基于SFIC 模型構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系的創(chuàng)新探索

王密詩(shī)，郭太生，黃國(guó)英

復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部，上海 201102

近年來(lái)，為緩解醫(yī)院運(yùn)營(yíng)壓力，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)，推動(dòng)公立醫(yī)院改革持續(xù)向縱深推進(jìn)，促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展[1]，調(diào)整醫(yī)院經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)降本增效已成為醫(yī)院的重要任務(wù)之一。因此，構(gòu)建基于SFIC 模型構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系有利于醫(yī)院進(jìn)一步提升整體運(yùn)營(yíng)效率及精細(xì)化的科學(xué)管理水平。本院積極探索以黨建為引領(lǐng)，以績(jī)效管理為支點(diǎn)，以高質(zhì)量發(fā)展為引擎，以激發(fā)活力為目標(biāo)[2]的績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)路徑，部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)工作機(jī)制初步形成，醫(yī)療各項(xiàng)業(yè)務(wù)恢復(fù)情況總體良好，醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量運(yùn)營(yíng)效率顯著提升，服務(wù)總量提升的同時(shí)，內(nèi)在質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率雙提升，三四級(jí)手術(shù)占比有所提升，次均結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化，同時(shí)彰顯醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理品牌文化，提升患者滿意度。

1 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同問(wèn)題的提出

隨著新時(shí)代衛(wèi)生事業(yè)的不斷發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與運(yùn)行效率有效統(tǒng)一，運(yùn)營(yíng)管理及其應(yīng)用場(chǎng)域也逐步延展至醫(yī)療機(jī)構(gòu)的組織環(huán)境中。作為健康中國(guó)戰(zhàn)略的組成內(nèi)容[3]，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理既是落實(shí)中央決策部署和建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的客觀要求，也是推動(dòng)業(yè)財(cái)融合[4]，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。各地近年來(lái)相繼開(kāi)展了完善醫(yī)療級(jí)后運(yùn)營(yíng)管理建設(shè)的有益探索，從實(shí)踐探索與頂層設(shè)計(jì)的兩維協(xié)同共進(jìn)著醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理建設(shè)征程，但醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理頂層設(shè)計(jì)不到位、管理機(jī)制不健全、缺乏具有現(xiàn)代管理理念的管理人才、信息系統(tǒng)不配套、運(yùn)營(yíng)管理流程不科學(xué)不規(guī)范、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合共享不夠、管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用不足等掣肘，制約了醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理向縱深發(fā)展。

由此，厘清當(dāng)前醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理建設(shè)主體關(guān)系、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理新模式、提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平顯得尤為重要，其中，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同建設(shè)是題中應(yīng)有之義。

①構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效治理體系是高質(zhì)量醫(yī)院管理的必然要求。黨的二十大開(kāi)啟了全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的新征程，并明確了醫(yī)療等領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展的要求。同時(shí)，近年來(lái)從中央到地方各級(jí)部門都出臺(tái)了構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)。

②構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系是提升患者就醫(yī)體驗(yàn)的時(shí)代呼喚。人民日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化需要向人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要轉(zhuǎn)換，患者對(duì)醫(yī)院服務(wù)的需求呈多樣性、多層次性特點(diǎn)，醫(yī)院績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系必須進(jìn)行優(yōu)化。

③構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系是建設(shè)現(xiàn)代化強(qiáng)院的有力抓手。藥品零加成、耗材零差率的現(xiàn)實(shí)背景下，醫(yī)院收入下滑、成本上升，經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)壓力逐漸增大。同時(shí)醫(yī)院具有不斷突破自我的內(nèi)驅(qū)力。因此，向運(yùn)營(yíng)管理要效率已成為大家的共同選擇。

盡管很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)始重視醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系的建設(shè)，但在該項(xiàng)工作的不斷深化和推進(jìn)中，仍遇到了以下4 個(gè)共性困境：①醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)有想法難開(kāi)拓，協(xié)同基礎(chǔ)有待夯實(shí)，缺乏厚植業(yè)財(cái)融合的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，參與協(xié)同動(dòng)機(jī)不強(qiáng)，行為分散且醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)不足。②醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)管熱民不熱，引導(dǎo)激勵(lì)有限，適度的權(quán)力讓渡需拓展，績(jī)效治理參與的引導(dǎo)動(dòng)員不足且激勵(lì)措施不完善。③制度設(shè)計(jì)窠臼使得醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)有共識(shí)難落實(shí)。④醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)有平臺(tái)難協(xié)調(diào)，利益相關(guān)者視角下協(xié)同目標(biāo)異化，平等交流的多元共治模式仍需完善，協(xié)同共識(shí)認(rèn)識(shí)感較低，合作壁壘高聳各自為陣，從而產(chǎn)生了信息孤島[5]。

2 SFIC 協(xié)同模型運(yùn)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理的適恰性

SFIC 模型源于Chris Ansell 和Alison Gash 兩位學(xué)者的《Collaborative Governance in Theory and Practice》，是基于對(duì)137 個(gè)案例的“連續(xù)近似性”分析，充分考慮了普遍性和特殊性的聯(lián)系，屬于協(xié)同治理的“屬類”研究。SFIC 模型由起始條件（staring conditions）、催化領(lǐng)導(dǎo)（facilitative leadership）、制度設(shè)計(jì)（institutional design）、協(xié)同過(guò)程（collaborative process）4 個(gè)部分組成，協(xié)同過(guò)程是核心。

SFIC 模型中的起始條件、制度設(shè)計(jì)、催化領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同過(guò)程4 個(gè)要素為醫(yī)院績(jī)效治理困局提供了根因分析框架及較為成熟的行動(dòng)演繹框架。

①SFIC 模型與協(xié)同理論、治理理論都是以協(xié)同治理為主要議題的，如信息資源、共同目標(biāo)、信任建立等協(xié)同治理熱點(diǎn)內(nèi)容。目前，SFIC 模型已引入多場(chǎng)景的公共治理協(xié)同分析，如國(guó)外學(xué)者討論了慈善組織的協(xié)同治理以及基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同建設(shè)，國(guó)內(nèi)學(xué)者則分析了跨域治理的扶貧協(xié)作、府際協(xié)同霧霾治理、智慧圖書(shū)館建設(shè)等命題。在理論指導(dǎo)意義和實(shí)踐有效性上，現(xiàn)有應(yīng)用研究已為SFIC 模型的適恰性作了事實(shí)注腳。②SFIC 模型強(qiáng)調(diào)多元主體間的互構(gòu)共生關(guān)系與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理也是相通的。日趨復(fù)雜的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境變化對(duì)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理提出了新要求，而SFIC 模型的“協(xié)同過(guò)程”內(nèi)核正有力地回應(yīng)著醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)容和方式的范式轉(zhuǎn)換。因此，SFIC 模型的多領(lǐng)域適用性表明，將醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理建設(shè)議題納入研究范疇是可行的。

3 主要做法

3.1 起始階段：以黨建為引領(lǐng)，創(chuàng)新建立管理組織架構(gòu)體系，把握醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理整體工作方向

①建立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)，明確了運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)（決策層）—職能科室（管理層）—科室負(fù)責(zé)人（執(zhí)行層）—科室運(yùn)營(yíng)助理（工作層）的4 級(jí)組織架構(gòu)[6]。運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理工作的頂層設(shè)計(jì)并進(jìn)行決策；職能科室牽頭統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)管理各項(xiàng)工作，對(duì)全院運(yùn)營(yíng)管理工作分析評(píng)價(jià)并提出改進(jìn)措施；科室負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)科室的運(yùn)營(yíng)管理工作，有效推動(dòng)科室運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；科室運(yùn)營(yíng)助理協(xié)助醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)化工作，形成全員參與績(jī)效運(yùn)營(yíng)工作的良好氛圍。②成立獨(dú)立建制的運(yùn)營(yíng)管理部，系統(tǒng)整合了原績(jī)效辦的部門職能，并新增業(yè)財(cái)整合、流程管理、運(yùn)營(yíng)輔導(dǎo)等工作職能，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)開(kāi)展醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理工作，組織推動(dòng)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理措施任務(wù)有效落實(shí)，并開(kāi)展運(yùn)營(yíng)效果分析評(píng)價(jià)。③組建兼職運(yùn)營(yíng)助理隊(duì)伍，從每個(gè)?？棋噙x1～2 名院齡10 年以上、本科以上學(xué)歷、中級(jí)以上職稱、了解醫(yī)院管理流程并有一定管理基礎(chǔ)和思路的醫(yī)務(wù)人員組建矩陣式運(yùn)營(yíng)管理隊(duì)伍，通過(guò)定期例會(huì)及項(xiàng)目制形式推進(jìn)?？七\(yùn)營(yíng)管理工作，主要包括成本控制分析、運(yùn)營(yíng)相關(guān)問(wèn)題反饋落實(shí)、推進(jìn)醫(yī)療流程再造、運(yùn)營(yíng)管理理念普及推廣等。

3.2 催化領(lǐng)導(dǎo)階段：以績(jī)效管理為支點(diǎn)，提升組織效能，推動(dòng)醫(yī)院一體化運(yùn)營(yíng)管理

①動(dòng)態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)績(jī)效全閉環(huán)管理，運(yùn)營(yíng)管理部、質(zhì)控辦、財(cái)務(wù)部、數(shù)據(jù)管理中心等多部門溝通協(xié)作，通盤考慮績(jī)效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性和系統(tǒng)性，避免機(jī)械式的指標(biāo)堆疊，運(yùn)用質(zhì)量屋（quality function deployment, QFD）對(duì)院內(nèi)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)分析識(shí)別績(jī)效管理薄弱點(diǎn)和改進(jìn)切入點(diǎn)，制訂針對(duì)性的運(yùn)營(yíng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并督促科室落實(shí)。②將國(guó)考重要指標(biāo)納入科室績(jī)效考核分配，醫(yī)院圍繞病例組合指數(shù)（case mix index,CMI）、疾病診斷相關(guān)分組（diagnosis related groups,DRGs）[7]、四級(jí)手術(shù)、微創(chuàng)手術(shù)、抗菌藥物使用強(qiáng)度等國(guó)考重要指標(biāo)制訂了單項(xiàng)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，激勵(lì)臨床科室不斷提升醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率；同時(shí)運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)科室運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析輔導(dǎo)，科室根據(jù)自身薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合日常運(yùn)營(yíng)績(jī)效情況制定科室運(yùn)營(yíng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，形成“一科一策”。③科學(xué)設(shè)置醫(yī)院及科室層面績(jī)效運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院總體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，并結(jié)合科室實(shí)際發(fā)展情況，合理制訂?？七\(yùn)營(yíng)目標(biāo)，每月采用色階圖及進(jìn)度圖分析科室運(yùn)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況；運(yùn)營(yíng)管理部積極同各業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，了解溝通和分析挖掘科室業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問(wèn)題[8]，并協(xié)同臨床科室深入學(xué)習(xí)討論，探索解決方案和路徑[9]。

3.3 制度設(shè)計(jì)階段：以高質(zhì)量發(fā)展為引擎，錨定目標(biāo)適恰的政策設(shè)計(jì)

梳理修訂完善院內(nèi)運(yùn)營(yíng)管理制度，根據(jù)相關(guān)文件精神，參照國(guó)內(nèi)典型醫(yī)院優(yōu)秀案例，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實(shí)際，運(yùn)營(yíng)管理部從資源配置、業(yè)財(cái)融合、流程管理、數(shù)據(jù)管理、運(yùn)營(yíng)輔導(dǎo)和績(jī)效管理6 個(gè)方面，對(duì)院內(nèi)運(yùn)營(yíng)管理制度進(jìn)行梳理、新增或修訂，使制度不斷完善健全。

3.4 協(xié)同過(guò)程階段：以激發(fā)活力為目標(biāo)，探索運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同實(shí)踐，涵養(yǎng)院內(nèi)績(jī)效運(yùn)營(yíng)文化

①重視績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理理念的宣貫，院領(lǐng)導(dǎo)多次在周例會(huì)上強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)管理理念，提示科室應(yīng)圍繞成本管控、不可收費(fèi)耗材管理、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整做出努力，積極探索降低成本消耗、提升運(yùn)營(yíng)效率的路徑；科主任及運(yùn)營(yíng)助理加強(qiáng)對(duì)績(jī)效運(yùn)營(yíng)理念的理解并在科務(wù)會(huì)上進(jìn)行傳達(dá)，保證了科室內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理工作的順利開(kāi)展。②開(kāi)展“1+1+X”的放管結(jié)合運(yùn)營(yíng)績(jī)效改進(jìn)，彌合績(jī)效偏差。第一個(gè)“1”指的就是一個(gè)科室組織協(xié)調(diào)（運(yùn)營(yíng)管理部），第二個(gè)“1”指的是“一科一策”，一個(gè)科室，一套方案?！癤”個(gè)人員主要指院內(nèi)多團(tuán)隊(duì)協(xié)作，院外績(jī)效運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)專家。“放”指的是建立矩陣式運(yùn)營(yíng)助理協(xié)同共治模式，通過(guò)定期例會(huì)及項(xiàng)目制形式推進(jìn)?？七\(yùn)營(yíng)管理工作，主要包括成本控制分析[10]、運(yùn)營(yíng)相關(guān)問(wèn)題反饋落實(shí)、推進(jìn)醫(yī)療流程再造、運(yùn)營(yíng)管理理念普及推廣等?！肮堋敝傅氖墙⒖?jī)效運(yùn)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，尋找業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和成本管控切入點(diǎn)?！胺?管”的模式指的是職能部門基于科室關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及國(guó)考數(shù)據(jù)，與科室共同制訂一科一策，職能部門形成有效監(jiān)督，?？仆卣棺灾文芰Ψ秶＂鄢浞掷谩渡昕稻C合績(jī)效管理簡(jiǎn)報(bào)》形成醫(yī)院間比學(xué)趕超的氛圍，認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究、分析申康綜合績(jī)效管理簡(jiǎn)報(bào)數(shù)據(jù)，與臨床科室溝通挖掘存在的問(wèn)題，探索改善病種結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)和提高科室服務(wù)效率及效益的方法。④搭建平臺(tái)促進(jìn)臨床科室之間學(xué)習(xí)交流，定期組織召開(kāi)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理大會(huì)，系統(tǒng)匯報(bào)醫(yī)院績(jī)效運(yùn)營(yíng)情況，并結(jié)合當(dāng)前國(guó)家和本市醫(yī)療行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系高質(zhì)量發(fā)展要求，分析未來(lái)醫(yī)院績(jī)效運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)工作；會(huì)上邀請(qǐng)標(biāo)桿科室主任分享科室運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)臨床科室間的交流，互相學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐做法。

4 初步成效

4.1 部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)工作機(jī)制初步形成

運(yùn)營(yíng)管理部成立后，以綜合績(jī)效管理為抓手，注重多部門溝通協(xié)作，加強(qiáng)制度建設(shè)和運(yùn)營(yíng)助理隊(duì)伍建設(shè)、強(qiáng)化臨床科室績(jī)效分析評(píng)價(jià)、落實(shí)問(wèn)題整改和績(jī)效改進(jìn)、做好考核結(jié)果應(yīng)用與反饋，醫(yī)院績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理模式發(fā)生了重要轉(zhuǎn)變，從過(guò)去的“單兵作戰(zhàn)”和“零敲碎打”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“協(xié)同作戰(zhàn)”和“整合聯(lián)動(dòng)”[11]。

4.2 醫(yī)療各項(xiàng)業(yè)務(wù)恢復(fù)情況總體良好

醫(yī)療業(yè)務(wù)快速恢復(fù)，8 月份，醫(yī)院門急診、住院和手術(shù)業(yè)務(wù)量基本上已完全恢復(fù)至去年同期水平，恢復(fù)情況在本市三家兒童專科醫(yī)院中保持領(lǐng)先。

4.3 醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量運(yùn)營(yíng)效率顯著提升

在業(yè)務(wù)總量恢復(fù)的同時(shí)，醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率提升效果顯著，在2021 年度國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核中，兒科醫(yī)院國(guó)家監(jiān)測(cè)指標(biāo)排名上升1 位、分?jǐn)?shù)增加67.9 分,其中醫(yī)療質(zhì)量增加36.7 分、運(yùn)營(yíng)效率增加22.0 分，醫(yī)院四級(jí)手術(shù)和微創(chuàng)手術(shù)占比不斷提升，手術(shù)患者并發(fā)癥發(fā)生率和抗菌藥物使用強(qiáng)度進(jìn)一步下降。

4.4 彰顯醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理品牌文化

運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)已逐步應(yīng)用于5 家托管醫(yī)院，并取得了良好成效。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心通過(guò)《申康工作簡(jiǎn)報(bào)》向上海市級(jí)醫(yī)院專刊專題介紹了本院運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)做法，以此在市級(jí)層面進(jìn)行推廣宣傳[12]。

5 總結(jié)

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)建應(yīng)以黨建為引領(lǐng)，夯實(shí)資源對(duì)接的協(xié)同基礎(chǔ)，把握醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理整體工作方向；以績(jī)效管理為支點(diǎn)，提升組織效能，推動(dòng)醫(yī)院一體化運(yùn)營(yíng)管理；以高質(zhì)量發(fā)展為引擎，錨定目標(biāo)適恰的政策設(shè)計(jì)；以激發(fā)活力為目標(biāo)，探索運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同實(shí)踐，涵養(yǎng)院內(nèi)績(jī)效運(yùn)營(yíng)文化。下一步，醫(yī)院應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮綜合績(jī)效管理的引領(lǐng)帶動(dòng)作用，進(jìn)一步完善績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理工作流程，強(qiáng)化多部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)工作機(jī)制，培養(yǎng)高素質(zhì)綜合績(jī)效管理隊(duì)伍，完備運(yùn)營(yíng)管理骨干人才體系網(wǎng)，深入推進(jìn)醫(yī)院科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化管理方式，全面提升醫(yī)院服務(wù)能力和運(yùn)營(yíng)管理效能。