紀(jì)中華 青建集團(tuán)股份公司

引言

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，面臨著層級多、管理成本高、分公司各自獨(dú)立等問題，使得財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險增加，推動企業(yè)財務(wù)管理改革轉(zhuǎn)型成為當(dāng)前重點(diǎn)工作。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，是提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量和效率的重要途徑之一，其主要是指將企業(yè)內(nèi)部多個單位、多個地點(diǎn)的財務(wù)工作流程、技術(shù)和人員等進(jìn)行整合和集約處理，將組織內(nèi)部的流程簡化并規(guī)范管理，進(jìn)而提升財務(wù)管理和服務(wù)水平。

一、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建意義價值

（一）提高管理成效，降低成本投入

集團(tuán)公司中含有諸多子公司，其財務(wù)管理覆蓋范圍廣、跨度大、更為復(fù)雜，與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式做對比，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建更能夠優(yōu)化管理方式，簡化管理流程，對集團(tuán)公司的內(nèi)部財務(wù)資源進(jìn)行更全面的掌控，整合各區(qū)域、各行業(yè)的資源信息，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)管理的精細(xì)化發(fā)展，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化提升，提高財務(wù)管理成效和價值，并且加大財務(wù)管理開展的及時性和高質(zhì)量，在提升集團(tuán)管理效率的同時，還能降低公司運(yùn)營管理成本。

（二）加速財務(wù)變革，增強(qiáng)財務(wù)作用

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，管理制度的構(gòu)建必不可少，并在規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一的資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的信息系統(tǒng)下開展財務(wù)管理工作，使得集團(tuán)全面掌控各成員單位目前的財務(wù)狀況，進(jìn)而有根據(jù)地控制財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營危機(jī)。財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，改變傳統(tǒng)管理模式，逐漸向以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的戰(zhàn)略型財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變，集中核算人員，科學(xué)釋放部分財務(wù)人員，把握工作重點(diǎn)內(nèi)容，逐漸向業(yè)務(wù)端延伸拓展，使得財務(wù)管理工作促進(jìn)共享模式下的業(yè)務(wù)、財務(wù)分層分級管理模式實(shí)現(xiàn)，加快財務(wù)變革，提高財務(wù)價值。

（三）促進(jìn)精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)，加大競爭力

對集團(tuán)企業(yè)而言，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，是在信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)等高度集成統(tǒng)一下實(shí)現(xiàn)的，能夠在此基礎(chǔ)上推動公司大數(shù)據(jù)平臺的構(gòu)建，更深度挖掘和應(yīng)用財務(wù)信息，進(jìn)而對企業(yè)的各方面財務(wù)工作實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、深入化管理。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠保障對新建子公司的服務(wù)作用，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，使得集團(tuán)公司在新建或收購時，提高重組、并購、整合等工作的效率，提升企業(yè)競爭力。

二、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建要點(diǎn)

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心平臺信息化建設(shè)

在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建并不斷推進(jìn)使用期間，信息化平臺的建設(shè)必不可少，加大現(xiàn)代化技術(shù)運(yùn)用，可以有效推進(jìn)財務(wù)共享中心平臺信息化構(gòu)建。財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)建設(shè)主要包括：（1）核算系統(tǒng)，將集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)整合匯總，生成財務(wù)報表，是會計核算憑證的歸口系統(tǒng)。（2）報賬系統(tǒng)，主要為中心核算人員提供原始憑證審核、費(fèi)用核算業(yè)務(wù)等賬務(wù)處理工作提供平臺，用于業(yè)務(wù)主體提交相關(guān)的核算原始憑證等。（3）資金管理系統(tǒng)，進(jìn)行資金的預(yù)算、資金結(jié)算、統(tǒng)收統(tǒng)付、管理賬戶、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與銀行的自動對接。（4）運(yùn)營管理平臺，用來分析運(yùn)營數(shù)據(jù)、稽核單據(jù)、績效數(shù)據(jù)等。（5）影像系統(tǒng)，掃描原始憑證電子影像，并將其傳輸和儲存。（6）財務(wù)支持系統(tǒng)，用來咨詢和解決企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)問題以及相關(guān)投訴意見等。

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，可以將SAP-ECC 作為基礎(chǔ)，實(shí)施綜合報賬平臺、審批流管理工具、共享操作平臺和影像傳輸管理平臺為一體的管理系統(tǒng)。基于以上系統(tǒng)部分，將其作為中心建設(shè)的主要部分，在此基礎(chǔ)上，接口集成并整合人力系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、短信及郵件系統(tǒng)等多個系統(tǒng)平臺，構(gòu)建完整的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)信息平臺。在財務(wù)共享信息化平臺構(gòu)建的過程中，考慮到集團(tuán)企業(yè)的復(fù)雜性、管理人員和管理方式的多樣性、子公司分布的地域差異性等，系統(tǒng)的開發(fā)難度也相對較大，對信息平臺的需求更高[1]。若是集團(tuán)公司本身不是信息行業(yè)，那么可通過在市場上與通用企業(yè)級應(yīng)用軟件商開展合作，通過外包技術(shù)團(tuán)隊，結(jié)合ERP 系統(tǒng)，開發(fā)企業(yè)定制性功能系統(tǒng)，以保證財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺滿足財務(wù)管理需求。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程構(gòu)建

1.標(biāo)準(zhǔn)化流程構(gòu)建

經(jīng)過財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)，必須是可標(biāo)準(zhǔn)化的，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，與財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程和相關(guān)規(guī)則等都有著很大的關(guān)系，影響其在中心的納入可行性和進(jìn)度。通常情況下，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，那么多種業(yè)務(wù)一次性實(shí)施的成功率也就會越高；財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和規(guī)則越標(biāo)準(zhǔn)，需要對相關(guān)人員的教育培訓(xùn)越簡單，對知識技能的掌握就越牢固，那么業(yè)務(wù)在納入中心系統(tǒng)后的效果就越好。所以，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化直接影響其在財務(wù)共享服務(wù)中心的納入可行性和納入后的穩(wěn)定性。由此可見，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是核心關(guān)鍵?；诖?，集團(tuán)公司可對其全國業(yè)務(wù)中代表性的事業(yè)部調(diào)查研究，分析并梳理其業(yè)務(wù)覆蓋范圍，分析標(biāo)準(zhǔn)化流程，在系統(tǒng)的作用下，將不同流程從標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化為信息化，在流程上，為各業(yè)務(wù)信息共享遷移奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理原公司業(yè)務(wù)流程，查找出其中的差異點(diǎn)和可改進(jìn)點(diǎn)，選出不同的專題進(jìn)行詳細(xì)討論和設(shè)計分析，最終確定標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，明確變革點(diǎn)[2]。在實(shí)施過程中，從業(yè)務(wù)流程效率、業(yè)務(wù)支持和財務(wù)內(nèi)控方面，產(chǎn)生變革點(diǎn)，全方位帶動業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)效益。

在流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的過程中，集團(tuán)公司應(yīng)注意對地方差異進(jìn)行充分考慮，既要保證財務(wù)處理效率，又要確保公司業(yè)務(wù)發(fā)展的高質(zhì)量進(jìn)行。

2.標(biāo)準(zhǔn)化制度構(gòu)建

在流程標(biāo)準(zhǔn)化建立完成的基礎(chǔ)上，還需構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化制度。對此，集團(tuán)公司可為其專門建設(shè)制度規(guī)劃小組重點(diǎn)負(fù)責(zé)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定財務(wù)共享服務(wù)中心制度規(guī)范和管理架構(gòu)。小組成員需明確各業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程，在此基礎(chǔ)上，明確財務(wù)共享中心服務(wù)范圍，對財務(wù)共享中心中相關(guān)處室的崗位職責(zé)加以明確和細(xì)化。可以說，標(biāo)準(zhǔn)化制度的構(gòu)建，需要在標(biāo)準(zhǔn)化流程構(gòu)建的基礎(chǔ)上進(jìn)行。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)，從某種角度來說，直接關(guān)乎制度的規(guī)范性和適用性。在財務(wù)共享中心的相關(guān)制度建立、會計核算準(zhǔn)則明確規(guī)定下，企業(yè)員工需確保在工作中嚴(yán)格落實(shí)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，以此規(guī)避管理風(fēng)險，防范內(nèi)部風(fēng)險。

（三）組織架構(gòu)建立確定

于集團(tuán)企業(yè)而言，財務(wù)共享中心的構(gòu)建要想發(fā)揮其作用和意義，必須加強(qiáng)對關(guān)鍵資源的整合，并對組織變革處理。資源作為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營原動力，為企業(yè)在激烈市場環(huán)境下贏得競爭優(yōu)勢，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)期間，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資源整合，這是關(guān)鍵性一步。首先，在建設(shè)過程中，將分支機(jī)構(gòu)財務(wù)崗位削減，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的跨組織、跨部門處理，減少資源成本和人力成本，優(yōu)化配置企業(yè)資源。其次，由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，財務(wù)收支機(jī)構(gòu)的工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量不統(tǒng)一，所以管理難度較大。而財務(wù)共享服務(wù)中心作為具有獨(dú)立職能的部門，會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定影響，所以進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革也是組織設(shè)計流程中必不可少的一環(huán)。在公司管理中，需設(shè)置財務(wù)共享中心和戰(zhàn)略財務(wù)委員會關(guān)鍵部分，財務(wù)共享中心主要承擔(dān)著審計與服務(wù)操作，包括費(fèi)用核銷、財務(wù)報告等；而戰(zhàn)略財務(wù)委員會則重點(diǎn)承擔(dān)著評估及管理公司的經(jīng)營風(fēng)險，以及加強(qiáng)公司資本運(yùn)作與績效控制的任務(wù)[3]。

另外，由于財務(wù)信息共享服務(wù)中心本身還具有許多的組織形態(tài)，如混合型組或內(nèi)向型組等，因此還需要逐步細(xì)分這種組織類型，如把內(nèi)向性組區(qū)分為投資組、成本核算組和報表組等，從而使整個集團(tuán)公司的財務(wù)核算與業(yè)務(wù)得以進(jìn)一步細(xì)分，保證財務(wù)核算結(jié)果的準(zhǔn)確性和統(tǒng)一性。總而言之，將企業(yè)財務(wù)部門及其他部門相關(guān)資源加以整合，變革企業(yè)組織架構(gòu)，是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重點(diǎn)。

（四）人力資源構(gòu)建

1.人員招聘

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和實(shí)施推進(jìn)，離不開大量人才的支撐，所以在此階段，可從集團(tuán)總部或子公司抽調(diào)核心人員，到共享中心建設(shè)公司予以技術(shù)和人力支持，也可從當(dāng)?shù)刂苯泳徒衅腹ぷ魅藛T，以達(dá)到共享中心人才要求標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合業(yè)務(wù)需求，隨時對人才架構(gòu)加以調(diào)整，避免由于人員招聘不足，而業(yè)務(wù)量大量增加，導(dǎo)致人員儲備不夠，難以支撐業(yè)務(wù)的順利開展。在財務(wù)共享服務(wù)中心初建和試點(diǎn)階段，仍存在新舊運(yùn)行和管理模式并存的問題，很容易出現(xiàn)財務(wù)人員規(guī)模擴(kuò)大、崗位安排不合理、人力成本難以控制的問題。所以，針對這一問題，集團(tuán)公司在共享中心選址的過程中，就應(yīng)當(dāng)考慮人員配置的實(shí)施難度，預(yù)估中心建設(shè)的業(yè)務(wù)量，合理控制財務(wù)人員規(guī)模，盡可能降低人力成本。

2.人員培訓(xùn)

財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)管理模式，與傳統(tǒng)的資金支付、會計記賬等模式有很大差別，所以在中心建設(shè)的同時，還必須加強(qiáng)人員在操作流程和原則等方面的培訓(xùn)工作。在初建期間，集團(tuán)內(nèi)部不少成員基本不了解財務(wù)共享中心相關(guān)內(nèi)容，如其操作和功能等標(biāo)準(zhǔn)。在建設(shè)中心平臺并落實(shí)應(yīng)用中，為保障人才支持，可對核算單元的管理核算工作進(jìn)行統(tǒng)計和劃分，對共享中心人員需求初步確定，并根據(jù)優(yōu)化系統(tǒng)功能，加強(qiáng)流程整合的管理要素，確定崗位要求。在人員遷移后，對其進(jìn)行集中統(tǒng)一化培訓(xùn)。對此，集團(tuán)企業(yè)可在員工培訓(xùn)過程中，向其深入介紹行業(yè)業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略規(guī)劃等，并不斷提升人員操作能力和中心運(yùn)用技能，強(qiáng)化系統(tǒng)培訓(xùn)，配合使用實(shí)操手冊等，保證人員的能力素質(zhì)，推動財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展[4]。

三、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐探究

為探究集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐過程，以A 集團(tuán)公司為例，探究其建設(shè)和實(shí)施過程。A 集團(tuán)企業(yè)為國有大型股份制上市公司，在其成立的初期階段，各省的二級子公司本部、各市三級子公司和區(qū)四級子公司等分別進(jìn)行財務(wù)報銷、資金支付和會計核算工作，并單獨(dú)設(shè)立完整的財務(wù)機(jī)構(gòu)。隨著公司的不斷擴(kuò)張，公司業(yè)務(wù)經(jīng)營集約化程度不斷加深，區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)也在不斷擴(kuò)大，這使得財務(wù)管理工作開展迫切需要與業(yè)務(wù)集約相呼應(yīng)，如何建立高價值、高質(zhì)量的財務(wù)管理系統(tǒng)是必需環(huán)節(jié)，因此，集團(tuán)公司需不斷探索優(yōu)化中心的構(gòu)建和實(shí)踐。

（一）中心目標(biāo)定位

在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建和落實(shí)的過程中，通過實(shí)現(xiàn)集中數(shù)據(jù)、集中核算、集中收支、集中報賬和集中服務(wù)等工作，有效優(yōu)化財務(wù)管理工作流程及規(guī)范，提升相關(guān)數(shù)據(jù)信息處理質(zhì)量效率，釋放更多的資源，降低財務(wù)管理工作成本。同時，建立優(yōu)化的財務(wù)系統(tǒng)，產(chǎn)出系列財務(wù)成品，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的高效對接，為決策和業(yè)務(wù)開展提供有力支撐，提升財務(wù)決策能力和效果。制定專業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制和系列KPI，提高部門自我管理素質(zhì)，保證財務(wù)管理質(zhì)量，控制財務(wù)風(fēng)險問題。

（二）實(shí)踐操作

為使得所財務(wù)共享中心平臺工作功能與業(yè)務(wù)相呼應(yīng)，A 企業(yè)主要進(jìn)行了項目規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)和線上推廣等工作，經(jīng)歷了不同發(fā)展階段，同時還結(jié)合業(yè)務(wù)平臺各事業(yè)部和相關(guān)服務(wù)中心，推動中心平臺的使用推廣。項目實(shí)施的過程中，成立專門的項目小組，對財務(wù)共享服務(wù)中心工作進(jìn)行調(diào)研，并制定實(shí)施計劃，詳細(xì)規(guī)劃項目中的制度、操作流程、組織框架和崗位職責(zé)等。在系統(tǒng)開發(fā)過程中，重點(diǎn)解決財務(wù)集中共享的單證傳遞、業(yè)務(wù)與財務(wù)對接問題、不同業(yè)務(wù)對接問題等，通過開發(fā)ORACLE 網(wǎng)上報銷模塊，結(jié)合影像系統(tǒng)的應(yīng)用，及時解決BIEE 信息集成系統(tǒng)線上信息與系統(tǒng)流轉(zhuǎn)問題、單證流轉(zhuǎn)成本問題和財務(wù)分析問題等[5]。線上推廣過程，主要集中和集約化處理多個業(yè)務(wù)單位，形成事業(yè)部財務(wù)共享模式，對其進(jìn)行集中和集約化處理，進(jìn)而形成業(yè)務(wù)操作平臺財務(wù)共享，最終形成財務(wù)共享服務(wù)中心。

（三）中心功能分配

企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建及應(yīng)用，重點(diǎn)針對會計核算的集中處理、對系統(tǒng)賬簿的集中管理，以及對業(yè)務(wù)資金的集中收付、對財務(wù)決策管理集中開展等方面。其中，會計核算的集中處理，主要是將全部相關(guān)費(fèi)用事項、投資、資產(chǎn)、項目、存貨等，利用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)和影像系統(tǒng)，通過對原始單據(jù)掃描的方式，在報銷系統(tǒng)當(dāng)中，實(shí)施無紙化電子審批。集中收付業(yè)務(wù)資金主要是利用資金結(jié)算中心的收支線進(jìn)行分別管理，自動歸集處理企業(yè)內(nèi)部各單位結(jié)算中心所開設(shè)的收款戶每天網(wǎng)銀系統(tǒng)，同時通過結(jié)算中心，對共享供應(yīng)商的資金情況進(jìn)行統(tǒng)一審核和支付，并由各單位自主支付各分散供應(yīng)商，將其控制在每周額度范圍內(nèi)。集中管理的系統(tǒng)賬簿，主要是通過財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、會計報表編制系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)與網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接，并由系統(tǒng)自動將審核記錄，生成會計分錄和自動審核編制財務(wù)報表并上報。

結(jié)語

綜上所述，財務(wù)管理作為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展管理中的重要部門，影響集團(tuán)發(fā)展水平和競爭力。為強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)管理，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心至關(guān)重要。在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的過程中，需對企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和人員分布等變革處理，構(gòu)建信息化平臺，完善業(yè)務(wù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化和制度標(biāo)準(zhǔn)化，將財務(wù)管理中各服務(wù)職能歸集到同一部門，以此有效減少單證的流動距離，提高財務(wù)管理工作效率，降低企業(yè)管理成本，推動集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。