鄧朝文

（作者單位：新拓新（深圳）控股集團(tuán)有限公司）

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，產(chǎn)業(yè)格局迭代更新趨勢(shì)明朗，各種先進(jìn)的技術(shù)不斷涌現(xiàn)，為各行業(yè)的發(fā)展注入了活力。在企業(yè)管理活動(dòng)中，以全面預(yù)算管理為代表的先進(jìn)管理模式和管理理念更是層出不窮，促進(jìn)了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提升。新時(shí)期，企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，如何利用好和發(fā)揮好全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，提高全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性，成為諸多企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題，因此有必要對(duì)其進(jìn)行深入探究。

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

（一）有助于降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本

企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程涉及的成本支出較為多樣，如聘用職工、購(gòu)置資產(chǎn)、采買(mǎi)存貨等均需要成本的支持。如果企業(yè)成本管控得當(dāng)，就可以更好地提高資金的利用效率，避免資源的浪費(fèi)、閑置等問(wèn)題，保障企業(yè)資金鏈良好運(yùn)轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)成本管理模式下，企業(yè)的管理理念和管理意識(shí)較為落后，成本管控力度不足、覆蓋范圍較小，很容易影響資金配置的合理性。而基于戰(zhàn)略導(dǎo)向推行全面預(yù)算管理，一方面能夠?qū)⑵髽I(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與預(yù)算編制整合起來(lái)，以更為經(jīng)濟(jì)、科學(xué)的方案確定未來(lái)資金的支配比例，并開(kāi)展預(yù)算監(jiān)督管控，減少浪費(fèi)行為，消除成本管控盲區(qū)；另一方面，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理倡導(dǎo)全方位、全過(guò)程、全成員參與，以有效擴(kuò)大成本管理的覆蓋范圍，提高資金利用率。

（二）有助于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略視野，很容易出現(xiàn)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略戰(zhàn)略目標(biāo)的情況，導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度壓縮成本，忽視戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)對(duì)于資源的合理需求，從而阻礙或制約戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。而基于企業(yè)戰(zhàn)略視角推行全面預(yù)算管理，不僅能夠較好地規(guī)避這種目光狹窄、短視的誤區(qū)，使管理范圍擴(kuò)大到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等多個(gè)維度，還能夠督促企業(yè)管理者立足企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，以及自身既有資源、實(shí)力等作出差異化發(fā)展決策，指導(dǎo)企業(yè)更好地選擇經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，科學(xué)進(jìn)行產(chǎn)品定位，進(jìn)而形成自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)獲得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

（三）有助于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

經(jīng)濟(jì)效益是評(píng)估和衡量企業(yè)成長(zhǎng)質(zhì)量的重要指標(biāo)?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推行全面預(yù)算管理，將預(yù)算編制與戰(zhàn)略導(dǎo)向緊密聯(lián)合，首先可以起到計(jì)劃和協(xié)調(diào)的作用，從事前角度出發(fā)分析資金的配置和利用，調(diào)解部門(mén)之間的資金分配矛盾，有助于提升資金分配的合理性，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間的銜接關(guān)系。其次可以起到控制和監(jiān)督的作用，采用全過(guò)程、全方位的監(jiān)管思維，對(duì)預(yù)算消耗狀態(tài)和預(yù)算價(jià)值轉(zhuǎn)化情況進(jìn)行分析，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制中存在的不合理之處，為后續(xù)的調(diào)整和完善提供依據(jù)。最后可以起到評(píng)價(jià)激勵(lì)的作用，充分激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的積極性，使其更好地協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效的目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)全面預(yù)算管理策略

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略特性，找準(zhǔn)管理方向

戰(zhàn)略一詞最早起源于軍事領(lǐng)域，主要指軍事家對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)劃或指揮。新時(shí)期，企業(yè)管理學(xué)科快速發(fā)展，戰(zhàn)略這一概念被引申到管理領(lǐng)域，衍生出更為豐富的內(nèi)涵。從實(shí)踐角度來(lái)看，現(xiàn)代意義上的企業(yè)戰(zhàn)略主要具備六個(gè)基本特征：其一是指導(dǎo)性，即企業(yè)戰(zhàn)略可以為企業(yè)指明中短期和長(zhǎng)期發(fā)展方向，并驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者不斷朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)；其二是全局性，即企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理者通過(guò)綜合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境作出的宏觀決策；其三是長(zhǎng)遠(yuǎn)性，即企業(yè)戰(zhàn)略可以用于描述企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的愿景；其四是獨(dú)特性，即企業(yè)戰(zhàn)略能夠體現(xiàn)出企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)定位等方面的獨(dú)特性；其五是系統(tǒng)性，即企業(yè)戰(zhàn)略是由多維度和多階段的發(fā)展目標(biāo)構(gòu)成的體系；其六是風(fēng)險(xiǎn)性，即企業(yè)戰(zhàn)略推行過(guò)程中會(huì)面臨諸多不確定因素。

基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向開(kāi)展企業(yè)全面預(yù)算管理時(shí)，需要優(yōu)先明確企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，找準(zhǔn)預(yù)算管理的原則和方向，在確保資源分配充足、合理的基礎(chǔ)上，適當(dāng)壓減成本，加大資金控制力度，為企業(yè)的健康、有序發(fā)展提供支持。具體來(lái)講，企業(yè)可選的戰(zhàn)略方向較為多樣，如發(fā)展型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略等。不同企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，以及所處的內(nèi)外部環(huán)境和市場(chǎng)定位不同，戰(zhàn)略選擇的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所差異。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略體系制定過(guò)程中，需要優(yōu)先做好戰(zhàn)略分析，明確企業(yè)的使命和目標(biāo)，如建立創(chuàng)新型跨國(guó)企業(yè)、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先品牌企業(yè)等。同時(shí)，做好外部宏觀與內(nèi)部微觀環(huán)境信息的收集，把握好企業(yè)內(nèi)部條件的各種情況，如企業(yè)當(dāng)前具備何種資源和能力、相關(guān)利益者的期望如何等，為戰(zhàn)略體系的制定奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略方案，可選的方案制定方式通常有三種：一是自上而下制定，由企業(yè)管理層牽頭商議，給出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并拆分落實(shí)到下屬部門(mén)，最終形成完善的戰(zhàn)略方案；二是自下而上制定，由各下屬部門(mén)自發(fā)制定方案，并開(kāi)展提交、審核和整理工作；三是上下結(jié)合制定，由各部門(mén)管理人員牽頭，與上級(jí)管理人員溝通磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略方案[1]，并結(jié)合自身情況對(duì)方案進(jìn)行選取和應(yīng)用。

（二）健全組織體系，成立專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)

企業(yè)權(quán)責(zé)歸屬分明、任務(wù)分配得當(dāng)?shù)娜骖A(yù)算組織架構(gòu)，是推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，能夠確保全面預(yù)算策略得以落實(shí)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。然而，很多企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)全面預(yù)算組織架構(gòu)建設(shè)的關(guān)注度不夠，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)從事全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)，管理者無(wú)法全身心投入預(yù)算管控活動(dòng)，即便設(shè)置了全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，也無(wú)法確保其獨(dú)立性和專(zhuān)職性，預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考評(píng)等工作權(quán)責(zé)歸屬不分明，很容易出現(xiàn)推諉扯皮等情況，影響全面預(yù)算策略的執(zhí)行。對(duì)此，企業(yè)需要積極完善全面預(yù)算組織體系，成立專(zhuān)門(mén)的、獨(dú)立的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，為預(yù)算管理效能的提升提供支持。首先，建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)。成立預(yù)算管理委員會(huì)[2]，委員會(huì)自身要保持高度的獨(dú)立性，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理的一切事宜，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)編制中短期預(yù)算規(guī)劃，明確預(yù)算執(zhí)行協(xié)調(diào)方法、預(yù)算方案編制原則、預(yù)算考評(píng)審核方法等，采用由董事會(huì)牽頭、各部門(mén)負(fù)責(zé)人參與組成的董事會(huì)直接負(fù)責(zé)制，最大限度地保證全面預(yù)算管理順利開(kāi)展。其次，建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算工作機(jī)構(gòu)。遵循全員參與的基本理念，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的日常執(zhí)行與管控，職責(zé)內(nèi)容涵蓋預(yù)算編制材料匯總、預(yù)算資源協(xié)調(diào)、預(yù)算執(zhí)行情況反饋等，管理范圍涉及財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人力資源管理部門(mén)等，并由各部門(mén)抽調(diào)管理人員兼任預(yù)算控制崗位。最后，建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算監(jiān)管機(jī)構(gòu)。采用動(dòng)態(tài)監(jiān)控的思想準(zhǔn)則，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制的實(shí)施監(jiān)督與考評(píng)工作，對(duì)接下級(jí)各部門(mén)收集預(yù)算執(zhí)行信息，并按照設(shè)計(jì)好的預(yù)算考核指標(biāo)體系進(jìn)行定量與定性評(píng)估，最終得出考核成績(jī)，以此激發(fā)員工主動(dòng)參與和主動(dòng)控制全面預(yù)算管理的積極性。

（三）規(guī)范管理流程，彰顯預(yù)算價(jià)值

在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和完善全面預(yù)算管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)積極規(guī)范管理流程，用具體的、可行的管理制度推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行，為企業(yè)降本增效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。

在全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)，企業(yè)要以預(yù)算管理委員會(huì)為核心，綜合聽(tīng)取董事會(huì)與各部門(mén)管理人員的意見(jiàn)建議，確定最符合企業(yè)中短期戰(zhàn)略的預(yù)算原則和行動(dòng)方案，上下聯(lián)動(dòng)匯總方案細(xì)節(jié)，形成完整的預(yù)算編制方案。企業(yè)反饋決策機(jī)構(gòu)要對(duì)預(yù)算編制方案進(jìn)行審核，重點(diǎn)評(píng)估其可行性和適配性，判斷預(yù)算編制內(nèi)容是否能夠較好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，并在評(píng)估完成后對(duì)預(yù)算編制方案進(jìn)行統(tǒng)一審核、簽字和存檔，以此確保全面預(yù)算編制流程的規(guī)范性。

在全面預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)要采用全過(guò)程控制理念，事前做好宣傳與教育，通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)渠道、企業(yè)文化渠道等宣傳全面預(yù)算管理理念，增強(qiáng)各員工的全面預(yù)算管理意識(shí)，使其主動(dòng)參與和配合全面預(yù)算管理活動(dòng)。事中做好監(jiān)督與控制，保證所有預(yù)算支出行為都符合預(yù)算編制內(nèi)容，按季度、半年度進(jìn)行資金核算，將核算結(jié)果與編制內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比，找出其中超支部分或盈余部分[3]，分析其背后的原因，做好針對(duì)性的業(yè)務(wù)調(diào)整與改進(jìn)。企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境較為復(fù)雜，政策和市場(chǎng)的波動(dòng)均可能給其帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因此，在全面預(yù)算管理過(guò)程中，企業(yè)還應(yīng)建立動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制，提前留出一定的編制裕度，以應(yīng)對(duì)小幅度波動(dòng)問(wèn)題，增強(qiáng)預(yù)算管理的靈活性。而遇到需要大幅度調(diào)整的部分時(shí)，要遵循客觀性、重大性和報(bào)告性原則進(jìn)行處理，由申請(qǐng)人提交報(bào)告闡明緣由和事項(xiàng)，經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算管理委員會(huì)審核批復(fù)后才能撥款使用，以最大限度避免隨意浪費(fèi)的行為。事后及時(shí)進(jìn)行總結(jié)和反思，找出預(yù)算編制和預(yù)算管理中的不合理之處，為后續(xù)管理活動(dòng)的組織和開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（四）引入現(xiàn)代科技，暢通交互渠道

現(xiàn)階段，我國(guó)科技產(chǎn)業(yè)迅速崛起，以物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為代表的技術(shù)手段層出不窮，為各行業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展注入了活力。在企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中，同樣可以引入現(xiàn)代科技，用信息化、便捷化的方式應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理涉及范圍較大、管轄數(shù)據(jù)多的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，以達(dá)到提高管理效率、降低管理成本的終極目標(biāo)。在實(shí)際操作中，企業(yè)要積極完善保障機(jī)制，將信息化建設(shè)納入預(yù)算編制，通過(guò)專(zhuān)款專(zhuān)用提升資金利用率，盡快配齊配好軟件和硬件設(shè)施，為信息化管理的開(kāi)展做好鋪墊?？梢灾苯訉?duì)現(xiàn)有的企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統(tǒng)進(jìn)行改造完善，也可以自行開(kāi)發(fā)軟件平臺(tái)，盡可能地提升平臺(tái)模塊與企業(yè)業(yè)務(wù)的契合度，使之更好地服務(wù)于全面預(yù)算管理。

在功能模塊設(shè)置環(huán)節(jié)，企業(yè)要從企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和全面預(yù)算管理需求入手，做好流程拆分和對(duì)應(yīng)的模塊設(shè)計(jì)。其中，基礎(chǔ)信息模塊主要用于用戶(hù)管理和權(quán)限調(diào)整；戰(zhàn)略管理模塊主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略編制，支持戰(zhàn)略方案的提交、審批、反饋及修改；預(yù)算事前模塊、預(yù)算事中模塊和預(yù)算下達(dá)模塊主要支持預(yù)算編制工作，管理人員可以通過(guò)這幾個(gè)模塊平臺(tái)調(diào)整預(yù)算科目，定義各科目的預(yù)算額度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容進(jìn)行預(yù)算的統(tǒng)計(jì)、整合和下達(dá)，面向企業(yè)全體員工進(jìn)行發(fā)布和宣傳，以此簡(jiǎn)化預(yù)算編制流程，加快信息流通速度，保證預(yù)算編制的質(zhì)量和效用。此外，企業(yè)還可以設(shè)置預(yù)算控制模塊和預(yù)算分析模塊，前者主要負(fù)責(zé)外部采買(mǎi)成本、內(nèi)部生產(chǎn)成本的控制，管理人員可以通過(guò)該模塊平臺(tái)備份付款憑證[4]，核對(duì)各預(yù)算科目支付金額，監(jiān)管物資領(lǐng)料情況；后者主要負(fù)責(zé)預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控，該模塊平臺(tái)可以對(duì)資金消耗情況進(jìn)行匯總，通過(guò)與預(yù)算金額進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的漏洞，為預(yù)算調(diào)整和業(yè)務(wù)調(diào)整提供依據(jù)。在完善軟硬件設(shè)施的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要積極加大安全管理力度，定期查殺木馬，定期升級(jí)防火墻，最大限度地保障企業(yè)預(yù)算信息安全。

（五）完善考評(píng)機(jī)制，提供堅(jiān)實(shí)保障

考核機(jī)制具有激勵(lì)、導(dǎo)向、約束和驅(qū)動(dòng)的多方面作用，能夠充分激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的積極性，使其自覺(jué)地維護(hù)和推行全面預(yù)算管理。因此，在實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)需要著重完善考評(píng)機(jī)制，為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供保障，具體可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，完善考核指標(biāo)體系。企業(yè)要以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橐劳?，分析不同崗位的?quán)責(zé)歸屬和重要程度，分別確定相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)?？梢詫⑵髽I(yè)年度預(yù)算目標(biāo)作為核心，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化拆分，從集團(tuán)級(jí)、子公司級(jí)、業(yè)務(wù)部門(mén)級(jí)、員工級(jí)入手，調(diào)整指標(biāo)體系的細(xì)節(jié)，通過(guò)分組設(shè)計(jì)提升指標(biāo)體系的適配性和條理性。指標(biāo)既要包含財(cái)務(wù)性?xún)?nèi)容，如預(yù)算消耗比、預(yù)算利潤(rùn)轉(zhuǎn)換比等，又要包含非財(cái)務(wù)性?xún)?nèi)容，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、預(yù)算制度執(zhí)行情況等，在彰顯規(guī)范性管理特征的同時(shí)提高全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略引導(dǎo)意義。其次，明確考核評(píng)估方法?，F(xiàn)階段，企業(yè)可采用的考核評(píng)估方法較為多樣，如關(guān)鍵指標(biāo)考核法（Key Performance Indicator, KPI）、平衡記分卡考核法（Balanced Score Card, BSC）、目標(biāo)導(dǎo)向考核法（Management by Objective, MBO）等，實(shí)踐中要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行選用。其中，BSC 是當(dāng)前全面預(yù)算管理中較為流行的考核評(píng)估方法，其倡導(dǎo)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估管理，與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向更為契合。在評(píng)估周期設(shè)置環(huán)節(jié)，企業(yè)要考慮到頻繁考核可能帶來(lái)的成本壓力，避免單一的終結(jié)性評(píng)價(jià)和為了考核而考核的做法[5]，使考核評(píng)估機(jī)制更好地服務(wù)于全面預(yù)算管理。最后，健全考核激勵(lì)機(jī)制。在完善考核指標(biāo)和明確考核方法的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要進(jìn)一步健全考核激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用晉升激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等方式，鼓勵(lì)員工自覺(jué)自愿地參與全面預(yù)算管理，主動(dòng)維護(hù)管理制度、執(zhí)行管理策略，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

三、結(jié)語(yǔ)

以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向推行全面預(yù)算管理意義重大，不僅能夠降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，還能夠提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)綜合實(shí)力的提升。企業(yè)在實(shí)踐中務(wù)必要對(duì)其予以充分的重視。對(duì)此，企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境入手做好市場(chǎng)定位，找準(zhǔn)中短期及長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，為全面預(yù)算管理指明方向；同時(shí)，健全組織體系，規(guī)范管理流程，引入現(xiàn)代信息化管理技術(shù)，完善績(jī)效考核制度，為全面預(yù)算管理效能的提升奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。