■譚 斌 東莞銀行股份有限公司

在科技快速發(fā)展下，將我們帶入互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中推動(dòng)各行業(yè)完成工作任務(wù)的重要技術(shù)。銀行在經(jīng)營中以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)科技手段，作為落實(shí)績效管理任務(wù)的保障。在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)期間，商業(yè)銀行使用績效管理的時(shí)間并不長，在銀保監(jiān)會(huì)出臺(tái)《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評(píng)監(jiān)管指引》文件后，指出商業(yè)銀行在管理期間，以績效管理開展活動(dòng)的意義并對(duì)商業(yè)銀行治理工作提出較多規(guī)定。銀行業(yè)對(duì)我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響不小，也是政策措施出臺(tái)較為密集的行業(yè)，商業(yè)銀行在監(jiān)管政策增多的過程中，應(yīng)該針對(duì)監(jiān)管范圍持續(xù)擴(kuò)張的情況，快速推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作。商業(yè)銀行需要在銀保監(jiān)會(huì)給出具體要求的背景下，重新評(píng)估自身發(fā)展訴求，重視績效管理并創(chuàng)建符合自身發(fā)展需求的績效管理辦法，引導(dǎo)銀行良好地處理內(nèi)部各項(xiàng)事宜，推動(dòng)銀行健康、持久地發(fā)展。

一、商業(yè)銀行績效管理存在的問題

1.績效管理概念認(rèn)識(shí)不足

績效管理是集合績效考核評(píng)價(jià)、績效目標(biāo)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效結(jié)果報(bào)告為一體的管理系統(tǒng)。在工作模式中的各流程相互連接，形成可以持續(xù)循環(huán)的管理體系。在績效管理的實(shí)施中，可以通過人員的整合，更好地達(dá)到組織目標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)是績效管理的分支，在績效評(píng)價(jià)下結(jié)合評(píng)價(jià)程序和標(biāo)準(zhǔn)，選擇科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的量化設(shè)置。在定性與定量手段的使用下，可以客觀反映評(píng)價(jià)對(duì)象的工作表現(xiàn)，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象工作效率、企業(yè)貢獻(xiàn)程度進(jìn)行量化評(píng)估。然而，商業(yè)銀行的部分高層管理者在績效管理工作進(jìn)行時(shí)，對(duì)績效管理僅有粗淺的了解，沒有正確認(rèn)識(shí)績效管理對(duì)銀行運(yùn)作發(fā)展起到的作用。部分高層管理人員不能區(qū)分績效評(píng)價(jià)與績效管理，沒有發(fā)現(xiàn)績效管理可以調(diào)動(dòng)銀行內(nèi)部人員根據(jù)績效目標(biāo)開展工作的作用。部分銀行在績效管理實(shí)施中，沒有正確理解績效管理與績效考核評(píng)價(jià)，很難基于方式的應(yīng)用，對(duì)內(nèi)部工作者進(jìn)行可靠的評(píng)價(jià)。銀行也沒有在績效管理中，結(jié)合評(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行激勵(lì)管理工作，得到的激勵(lì)效果不佳，很難將績效管理在人員管控中的價(jià)值體現(xiàn)出來。

2.績效管理目標(biāo)定位模糊

目前，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，商業(yè)銀行為走在時(shí)代發(fā)展的前列，積極推進(jìn)管理模式的轉(zhuǎn)型工作，但是部分銀行在管理體系創(chuàng)新時(shí)，并未做好績效管理模式的優(yōu)化。銀行在績效管理目標(biāo)設(shè)置時(shí)，未基于自身發(fā)展多方面需求，做出可靠的評(píng)估結(jié)論。商業(yè)銀行在績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，需要通過目標(biāo)分解，實(shí)現(xiàn)工作的傳達(dá)，促使銀行內(nèi)部各層級(jí)人員，均可以清楚工作方向和具體內(nèi)容，從而迅速開展工作。但是部分商業(yè)銀行在經(jīng)營中對(duì)績效管理使用不當(dāng)，沒有做好目標(biāo)設(shè)定，很難通過給出的目標(biāo)傳遞商業(yè)銀行下一步的動(dòng)作。部分商業(yè)銀行在績效管理中，沒有根據(jù)各部門崗位的特點(diǎn)，建立相應(yīng)的績效考核體系。上下級(jí)在工作對(duì)接時(shí)，上級(jí)管理層不能圍繞績效目標(biāo)進(jìn)行正確的闡述，不利于員工鎖定績效目標(biāo)內(nèi)容，可能會(huì)出現(xiàn)工作未按照要求落實(shí)的情況。在績效目標(biāo)與各崗位任務(wù)對(duì)接不緊密的情況下，很難使工作人員在崗位職責(zé)范圍內(nèi)，良好地處理工作任務(wù)。商業(yè)銀行在績效管理實(shí)施中，沒有給出較為可靠的績效管理目標(biāo)與方向，在目標(biāo)設(shè)定不準(zhǔn)確的情況下，商業(yè)銀行只能以粗放式的管理行為開展工作，不能達(dá)到預(yù)期的管控效果，也不利于商業(yè)銀行推進(jìn)經(jīng)營管理的工作。

3.績效管理結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)

績效管理是往復(fù)循環(huán)的過程，在績效管理實(shí)施環(huán)節(jié)需要將考核結(jié)果應(yīng)用到銀行內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)中，指導(dǎo)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)的開展。然而，不少商業(yè)銀行在績效管理使用中，對(duì)該項(xiàng)管理模式并不熟悉，所以無法將應(yīng)用考核結(jié)果為經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)。還有一些銀行在績效管理中，未能基于管理要求加快信息化建設(shè)速度，導(dǎo)致銀行在基礎(chǔ)建設(shè)不完善的情況下，很難建立有效的交流機(jī)制和績效反饋機(jī)制?？己私Y(jié)果在信息傳遞不順暢的情況下，難以成為商業(yè)銀行經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)信息。我國部分商業(yè)銀行在績效管理過程中，將績效考核結(jié)果局限于某一方面，比如某商業(yè)銀行在績效評(píng)價(jià)完成后，會(huì)結(jié)合評(píng)價(jià)內(nèi)容作為員工薪酬制定的依據(jù)，但是并沒有結(jié)合考評(píng)結(jié)果分析績效評(píng)價(jià)體系存在的不足，也沒有及時(shí)完善內(nèi)部管理體系。商業(yè)銀行在績效管理中，沒有將員工教育培訓(xùn)、員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃等長期行為和績效評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來，難以通過績效管理為企業(yè)人力資源管理和發(fā)展提供有利條件，會(huì)對(duì)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成阻礙。商業(yè)銀行在績效管理中，如果沒有重視績效管理結(jié)果，無法將管理結(jié)果應(yīng)用于績效管理體系的修改活動(dòng)中。在績效管理體系不健全、不合理的情況下，很難增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，會(huì)使員工在工作一段時(shí)間后，對(duì)從事的崗位失去工作熱情。內(nèi)部人員動(dòng)力的喪失，也會(huì)讓商業(yè)銀行難以在發(fā)展中保有較強(qiáng)的競爭力，不利于商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展。

4.績效考核體系存在漏洞

商業(yè)銀行在績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需要基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、自身特殊性等因素進(jìn)行設(shè)置。然而，目前不少商業(yè)銀行在績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置時(shí)，出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)偏離自身實(shí)際的情況?？冃Ч芾砜己藰?biāo)準(zhǔn)和自身實(shí)際不符，便會(huì)影響績效管理激勵(lì)作用效果，很難通過管理手段調(diào)動(dòng)內(nèi)部各部門人員工作的積極性。部分商業(yè)銀行在績效管理實(shí)施中，沒有對(duì)內(nèi)部各崗位工作特性進(jìn)行定位，很難給出適合崗位人員的考核方法，出現(xiàn)考核評(píng)估結(jié)果失實(shí)的問題。在績效考核期間，商業(yè)銀行給出的工作程序并沒有完善溝通反饋內(nèi)容，會(huì)在使用中出現(xiàn)工作流于表面的情況，難以借助考核流程獲得真實(shí)數(shù)據(jù)，反映銀行內(nèi)部人員工作情況，考核工作的公正性也難以實(shí)現(xiàn)。在績效考核體系不完善的情況下，不能保證績效管理可以激勵(lì)內(nèi)部工作人員，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營活動(dòng)的開展作用并不顯著。

5.偏見誤差

績效考評(píng)中的偏見可以是來自上級(jí)對(duì)下級(jí)，也可能是來自下級(jí)對(duì)上級(jí)的。由于管理者的主觀成見或員工無意間造成的小差錯(cuò)，都容易產(chǎn)生績效考評(píng)的錯(cuò)誤。在績效考評(píng)過程中，管理者有時(shí)難免有主觀上的判斷失誤和偏見，影響員工的工作積極性。另外，組織日常運(yùn)用考評(píng)結(jié)果做多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工。基于這些考慮，管理者往往措施委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考評(píng)的曝光頻率越高，管理者所遭受的壓力也越大，困擾也越多。管理者的偏見可使員工成為犧牲品。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考評(píng)過程不夠周密，往往自己表現(xiàn)好的一面難被管理者發(fā)現(xiàn)。

二、商業(yè)銀行績效管理問題的解決措施

1.正確認(rèn)識(shí)績效管理概念

商業(yè)銀行在經(jīng)營中，需要基于自身可持續(xù)發(fā)展需要，完善管理體系結(jié)構(gòu)，并做好績效管理模式的轉(zhuǎn)型工作。在此期間績效管理需要銀行全體工作者共同努力，由此基于設(shè)定的目標(biāo)推進(jìn)管理活動(dòng)，讓績效管理工作基于設(shè)定流程良性開展。商業(yè)銀行內(nèi)部人員如果對(duì)績效管理并沒有正確的認(rèn)識(shí)，很難積極投身到績效管理活動(dòng)中，影響銀行績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效管理對(duì)商業(yè)銀行的作用也無從談起。因此，商業(yè)銀行在績效管理實(shí)施中，需要進(jìn)行績效管理的宣傳活動(dòng)，銀行高層管理者需要主動(dòng)學(xué)習(xí)績效管理知識(shí)、績效管理概念，對(duì)績效管理體系結(jié)構(gòu)各部分組成內(nèi)容有深度的認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)績效管理與商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，愿意在績效管理方面追加投入，促使績效管理的宣傳活動(dòng)順利進(jìn)行，使銀行內(nèi)部所有工作人員，均可以接觸績效管理方面的知識(shí)，清楚績效管理對(duì)銀行發(fā)展作用，主動(dòng)參與績效管理相應(yīng)活動(dòng)，由此提高績效管理在商業(yè)銀行內(nèi)控活動(dòng)中的管理水平。商業(yè)銀行高層管理者需要起到帶頭作用，組織內(nèi)部各部門學(xué)習(xí)績效管理概念，轉(zhuǎn)變管理手段，在培訓(xùn)、指導(dǎo)、檢查等活動(dòng)下，讓內(nèi)部員工正確理解績效管理并加大績效管理在內(nèi)部環(huán)境中的實(shí)施力度。在績效管理執(zhí)行力加大的過程中，可以起到激勵(lì)效果，促使商業(yè)銀行內(nèi)部各階層人員，均能按照績效目標(biāo)活動(dòng)，為績效目標(biāo)達(dá)成提供保障。

2.準(zhǔn)確定位績效管理目標(biāo)

商業(yè)銀行在績效管理中，必須給出符合自身發(fā)展需求與性質(zhì)的工作目標(biāo)，在績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，從考核標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間維度、業(yè)績維度進(jìn)行考量，最終確定績效目標(biāo)。商業(yè)銀行給出的績效目標(biāo)必須符合自身現(xiàn)階段的經(jīng)營狀況，并且績效目標(biāo)還需要和經(jīng)營方向密切相關(guān)，結(jié)合內(nèi)部不同崗位工作特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置，由此能夠彰顯績效管理制度的公平性，通過績效評(píng)估在各崗位人員身上均能獲得激勵(lì)效果。在商業(yè)銀行發(fā)展中，需要做好自身總體目標(biāo)和部門績效管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)，根據(jù)績效管理需求對(duì)各崗位的績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致劃分，給出合理的績效指標(biāo)，盡可能提高指標(biāo)的具體程度。在績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，商業(yè)銀行需要以量化的方式，完善指標(biāo)內(nèi)容，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)是指標(biāo)體系中的關(guān)鍵內(nèi)容。定量指標(biāo)結(jié)合工作達(dá)成情況給出評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以任務(wù)形式呈現(xiàn)，細(xì)化任務(wù)流程，從效益效率、任務(wù)完成效果進(jìn)行細(xì)致管控與評(píng)估。商業(yè)銀行內(nèi)部人員在績效目標(biāo)設(shè)定后，將其分配到各部門和崗位后，工作人員可以基于自己對(duì)績效目標(biāo)的看法反饋信息。商業(yè)銀行高層管理者應(yīng)該重視工作人員對(duì)績效目標(biāo)反饋意見，進(jìn)行深度調(diào)研，聽取合理意見并調(diào)整績效目標(biāo)，為績效管理工作地開展提供保障。

3.科學(xué)使用績效管理結(jié)果

商業(yè)銀行在績效管理期間，所使用的績效管理方法必須具備較高的合理性，應(yīng)該考慮到銀行工作者和管理人員溝通需求，在績效管理方法下，提高信息在工作流程中的傳遞速度，能夠基于需要快速生成績效分析報(bào)告，利于商業(yè)銀行高層管理人員指導(dǎo)績效管理工作。商業(yè)銀行在績效考核方式應(yīng)用時(shí)，需要對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行合理應(yīng)用，為此會(huì)推進(jìn)績效管理信息化建設(shè)，使內(nèi)部績效考核數(shù)據(jù)快速流轉(zhuǎn)。高層管理人員可以借助績效考核信息，對(duì)內(nèi)部工作情況進(jìn)行評(píng)估，在考核指標(biāo)使用下，成為各部門在下一階段預(yù)算的設(shè)置依據(jù)。績效考核指標(biāo)的富集，可以提高考核評(píng)估結(jié)果的客觀性與合理性，對(duì)繼續(xù)教育、薪酬設(shè)定、職位晉升等的設(shè)定，有較高的參考價(jià)值。在商業(yè)銀行開展績效管理時(shí)，需要研究績效考核結(jié)果使用情況，對(duì)于不同部門考慮到相應(yīng)部門工作特殊性，選擇針對(duì)性高的激勵(lì)方式。對(duì)于成績優(yōu)異和成績欠佳的部門，在激勵(lì)時(shí)選擇的方法不同。對(duì)于工作表現(xiàn)突出的部門，加大資金支持力度。此外，鼓勵(lì)成績欠佳部門，通過激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)員工參與工作的積極性，促使其按照要求朝目標(biāo)方向發(fā)展，完成績效管理計(jì)劃。

4.全面優(yōu)化績效考核體系

商業(yè)銀行在績效考核方面，需要權(quán)衡競爭、風(fēng)險(xiǎn)、效益等方面因素，建立適合自身的績效考核體系?？冃Э己梭w系關(guān)系到績效評(píng)估工作是否公平，在考核體系設(shè)置時(shí)，應(yīng)該立足商業(yè)銀行自身特征和經(jīng)營情況，盡可能設(shè)計(jì)適合銀行的考核方案。銀行高層在內(nèi)部各部門考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)，需要基于各部門具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，保證考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)職責(zé)相關(guān)，根據(jù)崗位人員工作內(nèi)容，給出具體的績效考核指標(biāo)。通過績效考核記錄員工的成長，成為員工晉升的考核指標(biāo)。在考核指標(biāo)與員工薪資和崗位晉升相關(guān)后，績效指標(biāo)在員工行為方面的影響力變大，促使員工按照要求完成職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)。建立健全科學(xué)的員工績效考評(píng)體系。建立科學(xué)合理的員工評(píng)價(jià)體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構(gòu)建和完善激勵(lì)有力、約束有效、績效掛鉤的分配激勵(lì)機(jī)制。使收入分配與人才的崗位責(zé)任和工作績效緊密關(guān)聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其核心競爭力，是我國國有商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。依據(jù)目前各國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制，基層行績效考核體系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標(biāo)考核體系。實(shí)行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務(wù)操作層三大系列、分塊考核。

三、結(jié)語

商業(yè)銀行在經(jīng)營中因自身的特殊經(jīng)營性質(zhì)，在我國金融行業(yè)中具有較大的影響力。商業(yè)銀行必須做好自身經(jīng)營與發(fā)展，從而可以引領(lǐng)金融業(yè)蓬勃、健康地發(fā)展，為我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)。商業(yè)銀行還需要基于監(jiān)管部門給出的要求，以績效管理作為運(yùn)營的重要管理工具，商業(yè)銀行高層管理者必須意識(shí)到自身承擔(dān)的責(zé)任，在現(xiàn)代市場經(jīng)營中以績效管理提升自身綜合能力，同時(shí)按照國家作出的規(guī)劃，朝高質(zhì)量方向發(fā)展。本文基于商業(yè)銀行在績效管理中出現(xiàn)的問題，提出正確認(rèn)識(shí)績效管理概念、準(zhǔn)確定位績效管理目標(biāo)、科學(xué)使用績效管理結(jié)果、全面優(yōu)化績效考核體系等解決措施，為商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)提供較好的條件。