèi)容出具意見后，由集團決策機構(gòu)審議確定后直接下發(fā)，對考核問題的交流溝通反饋有所欠缺。同時，考核者與被考核者在階段性復(fù)盤總結(jié)、優(yōu)化管理形成良性提升及閉環(huán)管理上有待進一步強化。

四、集團管控模式下的國有企業(yè)子公司績效評價體系完善建議

為進一步探索優(yōu)化符合類H集團企業(yè)特色的子公司績效考核模式，綜合本文主體研究和筆者經(jīng)驗積累，就集團管控模式下的國有企業(yè)子公司績效評價體系完善提出幾點建議：

（一）改善考評環(huán)境基礎(chǔ)，夯實績效評價體系建設(shè)

1. 完善現(xiàn)代企業(yè)管理機制，明確各管理層級權(quán)責清單

根據(jù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和各子公司功能定位，完善各子公司法人治理結(jié)構(gòu)，需進一步強化子公司“三會一層”的建設(shè)，權(quán)責明確，邊界清晰，形成各司其職、各負其責、有效制衡的科學(xué)、規(guī)范的法人治理機制；進一步處理好母子公司集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，維護企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)子公司活力，采用制定權(quán)責清單等方式，規(guī)范各子公司董事會與經(jīng)理層的權(quán)責關(guān)系，明確落實各子公司經(jīng)理層工作任務(wù)和職責分工，權(quán)責明確使考評工作有的放矢，才能更有效發(fā)揮績效評價的實際意義。

2. 建立規(guī)范管理體系，強化子公司合規(guī)運行

建立健全規(guī)范的管理機制，擁有良好的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)開展有效績效評價的重要基礎(chǔ)。集團類國有企業(yè)應(yīng)強化子公司國企規(guī)范管理與市場化運行相結(jié)合，建立完善內(nèi)部規(guī)范管控體系和決策規(guī)范程序，強化子公司“三重一大”決策事項黨組織先議，加強對子公司在市場交易、產(chǎn)品質(zhì)量、安全環(huán)保、勞動用工等重點領(lǐng)域的合規(guī)性管理，持續(xù)強化動態(tài)監(jiān)控，確保子公司經(jīng)營運行合法合規(guī)。

3. 建立盡職合規(guī)免責機制，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力

建立健全干部盡職免責機制，實行盡職免責清單管理，在依法經(jīng)營及嚴格落實公司制度體系和流程規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，保留一定容錯空間，根據(jù)“三個區(qū)分開來”的規(guī)定要求，綜合考慮干事動機態(tài)度、客觀條件、性質(zhì)程度、后果影響、挽回損失等情況，區(qū)分無先例經(jīng)驗和明知故犯，區(qū)分無明確限制和明令禁止，區(qū)分無意過失和謀取私利，界定“問責”和“免責”的標準和界限，在政策允許、程序合規(guī)的前提下，鼓勵子公司大膽創(chuàng)新、積極探索，讓干事人員敢作敢為，助力集團企業(yè)做強做優(yōu)做大。

4. 執(zhí)行各層級分類考核，強化集團戰(zhàn)略目標縱向分解傳導(dǎo)

進一步強化對下屬各層級企業(yè)層層落實分類考核，加強對不同類別業(yè)務(wù)經(jīng)營指標的分類核算；聚焦主責主業(yè)，有效劃分功能類或競爭類企業(yè)，逐級分解集團戰(zhàn)略目標，明確各子公司差異化目標任務(wù)及考核重點；建立完善各層級、各崗位的績效評價體系，形成系統(tǒng)性考核評價管理，持續(xù)推進各層級下屬企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理機制、建立完善員工績效考核體系，確保目標任務(wù)穿透分解至每個員工個人；企業(yè)經(jīng)營績效與每個經(jīng)理層成員、公司員工有效掛鉤，形成自上而下管理、自下而上成效反饋的良性循環(huán)的績效評價系統(tǒng)，建立輻射集團宏觀范圍到各層級子公司員工微觀范圍的全流程績效管理機制。

（二）優(yōu)化考評指標設(shè)置，“分道賽跑”促企可持續(xù)發(fā)展

1. 結(jié)合功能定位和業(yè)務(wù)分類，持續(xù)完善差異化考核標準

對承擔競爭類業(yè)務(wù)的企業(yè)，應(yīng)以增強國有經(jīng)濟活力、放大國有資本功能、實現(xiàn)國有資本保值增值為其導(dǎo)向，重點考核企業(yè)經(jīng)濟效益、資本回報水平和市場競爭能力，需引入企業(yè)經(jīng)濟增加值、人均貢獻等指標作為考核重點，以引導(dǎo)企業(yè)提高資本運營效率，提升價值創(chuàng)造能力；對承擔政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或重大專項任務(wù)的功能類企業(yè)，以支持可持續(xù)發(fā)展和服務(wù)政府、社會、民生等戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在保證合理回報和國有資本保值增值的基礎(chǔ)上，應(yīng)適當降低經(jīng)濟效益指標和國有資本保值增值率指標權(quán)重，以產(chǎn)出的政策效益、服務(wù)質(zhì)量、保障能力等作為考核重點指標。

2. 定量和定性相結(jié)合，定量為主確保指標設(shè)置科學(xué)性

按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，采用定量和定性相結(jié)合、定量為主的方式進行考核。H集團現(xiàn)行子公司績效評價指標體系的總體量化指標設(shè)置占比相對少，需持續(xù)改善提升，量化指標設(shè)置和權(quán)重設(shè)定需進一步加強，諸如開展政府專項工作任務(wù)或承擔重點建設(shè)任務(wù)的功能類企業(yè)，需對重點工作推進程度服務(wù)質(zhì)效、保障情況等指標做進一步量化設(shè)置；對于競爭類企業(yè)，盡可能以數(shù)據(jù)說話，減少主觀判斷的定性指標。結(jié)合各子公司功能定位和業(yè)務(wù)特征，推進考核指標完成“賽馬”機制，定期晾曬工作完成進度成效，促進企業(yè)之間的趕學(xué)比超。

3. 厘清發(fā)展規(guī)律，實現(xiàn)考核指標最大化反映經(jīng)營實際

考核指標設(shè)定應(yīng)根據(jù)各子公司的成長情況不同而有所側(cè)重，集團需根據(jù)各子公司不同發(fā)展周期，設(shè)定符合其發(fā)展現(xiàn)狀的考核指標，貼合子公司實際，“分道賽跑”才能有效發(fā)揮考核導(dǎo)向。承擔競爭類經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，在處于初創(chuàng)期或成長期時，面臨的主要問題可能是缺乏市場開拓能力，以業(yè)務(wù)和效益的快速增長為主，考核評價應(yīng)以財務(wù)指標為主，從而引領(lǐng)企業(yè)快速成長和擴大；對于處于成熟期或平穩(wěn)發(fā)展期的子公司，可加大對其內(nèi)部經(jīng)營管理等非財務(wù)指標的考核，從而促使下屬公司優(yōu)化內(nèi)部管理，從“精管理”中深挖“高效益”。

同時，應(yīng)進一步梳理子公司經(jīng)營管理過程中的弱項短板，因企而異，結(jié)合實際調(diào)整選取關(guān)鍵業(yè)績指標，在準確掌握集團與下屬公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進行認真的分析與界定，針對性地設(shè)計考核指標和權(quán)重。以H-E公司為例，該公司成立較早，業(yè)務(wù)開展已較為成熟，因2019年市屬部門國有企業(yè)清理規(guī)范劃入H集團，內(nèi)部管理體系建設(shè)及國企規(guī)范化管理尚相對較弱，須與集團企業(yè)文化加強融合，因此應(yīng)加大在內(nèi)部規(guī)范管理方面指標的考核權(quán)重，強化內(nèi)控管理風險防范，進一步提升企業(yè)運營能力。

此外，考慮可持續(xù)價值創(chuàng)造這一發(fā)展導(dǎo)向，在現(xiàn)行的子公司績效評價指標體系中，應(yīng)引入成長性指標以促進子公司長遠發(fā)展。目前，財務(wù)指標是體現(xiàn)子公司經(jīng)營業(yè)績最直觀的部分，但其僅能體現(xiàn)過去時點的完成情況，具有滯后性。為客觀反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，可根據(jù)行業(yè)橫向?qū)Ρ?，以行業(yè)平均水平作為基準數(shù)值，針對性地設(shè)置“摸高”目標，激勵子公司提升企業(yè)經(jīng)營能力，即引入橫向?qū)Ρ戎笜?。同時，也可在時間軸上進行比較考核，如承擔競爭類經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，可選取營業(yè)（銷售）收入增長率和凈利潤增長率等經(jīng)濟增加值增長率指標；承擔功能類經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，可選取政府效益產(chǎn)出增長率、服務(wù)保障量化增長等指標，以規(guī)定周期內(nèi)的平均值或最高值作為目標設(shè)定基準，需企業(yè)“跳一跳才能夠到桃子”，實現(xiàn)子公司自身的縱向?qū)Ρ取?/p>

（三）加強考核結(jié)果多樣化應(yīng)用，力爭評價效用最大化

子公司績效評價考核的成功與否，直接體現(xiàn)在考核結(jié)果的具體應(yīng)用上。在子公司權(quán)責清晰、目標明確的前提下，應(yīng)將考核結(jié)果與激勵機制、薪酬制度等相結(jié)合，實現(xiàn)“優(yōu)者獎、劣者罰”的差異化結(jié)果應(yīng)用，持續(xù)創(chuàng)新配套的激勵約束機制。如對考核優(yōu)秀的企業(yè)或個人，除了現(xiàn)金獎勵外，授予團隊（個人）榮譽、增加提薪評優(yōu)額度、提前晉升等，讓有為者心中“有慰”，讓能為者“有位”。H集團推行任期制和契約化管理后，將對子公司績效評價得分結(jié)果與經(jīng)理層成員薪酬水平直接掛鉤，且差異幅度較大，與國企改革、三項制度改革要求相契合，下一步仍需深化結(jié)果的剛性兌現(xiàn)，切忌將制度規(guī)則成為擺設(shè)。此外，需進一步引導(dǎo)子公司于其內(nèi)部構(gòu)建個性化員工績效評價機制，將員工考核與公司目標績效聯(lián)系起來，深度綁定，“因（崗）人而異、”挖掘各子公司各層級員工的潛力，通過員工自我價值驅(qū)動，促進員工激勵與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（四）建立健全反饋機制，形成考評管理良性循環(huán)

集團不但要針對績效考核內(nèi)容、目標進行科學(xué)制定，被考核子公司與考核者之間的反饋、溝通也需加大重視?？荚u信息公示的及時性和準確性決定績效管理工作的透明度和公信力，進一步建立健全系統(tǒng)性的信息反饋機制助力考評工作做到有據(jù)可依和有據(jù)可查，增強員工的信任度，最后讓企業(yè)的發(fā)展得以推動。同時，要堅持考核結(jié)果復(fù)盤總結(jié)，確?？己苏咄ㄟ^參與考評工作全過程，能夠及時掌握的子公司或員工強弱項，持續(xù)提煉、總結(jié)各子公司共性及個性問題，優(yōu)化次年改進措施；被考核者要對標自身強弱項“揚長補短”，進一步思考下步如何更好提優(yōu)，如何切實在短板問題上提升，形成考核評價的良性循環(huán)和閉環(huán)管理。

（五）提升全員考評意識，營造良好績效管理氛圍

集團本級和子公司經(jīng)理層成員應(yīng)帶頭重視績效管理工作，要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來認識績效管理的重要性。集團本級和下屬子公司績效考核工作牽頭部門要加大宣傳教育工作，結(jié)合實際需求開展績效管理專題培訓(xùn)，組織集團全員，尤其是管理人員學(xué)習(xí)績效管理相關(guān)知識，強化管理人員的責任意識，提升管理技能。同時要提高全員考評意識，營造集團全系統(tǒng)良好的績效管理氛圍，使考評文化深入人心，“以考促進，以考驗效”為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供內(nèi)生不竭動力。

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（作者單位：舟山海洋綜合開發(fā)投資有限公司）