文/周繼芳（重慶國泰康寧制藥有限責(zé)任公司）

資產(chǎn)管理屬于有限責(zé)任公司的新型管理模式之一，展現(xiàn)了有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)管理的全面性和系統(tǒng)性，在預(yù)算管理工作中，強(qiáng)調(diào)進(jìn)行預(yù)算的有效編制以及執(zhí)行等。有限責(zé)任公司受到自身特性的影響，往往對(duì)財(cái)務(wù)管理工作有著十分嚴(yán)格的要求，在有限責(zé)任公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，若能夠采取有效方式保障財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，也能夠推動(dòng)有限責(zé)任公司進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。但當(dāng)前有限責(zé)任公司對(duì)預(yù)算管理的注重程度還有待提高，未能結(jié)合公司的主要特征來制定出具有可行性的預(yù)算管理方案，所以未能保障預(yù)算管理的質(zhì)量，也未能推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作和發(fā)展。對(duì)此，若想應(yīng)對(duì)上述情況，有限責(zé)任公司就應(yīng)強(qiáng)化落實(shí)預(yù)算管理工作，以便提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與效益獲得能力。

一、有限責(zé)任公司預(yù)算管理特點(diǎn)

其一，成本的不確定性。有限責(zé)任公司的成本預(yù)算和其他企業(yè)有所差別，其他企業(yè)往往均會(huì)提前進(jìn)行成本的投入，隨后再展開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在銷售產(chǎn)品后再及時(shí)收回資金。有限責(zé)任公司主要為預(yù)先銷售產(chǎn)品，隨后結(jié)合后期客戶的問題再去進(jìn)行成本投入，所以有限責(zé)任公司的成本有著一定的不確定性，還容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)問題。在此情況下，在展開預(yù)算管理工作時(shí)，通常會(huì)有極高的困難程度。由此能夠預(yù)見，有限責(zé)任公司的財(cái)務(wù)管理工作具有特殊性以及復(fù)雜性。

其二，支出及收入未充分根據(jù)配比原則。有限責(zé)任公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，不管是在支出還是在收入方面上均缺失配比原則，因有限責(zé)任公司在進(jìn)行支出時(shí)并非有著確定性，費(fèi)用有著區(qū)間化的特點(diǎn)，資金支出往往均會(huì)計(jì)入成本金額中，而有限責(zé)任公司的收入往往較為穩(wěn)定，所以會(huì)使收入及支出之間難以成比例[1]。在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，公司應(yīng)多加分析上述情況，這是由于上方情況對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的影響往往是極大的。

其三，預(yù)算結(jié)果有著復(fù)雜性。有限責(zé)任公司的支出并不穩(wěn)定，預(yù)算的結(jié)果會(huì)受到相關(guān)人員工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)素質(zhì)等方面的影響，若是在上述方面存在問題，就很難保障預(yù)算結(jié)果的精準(zhǔn)性，而預(yù)算結(jié)果又和有限責(zé)任公司的所處環(huán)境、我國在此方面的相關(guān)政策以及有限責(zé)任公司發(fā)展各個(gè)階段的主要情況之間具有關(guān)聯(lián)，若上述因素產(chǎn)生了變化，很容易致使有限責(zé)任公司的預(yù)算結(jié)果體現(xiàn)出較大的復(fù)雜性，若想實(shí)現(xiàn)對(duì)此的判斷和預(yù)估通常十分困難。

二、有限責(zé)任公司預(yù)算管理問題分析

（一）預(yù)算編制方法欠缺科學(xué)性

在有限責(zé)任公司的預(yù)算管理工作中，預(yù)算編制為其中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，然而不少有限責(zé)任公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，所應(yīng)用的編制方法還不夠科學(xué)，所以應(yīng)實(shí)施充分的優(yōu)化及改善。一方面有限責(zé)任公司未能合理選用預(yù)算的編制方法，當(dāng)前有限責(zé)任公司所運(yùn)用的編制方法，主要包括彈性預(yù)算以及固定預(yù)算等方法，但各種預(yù)算方法都會(huì)體現(xiàn)出明顯的不足，有限責(zé)任公司的預(yù)算實(shí)行影響著多方面的要素，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)會(huì)有很高的難度，以往的預(yù)算編制方法已然不能夠?yàn)橛邢挢?zé)任公司制定出科學(xué)的預(yù)算方案。有限責(zé)任公司要深化分析和探索預(yù)算編制方法，從而及時(shí)改善當(dāng)前預(yù)算編制方法中的不足。另一方面不同性質(zhì)的有限責(zé)任公司以及處在不同階段的有限責(zé)任公司，需運(yùn)用的預(yù)算編制方法會(huì)有所差別，在戰(zhàn)略設(shè)定的方面上也并不一致，所以在進(jìn)行預(yù)算時(shí)易于表現(xiàn)出較大的差別，針對(duì)此種情況，有限責(zé)任公司應(yīng)結(jié)合自身的主要特點(diǎn)來科學(xué)選用預(yù)算編制方法，如此能夠產(chǎn)生更為積極的效果。

（二）預(yù)算管理目標(biāo)定位模糊

在有限責(zé)任公司的預(yù)算管理工作中，典型的問題之一即為預(yù)算管理目標(biāo)定位模糊。設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)為有限責(zé)任公司預(yù)算的重要程序，該項(xiàng)目標(biāo)定位的準(zhǔn)確與否和科學(xué)與否，會(huì)影響到有限責(zé)任公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。但以現(xiàn)實(shí)情況來看，卻發(fā)現(xiàn)存在預(yù)算管理目標(biāo)定位模糊的狀況，一些有限責(zé)任公司在設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出一定的隨意性，未切實(shí)分析總體的戰(zhàn)略要求和規(guī)劃，所以在設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，容易產(chǎn)生忽高忽低的狀況，而若是定位過高，會(huì)影響到其可行性，更甚會(huì)致使在實(shí)際執(zhí)行階段中，不得已放棄應(yīng)用預(yù)算方案。但若是定位過低，又難以提高員工的主動(dòng)性，不能夠產(chǎn)生較好的激勵(lì)作用，從而也難以提高有限責(zé)任公司的經(jīng)營(yíng)效益。再者，一些有限責(zé)任公司在定位預(yù)算管理目標(biāo)后，并未重視和其相對(duì)應(yīng)的環(huán)節(jié)，在很多情況下，僅是發(fā)布了總目標(biāo)，而并沒能為相關(guān)的部門以及不同的工作崗位對(duì)預(yù)算管理的內(nèi)容進(jìn)行合理分解，這不但會(huì)削弱預(yù)算管理的效用，還會(huì)導(dǎo)致在產(chǎn)生預(yù)算問題后很難找到相關(guān)的責(zé)任人。

（三）預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系不健全

預(yù)算的執(zhí)行成效應(yīng)結(jié)合考核評(píng)價(jià)來加以判斷，科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系有助于推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，也能夠提升員工的工作熱情和主動(dòng)性。但當(dāng)前不少有限責(zé)任公司針對(duì)預(yù)算管理方面的考核評(píng)價(jià)工作，卻是缺失健全的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，未能深化分析和研究預(yù)算編制，在制定考核評(píng)價(jià)制度的過程中，也并非科學(xué)與有效。如在制定考核制度時(shí)，并未結(jié)合各個(gè)工作崗位來有的放矢地制定出相應(yīng)的考核制度，主要是運(yùn)用相同的方式對(duì)所有人員展開考核評(píng)價(jià)工作，如此很難確?？己嗽u(píng)價(jià)的客觀性與合理性，不但難以保障客觀評(píng)價(jià)員工，甚至?xí)捎诳己嗽u(píng)價(jià)方式并不公正與合理，而導(dǎo)致員工產(chǎn)生十分不滿的情緒[2]。再者，缺失有效的績(jī)效考核，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生未結(jié)合預(yù)算要求來展開事務(wù)的狀況，進(jìn)而也易于發(fā)生超預(yù)算的狀況，會(huì)明顯加大成本的消耗，不但難以推動(dòng)有限責(zé)任公司預(yù)算管理工作的有效落實(shí)，也不利于提高有限責(zé)任公司的經(jīng)濟(jì)效益，甚至?xí)?dǎo)致有限責(zé)任公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)受損的情況。

（四）預(yù)算管理執(zhí)行力低

在結(jié)束預(yù)算編制后，唯有確保預(yù)算的充分執(zhí)行，才有利于確保預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，但一些有限責(zé)任公司在當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行中，還產(chǎn)生了預(yù)算管理執(zhí)行力較低的狀況，未能保障預(yù)算的有效落實(shí)。首先，有限責(zé)任公司對(duì)預(yù)算的執(zhí)行并未強(qiáng)化，不少有限責(zé)任公司都未對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程展開大力的監(jiān)管，導(dǎo)致預(yù)算的效果明顯不足，在報(bào)銷發(fā)票的環(huán)節(jié)中，沒能結(jié)合具體的規(guī)章制度來加以報(bào)銷，在大多情況下還沒能進(jìn)行及時(shí)的審核校對(duì)，而后財(cái)務(wù)部門就加以報(bào)銷，如此易于致使報(bào)銷一些并不符合要求的發(fā)票，而后會(huì)加大有限責(zé)任公司的成本，致使有限責(zé)任公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重受損的狀況。其次，有限責(zé)任公司的預(yù)算執(zhí)行之所以缺失監(jiān)督和管理，很大一部分因素在于有限責(zé)任公司的管理者并不注重該項(xiàng)工作，進(jìn)而相關(guān)工作人員也很難提高對(duì)該項(xiàng)工作的重視程度，如此在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督以及管理的過程中，很容易產(chǎn)生較為懈怠，或是有所薄弱的情況，勢(shì)必難以保障對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和管理效果。再者，由于監(jiān)督部門的執(zhí)行力有所不足，所以也會(huì)致使有限責(zé)任公司的預(yù)算未獲得充分的執(zhí)行，最后就不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。

三、有限責(zé)任公司預(yù)算管理的對(duì)策分析

（一）制定科學(xué)的預(yù)算編制方法

強(qiáng)化有限責(zé)任公司的預(yù)算管理，應(yīng)先確保預(yù)算編制的有效性及規(guī)范性。有效的預(yù)算編制能夠?yàn)轭A(yù)算的落實(shí)夯實(shí)一定基礎(chǔ)，確保預(yù)算的效果，科學(xué)的預(yù)算編制能夠提高有限責(zé)任公司預(yù)算管理的質(zhì)量，但當(dāng)前的預(yù)算編制方法往往會(huì)體現(xiàn)出明顯的不足之處，所以也要制定出科學(xué)的預(yù)算編制方法，及時(shí)解除和改善其中的不足之處，真正保障預(yù)算編制的效果。以主要的方式來分析，有限責(zé)任公司能夠結(jié)合自身的性質(zhì)以及具體的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容等方面科學(xué)性選用，應(yīng)盡可能規(guī)避預(yù)算編制方面的不足，選用更為適宜自身的預(yù)算編制方法，從而通過應(yīng)用此種預(yù)算編制方法，強(qiáng)化自身的預(yù)算管理質(zhì)量和水平[3]。再者，公司也能夠?qū)⒉煌念A(yù)算編制方法加以結(jié)合應(yīng)用，在較大程度上控制編制的不足對(duì)有限責(zé)任公司預(yù)算工作造成的消極影響。除此之外，有限責(zé)任公司必須要深入研究和分析有效的預(yù)算編制方法，需對(duì)此進(jìn)行不斷的探索和開發(fā)，以期能夠始終獲得符合公司發(fā)展需求的預(yù)算編制方法。另外，在展開預(yù)算編制工作時(shí)，相關(guān)部門之間還要進(jìn)行分工協(xié)作，對(duì)預(yù)算加以編制，保障預(yù)算的編制能夠滿足有限責(zé)任公司發(fā)展的需求，同時(shí)可以實(shí)施充分地落實(shí)。如應(yīng)進(jìn)行有效的溝通及交流，預(yù)算的編制以及執(zhí)行等方面，要確保有限責(zé)任公司內(nèi)部從上至下展開積極的溝通及交流，并且還應(yīng)保障部門之間可以做到彼此牽制，在展開編制工作前，應(yīng)充分獲知不同機(jī)構(gòu)以及不同部門的想法和建議，確保全員均能夠參與其中，促進(jìn)不同部門和相關(guān)人員之間的有效交流和溝通，這樣更利于保障內(nèi)部溝通的暢通性，也能夠做到有的放矢地展開預(yù)算編制工作。有限責(zé)任公司還應(yīng)結(jié)合自身在預(yù)算管理方面的各項(xiàng)要求，以及聯(lián)系公司的真實(shí)狀況來選用更加具備可行性的預(yù)算編制方法，在進(jìn)行預(yù)算編制的整個(gè)階段中，唯有采用合理有效的預(yù)算編制方法，才可以真正保障最終的預(yù)算編制效果，提升預(yù)算編制的科學(xué)性與有效性，與此同時(shí)，也有利于在較大程度上提高有限責(zé)任公司預(yù)算管理工作的展開質(zhì)量，促進(jìn)有限責(zé)任公司的跨越式進(jìn)步。

（二）基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)定位公司預(yù)算管理目標(biāo)

現(xiàn)階段，有限責(zé)任公司的預(yù)算管理目標(biāo)定位模糊，針對(duì)此種狀況，公司應(yīng)基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)定位公司預(yù)算管理目標(biāo)，保障預(yù)算管理目標(biāo)的科學(xué)分解和及時(shí)下達(dá)。再者，還應(yīng)將眼前的利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益有機(jī)結(jié)合起來，這是做好預(yù)算管理不可忽視的內(nèi)容，積極融合有助于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。倘若企業(yè)的預(yù)算管理時(shí)沒有戰(zhàn)略意識(shí)，會(huì)讓企業(yè)失去方向，不能夠增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以在開展預(yù)算管理之前，一定要始終圍繞自身的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提和基礎(chǔ)，通過采取一系列的措施，讓預(yù)算管理富有生機(jī)活力。對(duì)此，一方面在設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)的過程中，有限責(zé)任公司應(yīng)采取三級(jí)遞進(jìn)的這種模式，結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定為基礎(chǔ)、進(jìn)取以及挑戰(zhàn)目標(biāo)，如此不但能夠確保預(yù)算方案的有效應(yīng)用，也能夠?qū)T工實(shí)施較好的激勵(lì)，進(jìn)而為有限責(zé)任公司綜合效益的提高進(jìn)行更好地保障[4]。另一方面在分解及下達(dá)預(yù)算目標(biāo)的過程中，有限責(zé)任公司需根據(jù)三級(jí)遞進(jìn)這一模式來充分細(xì)化和分解總目標(biāo)，減輕員工在達(dá)成進(jìn)取以及挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)所產(chǎn)生的壓力，以便切實(shí)提升工作人員的主動(dòng)性；與此同時(shí)，為將預(yù)算管理工作落到實(shí)處，還需要以戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)來決定預(yù)算模式的選擇，這都是獲得良好預(yù)算管理效果不可忽略的地方，也有利于解除預(yù)算管理期間所發(fā)生的弊端問題，從而以精準(zhǔn)的目標(biāo)定位，持續(xù)提升公司的核心價(jià)值。

（三）健全預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系

若想評(píng)價(jià)和判斷員工的工作成效及質(zhì)量，就應(yīng)通過考核評(píng)價(jià)來加以實(shí)現(xiàn)，這在提高員工的工作主動(dòng)性等方面上，能夠發(fā)揮出較大的作用。有限責(zé)任公司員工的薪資待遇通常是受到業(yè)績(jī)所影響，所以展開有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作是尤為重要的。有限責(zé)任公司的考核評(píng)價(jià)需將公司的總體目標(biāo)加以拆分，而后再細(xì)化至每名員工的身上，這樣每名員工均能夠了解到自身所應(yīng)完成的任務(wù)以及所具有的職責(zé)，以便提高員工的工作主動(dòng)性，提升工作效率以及強(qiáng)化提高工作質(zhì)量。預(yù)算管理為績(jī)效考核評(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)，強(qiáng)化預(yù)算管理，展開科學(xué)的預(yù)算編制工作，才能使得績(jī)效考核評(píng)價(jià)有著更為充分的根據(jù)，從而綜合性評(píng)估員工對(duì)有限責(zé)任公司產(chǎn)生的貢獻(xiàn)。若想實(shí)現(xiàn)上方目標(biāo)，公司就應(yīng)注重健全預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，應(yīng)嚴(yán)格遵循以績(jī)效為導(dǎo)向的原則，始終保持公平公正的思想，這樣才能夠發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)體系的綜合價(jià)值。所采用的評(píng)價(jià)方式要具有較高的透明度、科學(xué)度與合理性，這都關(guān)乎預(yù)算管理工作的效率。對(duì)此，應(yīng)先對(duì)預(yù)算的整個(gè)過程展開積極的反饋，在預(yù)算管理工作中及時(shí)獲得重要的反饋信息，之后再結(jié)合此項(xiàng)信息，對(duì)考核評(píng)價(jià)制度加以健全。再者，公司應(yīng)針對(duì)各個(gè)部門以及各個(gè)工作崗位來制定出有效的績(jī)效考評(píng)方案，而并非采取一概而論的方式加以制定，如此有利于保障績(jī)效考評(píng)機(jī)制的可行性，凸顯出預(yù)算對(duì)有限責(zé)任公司員工的激勵(lì)和促進(jìn)作用[5]。除此之外，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)對(duì)員工的獎(jiǎng)金和底薪安排展開妥當(dāng)性管理，也要強(qiáng)化預(yù)算管理對(duì)成本的管控。

（四）強(qiáng)化預(yù)算管理執(zhí)行力

在結(jié)束預(yù)算編制后，有限責(zé)任公司應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的力度，不能夠使預(yù)算管理處于形式主義下，確保員工切實(shí)根據(jù)預(yù)算來展開工作。詳細(xì)分析，公司應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算管理的充分執(zhí)行，使得有限責(zé)任公司不同部門在經(jīng)營(yíng)中，相關(guān)人員展開的工作均能夠符合預(yù)算中的各項(xiàng)要求和規(guī)定，如此才能夠確保員工在實(shí)際工作期間，可以結(jié)合預(yù)算的要求加以展開，尤其是在財(cái)務(wù)支出以及收入的方面上，絕不能產(chǎn)生違反相應(yīng)規(guī)章制度的狀況，在報(bào)銷發(fā)票時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)各項(xiàng)流程加以報(bào)銷，針對(duì)不符合標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)票就不能夠進(jìn)行報(bào)銷，從而通過此方式防范對(duì)有限責(zé)任公司的發(fā)展造成消極影響。

公司應(yīng)強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的大力監(jiān)管，首先，有限責(zé)任公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提起對(duì)預(yù)算執(zhí)行的關(guān)注和重視程度。唯有領(lǐng)導(dǎo)者提高對(duì)此的重視性，強(qiáng)化對(duì)該項(xiàng)工作的支持，才能夠保障相關(guān)人員充分落實(shí)好此項(xiàng)監(jiān)管工作，實(shí)現(xiàn)保障監(jiān)管的效果。在預(yù)算管理時(shí)還需要強(qiáng)化年初預(yù)算執(zhí)行工作，這就需要各部門嚴(yán)格遵循先有預(yù)算，后有支出的原則，對(duì)于超出預(yù)算或者是無預(yù)算安排的支出行為，都要加大管理力度[6]。其次，對(duì)監(jiān)督部門來說，也應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過程，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中產(chǎn)生的問題，并督促問題的改正和處理，還需要加大對(duì)各預(yù)算單位的考核力度，通過相互配合來提高預(yù)算管理執(zhí)行力度，從而真正確保預(yù)算的充分實(shí)施。

四、總結(jié)

總而言之，預(yù)算管理能夠作為提升有限責(zé)任公司管理成效和質(zhì)量的一項(xiàng)重要方式。當(dāng)前，伴隨我國有限責(zé)任公司的不斷飛速發(fā)展，有限責(zé)任公司更應(yīng)強(qiáng)化落實(shí)預(yù)算管理工作，對(duì)此就應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理中所產(chǎn)生的問題，有的放矢地制定出合理的對(duì)策，這就主要包括制定科學(xué)的預(yù)算編制方式，健全預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，以及強(qiáng)化預(yù)算管理執(zhí)行力等，從而通過利用上述方式，及時(shí)解除其中的消極問題，以便真正保障有限責(zé)任公司預(yù)算管理工作的展開效果，最終推動(dòng)有限責(zé)任公司得到迅猛、飛速的發(fā)展。