文/于莉莉

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展，人力資源管理與數(shù)據(jù)信息采集和可視化處理等環(huán)節(jié)緊密相連，獲取數(shù)據(jù)、篩選數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)和處理數(shù)據(jù)是人力資源大數(shù)據(jù)管理革新的關(guān)鍵?；诟鞣N先進(jìn)的計(jì)算機(jī)算法、數(shù)據(jù)處理技術(shù)和存儲(chǔ)技術(shù)，可對(duì)海量的數(shù)據(jù)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行采集整理、篩選和分析，這不僅有助于降低人力資源管理的工作難度，還可有效提高管理效率，達(dá)到量化管理的目的，為人才選拔和人才晉升提供數(shù)據(jù)參考和便利的渠道。

數(shù)據(jù)量化變革

大數(shù)據(jù)浪潮來(lái)襲，一些具有前瞻性管理理念的企業(yè)越來(lái)越傾向于采用大數(shù)據(jù)量化分析的方法進(jìn)行管理實(shí)踐，從而提升人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵是人力資源管理的量化思維，以價(jià)值和邏輯為導(dǎo)向，整理、分析并發(fā)掘數(shù)據(jù)中存在的關(guān)鍵信息，通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、內(nèi)外部對(duì)比、動(dòng)態(tài)分析等方式，加以分析、利用，這是人力資源管理專業(yè)價(jià)值的重要體現(xiàn)。具體來(lái)講，人力資源量化變革主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一個(gè)方面是思維變革。對(duì)于海量數(shù)據(jù)信息，人力資源管理人員需要轉(zhuǎn)變思維模式，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)武裝自己，以擁有更加清晰的判斷力和洞察力、更強(qiáng)的決策力，能從多樣化和不斷變化的數(shù)據(jù)信息中獲取有用的信息。

第二個(gè)方面是工作的量化。早期的人力資源管理多以紙質(zhì)版為主，以記錄、存檔為主，隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)信息龐大而繁雜，借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，可以快速有效地將各個(gè)有關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)各個(gè)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行量化處理和分類處理，實(shí)現(xiàn)降本增效。

第三是構(gòu)建企業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)。在明確業(yè)務(wù)需求場(chǎng)景和用戶需求后，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，獲取有價(jià)值的信息，需要訪問(wèn)數(shù)據(jù)，明確基于現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)需求的大數(shù)據(jù)平臺(tái)具有基本功能，確定平臺(tái)的流程，再進(jìn)行處理和組建框架。對(duì)這些零散的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析，得到有價(jià)值的信息，是企業(yè)構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺(tái)的重要意義。

然而現(xiàn)階段，在日常人力資源管理工作中，即便做了一些大數(shù)據(jù)的分析準(zhǔn)備工作，也仍難以真正支持人才與業(yè)務(wù)決策。比如通過(guò)前期數(shù)據(jù)分析，企業(yè)知道員工敬業(yè)度存在問(wèn)題，但我們需要了解采取什么行動(dòng)來(lái)推動(dòng)改善；盡管企業(yè)試圖阻止90 后員工離職，但現(xiàn)階段仍然很少有企業(yè)能阻止他們說(shuō)走就走；企業(yè)想知道什么樣的管理結(jié)構(gòu)會(huì)為銷售部門帶來(lái)積極的結(jié)果；企業(yè)想提升90 后員工的積極性，但不確定是什么能夠提升他們的積極性，也不確定未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的驅(qū)動(dòng)力是什么；我們甚至不確定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式是否符合他們的薪酬理念。

其實(shí)，這些困惑通?？梢酝ㄟ^(guò)實(shí)施有效的數(shù)據(jù)量化分析來(lái)得出答案。針對(duì)不同的人力資源管理情境，首先我們需要識(shí)別出什么樣的關(guān)鍵指標(biāo)可以用于支持科學(xué)決策，哪些用于日常監(jiān)測(cè)，哪些用于趨勢(shì)預(yù)測(cè)。

舉個(gè)例子：現(xiàn)在比較流行人力資源量化管理與數(shù)據(jù)分析的概念，有些管理者用EXCEL 軟件做員工離職率分析，可是當(dāng)應(yīng)用到實(shí)踐中時(shí)，并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，只是看起來(lái)容易一些。人力資源量化分析不是一個(gè)工具能解決的，我們首先要做的是理解它的深層思維。以分析員工離職率為例，分析它的目的是找到離職原因及改進(jìn)方法，管理者需要通過(guò)績(jī)效評(píng)估、能力評(píng)估利用數(shù)據(jù)分析，識(shí)別人員層次，并采取措施，解決人員問(wèn)題。

數(shù)據(jù)量化管理

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步促使大量數(shù)據(jù)信息進(jìn)入企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)中，要從大量的數(shù)據(jù)信息中挖掘出準(zhǔn)確的、有價(jià)值的信息還需要借助高新先進(jìn)技術(shù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理、判斷，去偽存真，最終獲取真正有價(jià)值的信息。人力資源管理人員想要從人才信息市場(chǎng)中快速匹配到企業(yè)所需要的人才，需要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)多樣化的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行篩選、清洗，去除冗余錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)信息，留下真實(shí)的有價(jià)值的信息。此外，大量數(shù)據(jù)信息的分析、整理和歸檔也需要借助存儲(chǔ)技術(shù)。

大數(shù)據(jù)時(shí)代愈演愈烈，多樣化、多元化、多源性的數(shù)據(jù)信息齊聚各個(gè)網(wǎng)絡(luò)虛擬平臺(tái)。管理理念是構(gòu)建人力資源管理體系的思維支撐，是搭建人力資源量化管理平臺(tái)需要遵循的基本原則，在管理技術(shù)發(fā)展的同時(shí)需要不斷完善管理理念。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)缺少“循數(shù)治理”的理念，在基于數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)人力資源量化管理方面存在一定局限。

以A 公司為例，A 公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)加工某儀器零部件，因?yàn)橛胁糠至鞒绦枰止げ僮鳎浅＿m合女性工作者，目前A 公司男性占比70%，女性占比30%；通過(guò)調(diào)查數(shù)據(jù)和企業(yè)的實(shí)踐結(jié)果看，女性工作者的勞動(dòng)效率平均比男性工作者高30%；而在A 公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B 公司中，女性勞動(dòng)者占比是70%，且B公司的勞動(dòng)效率高于A 公司。

基于這三條信息，A 公司開(kāi)始考慮調(diào)整男女比例結(jié)構(gòu)。那么，應(yīng)該采取什么行動(dòng)方案呢？許多人會(huì)說(shuō)，裁掉部分男性員工，大批量招聘女性員工。這種行動(dòng)方案顯然太過(guò)簡(jiǎn)單，而且在短期內(nèi)，會(huì)增加企業(yè)的招聘成本和離職成本，降低效率。無(wú)論是從成本角度、效率角度，還是社會(huì)形象的角度，對(duì)A 公司都是不利的。

那么解決辦法是什么？A 公司可以針對(duì)員工流動(dòng)率搞一個(gè)內(nèi)部調(diào)查，做出性別結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，調(diào)查結(jié)果顯示現(xiàn)在每年操作工的流動(dòng)率是20%。假如每年流失的一線操作工全部用女性勞動(dòng)者來(lái)補(bǔ)充，理論上要用兩年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)男女比3 ∶7。在方案實(shí)施的過(guò)程中，再持續(xù)調(diào)整和評(píng)估。

然而還有一些問(wèn)題需要思考。比如，實(shí)現(xiàn) 3 ∶7 的男女比例就能實(shí)現(xiàn)效率最高嗎？不一定。因?yàn)橛锌赡苡泻芏嗄行詣趧?dòng)者實(shí)際上從事著更適合女性勞動(dòng)者的工作。同樣地，有很多女性勞動(dòng)者實(shí)際上從事著更適合男性勞動(dòng)者的工作。只不過(guò)是男女比例的數(shù)字加總之后，恰好是3 ∶7。

所以從整體上來(lái)看，企業(yè)的男女比達(dá)到3 ∶7，表面上是達(dá)到了效率最高，但是細(xì)化地分析之后，很可能并不是這樣。所以要真正找到問(wèn)題，數(shù)據(jù)量化分析也應(yīng)細(xì)化到相應(yīng)的維度。

同樣的道理，當(dāng)企業(yè)面對(duì)如何調(diào)整年齡梯隊(duì)、如何人崗匹配這些問(wèn)題時(shí)，也可以用量化分析找到問(wèn)題、形成方案、采取行動(dòng)、持續(xù)評(píng)估。比如人力資源工作者在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)，只匯報(bào)公司30歲以下的員工占比34%，40 歲以上50 歲以下的員工占比45%；研究生以上學(xué)歷的人有23 人，本科生有104 人。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)反問(wèn)你，這些數(shù)字要表明什么，為什么要分析這些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)背后的信息是什么，我們通過(guò)這些數(shù)據(jù)如何提升管理水平，這些問(wèn)題都沒(méi)有解決方案，那么這些數(shù)據(jù)就是無(wú)意義的。這就是人力資源部門無(wú)法躋身為核心部分的關(guān)鍵。大數(shù)據(jù)分析，不是簡(jiǎn)單地羅列數(shù)字信息，做出好看的圖表或儀表盤，而是通過(guò)模塊分析真正深入地分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。

值得注意的是，量化不是要對(duì)所有的事項(xiàng)都進(jìn)行分析，否則會(huì)走入另一個(gè)極端。量化之外需要考慮系統(tǒng)性，不是所有的事項(xiàng)都可以簡(jiǎn)單量化，也不是量化了就一定正確。例如，員工因?yàn)閮?nèi)部分歧來(lái)找領(lǐng)導(dǎo)投訴，這種情況就沒(méi)法量化。再比如，企業(yè)開(kāi)展敬業(yè)度調(diào)查，但如果是實(shí)名制，而且領(lǐng)導(dǎo)有指標(biāo)，這樣的量化就沒(méi)有任何意義。所以，量化并不是管理的全部，量化只是一個(gè)管理的手段，我們最終還是從大數(shù)據(jù)中回歸管理的本源。

在企業(yè)開(kāi)始探索量化管理的時(shí)候，首先要做的就是列一張清單，畫出主要變量的分布、重要變量間的關(guān)系等等。這樣的清單本質(zhì)上是基于你目前對(duì)企業(yè)的理解的預(yù)測(cè)。然后分析數(shù)據(jù)、畫圖、總結(jié)，做任何需要做的事情來(lái)看它是否和你的期望相符。如果有事物并不匹配，或者讓你覺(jué)得“這很奇怪”的地方，那么這就是你要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。

大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)人才資源量化管理提出了新要求，從技術(shù)、資源、理念和管理模式等多維角度出發(fā)，從流程、知識(shí)、績(jī)效考核和人才梯度等維度搭建人才資源量化分析管理體系，是推進(jìn)人才資源量化管理發(fā)展、提高管理效率的重要途徑。但大數(shù)據(jù)時(shí)代仍然在不斷發(fā)展，數(shù)據(jù)信息不斷擴(kuò)大，因此對(duì)于人才資源管理，需要不斷促進(jìn)數(shù)據(jù)處理、篩選技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，不斷更新人才資源管理體系。從數(shù)據(jù)回溯到企業(yè)中最根本的原因需要時(shí)間、精力和耐心。通常來(lái)說(shuō)，大數(shù)據(jù)會(huì)更了解企業(yè)的細(xì)微之處，使管理的方向更有針對(duì)性，并且最終能夠找到更為深入的洞見(jiàn)。