危機(jī)面前，呼喚領(lǐng)導(dǎo)力

文/賈昌榮

企業(yè)遭遇人力資源危機(jī)的主因是企業(yè)的人才管理出了問題。人力資源危機(jī)是在企業(yè)管理失控狀態(tài)下出現(xiàn)的組織文化危機(jī)、員工忠誠度危機(jī)，以及人力資源過剩及人力資源短缺等危機(jī)。

2023 年4 月，博主“達(dá)文西的旅行”在B 站等社交媒體發(fā)布多個視頻，稱萬興科技股份公司強(qiáng)制員工加班。該博主稱，自2022 年入職公司之后的6 個月里幾乎天天加班，加班總時長達(dá)198 個小時，卻沒有拿到任何加班費，討要加班費未果反遭毆打。

對此，該公司表示，關(guān)于網(wǎng)傳相關(guān)視頻，初步判定是蔡姓員工發(fā)布，并指出蔡姓員工在試用期內(nèi)嚴(yán)重違規(guī)且業(yè)績嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)，曾給予“公開批評”處分。2022 年12 月21 日，蔡某主動提出書面辭職申請，并于2023 年2 月11 日開始索要加班費，并且蔡某還通過到公司靜坐、微信威脅、發(fā)布視頻等方式與公司反復(fù)糾纏。

該事件并非簡單的勞資沖突問題，更值得深思的是勞資沖突背后的人力資源危機(jī)。由很簡單的“加班費問題”發(fā)展成人力資源危機(jī)，使企業(yè)形象與聲譽(yù)受損，這背后企業(yè)的管理者負(fù)有不可推卸的責(zé)任。勞資沖突是員工與企業(yè)之間因與勞動相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益或其他合法權(quán)益產(chǎn)生矛盾甚至矛盾激化，乃至難于調(diào)和的狀態(tài)。當(dāng)勞資沖突公開化并實現(xiàn)社會傳播，人力資源危機(jī)就已然來臨。

不過，勞資沖突不是人力資源危機(jī)的唯一導(dǎo)火索。企業(yè)遭遇人力資源危機(jī)的主因是企業(yè)的人才管理出了問題。人力資源危機(jī)是在企業(yè)管理失控狀態(tài)下出現(xiàn)的組織文化危機(jī)、員工忠誠度危機(jī)，以及人力資源過剩及人力資源短缺等危機(jī)。

危機(jī)管理是一個系統(tǒng)工程，利益相關(guān)方都需要加以溝通，消除疑慮并重塑他們的信心。這包括股東及其控股股東、實際控制人及供應(yīng)鏈成員。為了最大限度地減少業(yè)務(wù)中斷或終止，企業(yè)應(yīng)積極與利益相關(guān)方溝通并爭取他們的理解與支持。

危機(jī)來臨的至暗時刻

零點調(diào)查機(jī)構(gòu)就企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)所面臨的危機(jī)類型越來越多，前三種依次是人力資源危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)，比例分別為53.8%、50%和38.7%。危機(jī)管理專家米特羅指出，“危機(jī)是一個事件，直接威脅或潛在威脅一個組織整體”。人力資源危機(jī)侵蝕整個組織機(jī)體，即便一名員工也可以掀起大風(fēng)大浪。禍起蕭墻，根在自身。管理者必須回歸自我，從自身角度深度認(rèn)知人力資源危機(jī)的危害。

●企業(yè)形象毀損

企業(yè)形象包括社會形象與市場形象，如果整體形象受損，危害可能是致命的。品牌是企業(yè)形象的載體，危機(jī)會導(dǎo)致品牌資產(chǎn)流失。除了市場銷售因素，各種危機(jī)是品牌資產(chǎn)貶值的主因。企業(yè)形象貶損而殃及品牌資產(chǎn)，輕則影響市場銷售，造成客戶流失，重則是致命的且不可逆的。

危機(jī)管理是一個系統(tǒng)工程，利益相關(guān)方都需要加以溝通，消除疑慮并重塑他們的信心。這包括股東及其控股股東、實際控制人及供應(yīng)鏈成員，如供應(yīng)商、渠道商、服務(wù)商、客戶與其他合作者。為了最大限度地減少業(yè)務(wù)中斷或終止，企業(yè)應(yīng)積極與利益相關(guān)方溝通并爭取他們的理解與支持。

●人設(shè)塌方

經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營管理者人設(shè)，即設(shè)計并長期塑造領(lǐng)導(dǎo)力品牌。一家企業(yè)會長期存活在管理者的人設(shè)里，戰(zhàn)略方向、融資理念、企業(yè)文化、品牌人格、產(chǎn)品思維等都與企業(yè)家思維和人格魅力有關(guān)。一旦管理者在危機(jī)中處理不當(dāng)，被貼上負(fù)面標(biāo)簽，想重新站起來并重塑個人影響力可謂難上加難?！按蚬づ省倍髦榻?jīng)常在公開場合強(qiáng)調(diào)人才福利，但有個別事件卻在為她的個人品牌、人設(shè)做減法。2022 年3 月，一名離職員工辦理公積金手續(xù)，但查詢發(fā)現(xiàn)格力電器沒有為該名員工足額繳存住房公積金。結(jié)果，“格力未給員工足額繳納公積金”的話題一時沖上了熱搜。

●領(lǐng)導(dǎo)力做“減法”

員工憑什么聽管理者調(diào)遣？甚至寧可忍受責(zé)罵也不辭職？因為企業(yè)至少有一樣?xùn)|西讓員工留戀：離家近，方便照顧老幼；工資待遇好，賺這些錢不容易；工作環(huán)境好，也喜歡工作氛圍；老板待人隨和且出手大方……領(lǐng)導(dǎo)力由組織權(quán)力影響力與個人魅力感染力構(gòu)成，只有管理者用個人魅力征服員工，才有組織權(quán)力影響力。

●員工離心離德

企業(yè)里總有一些員工不在狀態(tài)，或渾水摸魚，或見異思遷，或一心二用，或敷衍了事，實際已與企業(yè)離心離德。但是，完全辭退這些員工并不可取，這些員工中有些工作能力很強(qiáng)，能把工作基本面撐起來，甚至不可替代。即便辭退他們，新人進(jìn)來可能還是如此，其他老員工也可能會變得越來越不在狀態(tài)。危機(jī)面前是考驗管理者人心向背的“晴雨表”，如果再出現(xiàn)了群內(nèi)勞動沖突，負(fù)面影響力巨大。

●私密信息外泄

人們常說管理者有“三怕”：怕資金斷流、怕客戶流失與怕核心員工“跳槽”。出現(xiàn)人力資源危機(jī)，管理者除了害怕因核心員工流失造成技術(shù)失密或客戶流失，還擔(dān)心業(yè)績下滑。然而，有時在巨大的利益與誘惑面前，競業(yè)限制或保密協(xié)議往往形同虛設(shè)。

2019 年3 月起，萊克電氣吸塵器項目團(tuán)隊共19 人，在3 個月內(nèi)集體“出走”。不久后，一家新企業(yè)開始在各大電商平臺銷售與原告產(chǎn)品高度類似的無線吸塵器。此時，萊克公司才發(fā)現(xiàn)，雖然離職的團(tuán)隊成員均在離職時簽署了保密協(xié)議并做出遵守競業(yè)限制的承諾，但在離職后并未守住承諾。萊克公司雖最終贏得了官司，但卻費盡了周折，人才外流也造成了損失。這提示管理者必須在人才保留與人才投資上做出平衡，不要簡單地把人才成本費用化。

危機(jī)來臨時，“躲”并不是上策，而是恰恰需要在最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)站出來。

關(guān)鍵時刻有所作為

趨利避害并選擇企業(yè)利益最大化方案，是領(lǐng)導(dǎo)力的危機(jī)法則。危機(jī)面前，管理者首先要做出兩個決策：第一，主動面對；第二，用正確的策略高效應(yīng)對。有一個5S 危機(jī)管理原則，即承擔(dān)責(zé)任、真誠溝通、速度第一、系統(tǒng)運行與權(quán)威背書。顯然，5S 原則對人力資源危機(jī)具有一定應(yīng)用價值。危機(jī)來臨時，“躲”并不是上策，而是恰恰需要在最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)站出來。

●平權(quán)心態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)時代，全員平權(quán)化，員工與管理者具有均等對話權(quán)。管理者再無權(quán)力優(yōu)勢，員工的一條言論也可能擊敗企業(yè)。遭遇危機(jī)時，想關(guān)起門來解決問題變得極其困難。社交媒體的極大豐富，可讓危機(jī)實現(xiàn)指數(shù)級傳播。管理者首先要管控權(quán)力欲，權(quán)力及高壓政策未必會產(chǎn)生正面積極效果，低調(diào)謙卑卻可能帶來“意外收獲”。在所有員工及全社會面前，管理者的力量是微弱的。因此，管理者要放低聲量，員工及社會聲量才會降下來。否則，社交媒體、社區(qū)與社群就可能會熱鬧起來，一發(fā)不可收拾。

●尊重原則

領(lǐng)導(dǎo)者越有原則，就越受員工歡迎，絕非越向員工妥協(xié)就越受歡迎。那些朝令夕改的領(lǐng)導(dǎo)很難獲得員工的信任。尤其那些持中間立場的員工，可能會因管理者思想與行為上的搖擺而變得不安分。一波未平另波又起的傻事，堅決不要去做。諸如，有些企業(yè)為挽留擬離職員工，采取加薪措施，費力不討好，員工遲早還會再次提出加薪要求。并且，以離職為要挾來尋求加薪的員工，會把企業(yè)搞得烏煙瘴氣，會導(dǎo)致其他員工爭相效仿。如果滿足他們，其他未提出離職的員工也會心存抱怨。解決員工的訴求并不困難，只要擺事實、講道理，并提供一個基于現(xiàn)實的解決方案，未必一步到位，但絕不超越企業(yè)下限。原則性就是從一開始就始終堅持正確的主張，并且要經(jīng)得起企業(yè)制度、法律法規(guī)及社會輿論考驗。管理者在處理人力資源危機(jī)時，如果缺乏原則性，就無法把最初的主張堅持到底，出現(xiàn)搖擺就會折損領(lǐng)導(dǎo)力。

●速度至上

面對危機(jī)，管理者應(yīng)盡快控制局面而不是盲目解決問題，解決問題需要時間來研究與落實方案。危機(jī)出現(xiàn)后的最初12—24 小時，消息會像病毒一樣高速傳播。在6 小時內(nèi)，應(yīng)努力控制住局面。2022 年1 月25 日，騰訊企業(yè)微信的一位員工因高強(qiáng)度加班問題，在部門內(nèi)部大群中發(fā)消息質(zhì)問管理層“有沒有考慮過手下人的死活”。該事件迅速在各大社交平臺引起熱議。最后，企業(yè)微信高管黃鐵鳴第一時間與當(dāng)事員工進(jìn)行溝通，表示會“認(rèn)真反思，盡快整改”，并快速提出了解決問題的初步思路，事件才得以平息。

●真誠第一

管理者面對員工，懷有優(yōu)越感是一種非正常心態(tài)：第一，為我打工，就得聽我的；第二，人多得是，愛干不干！2020 年2 月，一篇名為《云南某企業(yè)CEO 罵HRD 的郵件》的帖子在朋友圈瘋傳，一個聲嘶力竭的CEO，正在為企業(yè)的生死存亡而怒斥吶喊：“你知道嗎？公司就剩最后一口氣了！……我需要你從人力資源的角度告訴我，企業(yè)怎么可以活下去？……”后續(xù)是這位被訓(xùn)斥的HRD 也給CEO 回了一封信，列舉了不少CEO 的過錯，可謂針鋒相對。最后，這場鬧劇以細(xì)數(shù)HR 的“十宗罪”及撤銷人力資源部門為結(jié)局收場。糟糕時刻，管理者說的每一句話都會深入人心。管理者的答復(fù)應(yīng)是員工的最后期待，一旦放話出來，要么解決問題，要么領(lǐng)導(dǎo)魅力貶損！真誠是化解危機(jī)的第一要義，遮遮掩掩無法解決問題。

●選擇性對話

智者不會同時選擇多個對手，“打群架”是愚蠢的行為，選擇具有影響力的員工代表來溝通談判是正道。并且，必須對挑事兒的員工是留還是棄做出選擇。決定員工去留的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)需要，即員工有價值且行為并不激進(jìn)。在企業(yè)這駕馬車上，有些要看員工能力，有些要看忠誠，有些要看資歷，用人條件絕不唯一。另外，致力于尋求一個令所有員工都滿意的解決方案是錯誤的，那將意味著企業(yè)無原則性地付出。最讓人擔(dān)憂的是，此類危機(jī)還可能再次上演。另外，問題不會只是出在企業(yè)身上，員工也可能難辭其咎，至少員工反饋問題可能存在方式方法錯誤。

人力資源危機(jī)爆發(fā)具有潛在性與常態(tài)性，必須思考如何轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾碛^念。無論情勢如何變化，都必須堅持培養(yǎng)與留存企業(yè)需要且屬意的人才，這是組織韌性的關(guān)鍵所在。

危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力前置化

人力資源管理越來越需要戰(zhàn)略性與前瞻性，即基于不確性下的確定性管理，越是不確定就越需要制定確定性方案，以內(nèi)部的確定性來應(yīng)對外部的不確定性。當(dāng)然，不確定性因素很多，如經(jīng)營困難、極速擴(kuò)張、企業(yè)文化混亂、員工忠誠度下降等。尤其員工忠誠度，始終都是企業(yè)一廂情愿的“指標(biāo)”。人心復(fù)雜、人性多元，員工內(nèi)心深不可測。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國員工對企業(yè)的忠誠度相較五年前大幅減弱，離職率翻倍增長……另外，超過1/3 的員工正開始認(rèn)真考慮離職，24—29歲的人中間有70%曾考慮離職。顯然，人力資源危機(jī)爆發(fā)具有潛在性與常態(tài)性，必須思考如何轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾碛^念。無論情勢如何變化，都必須堅持培養(yǎng)與留存企業(yè)需要且屬意的人才，這是組織韌性的關(guān)鍵所在。

●不以領(lǐng)導(dǎo)自居

很多管理者有三大通?。阂皇蔷o掌“人權(quán)”，二是緊握“財權(quán)”，三是緊抓“治權(quán)”。即便請了職業(yè)經(jīng)理人做CEO，依舊不改陋習(xí)。管理者最應(yīng)做的是在不確定性環(huán)境下“找方向”，帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對變化并驅(qū)動組織朝著同一個方向奮進(jìn)。因此，管理者也不要以首席人才官自居，不要親握所有員工的生殺大權(quán)，把更多的事務(wù)下放給專業(yè)職能部門。在企業(yè)里，只要有核心人才與品牌在，通常不會出現(xiàn)大的波動。

●構(gòu)建敏捷型組織

VUCA 時代，危機(jī)的突發(fā)性與多發(fā)性對企業(yè)的敏捷性提出了考驗，企業(yè)需具備快速響應(yīng)與高度靈活能力，能夠有效地感知變化并洞察各種潛在危機(jī)，并通過整合企業(yè)資源做出迅速回應(yīng)，化解危機(jī)甚至增加優(yōu)勢。這就是組織韌性，即企業(yè)在面臨危機(jī)或壓力時，使各利益相關(guān)方仍能對企業(yè)保持信任，且具有強(qiáng)勁的恢復(fù)力。管理者應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，扮演企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的推動者與領(lǐng)導(dǎo)者，讓企業(yè)具備極佳的變化感知力與高效反應(yīng)力，以及整合資源的靈活性、組織協(xié)同的聯(lián)動性、正確發(fā)展方向的堅持力。

●警惕文化殺傷力

據(jù)《哈佛商業(yè)評論》雜志報道，對2011 年至2016 年和2016 年至2021 年兩個五年間200 家公司CEO 離職情況的分析結(jié)果顯示，兩個時間段CEO 離職總?cè)藬?shù)分別為150 人和155 人，整體變化不大。但2016 年至2021 年期間，因非業(yè)績原因非自愿離職的CEO 數(shù)量比上一個五年增長了5 倍。這說明忽視或無視企業(yè)文化、在處理CEO 不負(fù)責(zé)任的社會行為時欠妥等問題，更容易導(dǎo)致CEO 被免職。要知道，基于管理者或核心領(lǐng)導(dǎo)人的個人行為或灰色現(xiàn)象，也常常是最大的人力資源危機(jī)，可能會誘發(fā)經(jīng)營震蕩。

企業(yè)文化是組織中默認(rèn)的行為習(xí)慣與隱性人際規(guī)則，是一種可以不寫在紙上的且可長期約定俗成的綜合規(guī)范，界定什么被鼓勵或不被鼓勵，以及被接受和被拒斥。如果企業(yè)文化能恰當(dāng)?shù)嘏c員工的價值觀、動機(jī)和需求結(jié)合起來，將釋放出巨大的能量，推動團(tuán)隊發(fā)展與企業(yè)增長。否則，那些不被鼓勵與被拒斥的現(xiàn)象就會魔鬼般展現(xiàn)出來，形成文化沖突甚至危機(jī)化，這恰恰是企業(yè)文化的滲透力與影響力不足所導(dǎo)致的。文化沖突會對員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，如對管理層缺乏信任、缺乏工作熱情、敬業(yè)度低下等。

●打破用人常規(guī)

不恪守常規(guī)、反常規(guī)本身就是一種適應(yīng)，常規(guī)化人才管理常常是釀造人力資源危機(jī)的“火種”。人才管理必須預(yù)留足夠的機(jī)動空間，只有靈活用人，才能收獲那些最容易“縱火”的人才的心。越是能人強(qiáng)人，越容易挑事兒。他們不愁飯碗，不愁吃穿，而且常常在員工隊伍里具有影響力與感召力。若他們得不到重用，危機(jī)的種子就會生根發(fā)芽。

任正非曾呼喚孔令賢回歸華為，為此將其破格提拔連升三級。任正非放下身段，就此事給全體員工發(fā)了郵件。事后，華為公司還建立起了相應(yīng)的用人機(jī)制、動力與文化。這個問題背后，說明了企業(yè)在人才管理上存在的弊端，如任人唯親、論資排輩，而非破格錄用與任用。如果囿于傳統(tǒng)用人觀念與制度，優(yōu)秀的人才不能及時地得到任用，會直接導(dǎo)致人才嚴(yán)重流失。因此，管理者的魅力就在于打破常規(guī)，讓員工洞察其魄力，進(jìn)而長期追隨。

●制定危機(jī)預(yù)案

危機(jī)預(yù)案同工作計劃一樣，必不可少！雖然不知道何種危機(jī)何時會發(fā)生，但卻知道危機(jī)一定會發(fā)生，恰是“明者見危于無形，智者規(guī)禍于未萌”。管理者的大腦必須清空過去，為未來留白，并著眼于為未來設(shè)計。眼前的或長遠(yuǎn)的，好的或者不好的，很多事情都需要考慮在先，哪一家企業(yè)沒有問題與短板呢？

管理者可能會感嘆，我怎么知道什么時候會發(fā)生危機(jī)呢？這就錯了。當(dāng)自己手下的幾個高管在會上斗來斗去，甚至把是非弄到日常工作中來，就會存在個別高管帶領(lǐng)員工集體“跳槽”的可能；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營困難面臨收縮，或順勢高速擴(kuò)張之際，就可能存在人才過剩或人才短缺危機(jī)；當(dāng)企業(yè)的薪酬福利待遇不如競爭對手，或增幅低于友商，就可能誘發(fā)離職潮……危機(jī)預(yù)案怎么做？有些需要寫到紙上，如聘用合同、保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議、崗位人才遞補(bǔ)計劃等；有些需落實在大腦里，如平時就物色好替代人選。更重要的是，需要一份危機(jī)面前組織行為管理辦法，明確應(yīng)對人力資源危機(jī)的啟動程序、職責(zé)分工及公關(guān)法案，而不是危機(jī)面前臨時抱佛腳。