王杉 青島路橋建設(shè)集團有限公司

引言

路橋建設(shè)集團承擔著交通樞紐工程的建造以及維修，實際上，因為路橋項目的施工周期較長、涵蓋范圍較廣、流動性突出、所需投資大、項目施工難度大等因素，導致其運營環(huán)境復雜且多變。因此，為了讓路橋建設(shè)集團的發(fā)展得以切實提高，就應(yīng)該開展全面預(yù)算管理。

一、路橋建設(shè)集團全面預(yù)算管理的主要特征

路橋工程有著特殊性，因此當開展全面預(yù)算管理時一般存在以下幾個特征。首先，建設(shè)周期較長，路橋項目開展建設(shè)時，周期較長，伴隨大力倡導PPP 模式，突破了以往模式的約束性，除了要求分析建設(shè)期，也要分析將來的運營情況，源頭上加大了財務(wù)管理難度[1]。其次，資金壓力較大，因為周期較長，當工程回款時會有著不少的不確定因素，項目回款一般依靠資本金與融資回款，因此，融資進度能決定回款效果，還能提高資金壓力。最后，管理模式較為粗獷，很多建設(shè)企業(yè)選取了短期行為，增加了舞弊現(xiàn)象的發(fā)生概率，有礙于路橋建設(shè)集團的長遠發(fā)展。

二、在路橋建設(shè)集團中運用全面預(yù)算管理模式的重要性

其一，路橋建設(shè)集團的內(nèi)控涉及預(yù)算、預(yù)算實施以及程序監(jiān)控，進而確保集團的內(nèi)控可以得以切實實施。預(yù)算對后期監(jiān)控具有深遠影響，這是因為進一步研究了企業(yè)成本以及費用組成，且結(jié)合經(jīng)驗明確了綜合預(yù)算。所以，全面預(yù)算在集團的內(nèi)控中起到關(guān)鍵的指導效果，能夠切實提升內(nèi)控實施可靠度，提高集團的財務(wù)管控水平，加強其自身實力[2]。其二，能夠增強集團風險承受能力，風險是集團難以回避的，提高風險抵御力，本質(zhì)上是事先預(yù)見風險，管控不確定因素，有助于集團企業(yè)在資金上制定利用計劃，合理調(diào)撥?；陬A(yù)算準備，也將分析風險成本，幫助路橋建設(shè)集團規(guī)避運營風險，預(yù)算越精準，風險管控越到位，也方可切實發(fā)揮全面預(yù)算抗風險。其三，盤活集團每一項資金，增強使用活力，提高使用率，增加資金價值，科學應(yīng)用資金，防止出現(xiàn)閑置。對于預(yù)算外的資金，可由集團集中調(diào)配，用于別的項目，全面預(yù)算能夠使資金起到最大利用價值，提升周轉(zhuǎn)率，進而在資金上為集團創(chuàng)造更大的效益。

三、全面預(yù)算管理模式核心內(nèi)容

1.對集團開展項目架構(gòu)分析。該模式在路橋建設(shè)工程中要開展較多的工作，尤其是工程架構(gòu)分析，其為路橋工程建設(shè)之前需要開展的工作，有助于分清部門責任以及經(jīng)費。進一步劃分利潤、材料款等，科學安排預(yù)算。此模式對集團開展項目架構(gòu)分析，劃分項目的設(shè)備狀況、拆舊費用，給予全面數(shù)據(jù)，為工程建設(shè)提供根據(jù)。另外，還為組織部門確定了有關(guān)責任，有助于劃分資金運轉(zhuǎn)狀況，提升工效，確保工程建設(shè)根據(jù)計劃發(fā)展。

2.財務(wù)編制分析。此模式對于路橋建設(shè)工程的架構(gòu)開展分析之后，需開展編制分析，梳理財務(wù)全部類別，把其編制到賬目，便于將來合理管理。此模式要采取上下融合的編制手段，整理、分析所獲取的信息，使各項數(shù)據(jù)均有歸屬，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的精準[3]。盡可能發(fā)揮科學手段，提升工效，引導開展財務(wù)預(yù)算，管控有關(guān)支出。健全財務(wù)機制且全面實施，降低在建設(shè)中財務(wù)上發(fā)生的誤差。

3.健全財務(wù)管理機制，產(chǎn)生考評體系。這屬于該模式在工作中的關(guān)鍵內(nèi)容，有助于集團開展資源整合，健全財務(wù)管理機制，科學規(guī)劃預(yù)算款項，產(chǎn)生全面的考核體系，有助于路橋建設(shè)集團對建設(shè)項目的預(yù)算開展全方位考量。在項目運行中發(fā)生的問題，借助考評體系得以合理處理，并找出依據(jù)。規(guī)范操作狀況，管控工程容易發(fā)生的風險，幫助項目正常運轉(zhuǎn)，由此達到路橋建設(shè)集團的戰(zhàn)略目標。

四、全面預(yù)算管理模式的運用現(xiàn)狀分析

1.不夠注重全面預(yù)算管理。對于路橋建設(shè)集團來說，各部門間沒有進行科學的交流，使得各部門相對獨立，形成了獨立的預(yù)算管理機制，不能和生產(chǎn)預(yù)算機制相適應(yīng)，造成集團內(nèi)部資金比較混亂，沒有對工程進度實施全面監(jiān)管。因為大部分企業(yè)都是把預(yù)算與執(zhí)行區(qū)分開的，使得預(yù)算執(zhí)行人員難以全面執(zhí)行，造成工程建設(shè)存在滯后性。若是管理層沒有構(gòu)建科學的管理對策，從長遠發(fā)展角度來看，集團整體預(yù)算管理將存在形式化問題。完善的預(yù)算管理體系需要集團各部門具有集體觀念，在多個層面上開展交流及合作，一起開展全面預(yù)算管理，若是集團管理人員缺乏對全面預(yù)算管理的了解，對項目預(yù)算處理存在隨意性，將難以有效掌控項目預(yù)算，無法保證基礎(chǔ)資料的有效利用，從而導致整體效益降低。

2.預(yù)算管理考評體系不夠科學。在集團經(jīng)營及發(fā)展中，可把預(yù)算管理與財務(wù)管理當作管理工具，構(gòu)建科學的評估體系，對集團能否成功開展有效衡量，構(gòu)建完善的評價機制不但能滿足市場發(fā)展的需要，還能適應(yīng)時代的發(fā)展。針對路橋建設(shè)集團來說，在各個發(fā)展時期，對各類項目要采取差異性的預(yù)算及資金，構(gòu)建有效的評價機制，從而推動工程有序開展，確保資金及材料等資源的科學配置。伴隨近年來發(fā)展，由于沒有完善的考核機制，使得一些企業(yè)的市場份額下降，被新發(fā)展起來的集團吞并。在路橋建設(shè)過程中，應(yīng)將戰(zhàn)略意圖及行動計劃等全面融合在一起，確保戰(zhàn)略目標與管理機制充分融合，從而促進路橋建設(shè)集團長久發(fā)展。

3.全面預(yù)算管理制度實施效果有待提高。預(yù)算計劃執(zhí)行的質(zhì)量與工程建設(shè)進度存在密切的關(guān)系，對此，預(yù)算管理人員應(yīng)全面了解集團的經(jīng)營情況，確保和集團的發(fā)展目標相適應(yīng)，同時把預(yù)算方案運用于工程建設(shè)所有環(huán)節(jié)中。然而，因為預(yù)算管理機制不夠合理，員工執(zhí)行力度相對較差，使得大部分企業(yè)在開展預(yù)算管理過程中，員工的參與積極性較差，缺乏對工程項目的全面認識，還會以多種理由拒絕完成，如為了完成目前的工作任務(wù)而拒絕別的工作，長時間發(fā)展下去，將導致集團發(fā)展缺乏動力，財務(wù)過于自由將不利于全面預(yù)算管理的順利進行。

4.編制分析規(guī)范化不足。從路橋建設(shè)集團來看，在進行全面預(yù)算管理時，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段市場發(fā)展狀況構(gòu)建有關(guān)制度，同時在開展全面預(yù)算管理過程中，相關(guān)工作者應(yīng)圍繞綜合知識實現(xiàn)預(yù)算管理目標。然而，雖然現(xiàn)階段市場化發(fā)展速度非常快，路橋等工程建設(shè)越來越多，但是卻沒有第一時間構(gòu)建內(nèi)部分析系統(tǒng)，導致路橋建設(shè)集團難以適應(yīng)市場及時代的發(fā)展需要，從而導致集團逐漸衰落。

5.編制方法問題。在全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制方法是非常重要的，有助于預(yù)算管理方案的順利實施。對于我國企業(yè)來說，全面預(yù)算管理模式的運用時間比較短，其編制方法存在單一性，往往都是減量及增量的方法，一些路橋建設(shè)管理者缺乏對編制方法的了解，主要利用預(yù)算管理軟件進行相關(guān)活動，造成預(yù)算編制方案存在形式化的問題，缺乏實際的價值。

五、路橋建設(shè)集團全面預(yù)算管理模式的運用建議

1.注重全面預(yù)算管理。路橋建設(shè)集團應(yīng)對全面預(yù)算管理作用加以了解，同時全面落實下去，對違規(guī)的員工開展嚴厲處罰，督促他們開展深度學習，增加成本預(yù)算。在這一過程中，應(yīng)對全部的預(yù)算開展仔細審核，對工程開支和預(yù)算進行核對，同時對經(jīng)費及清單中的浪費等進行核對。若是有問題，應(yīng)第一時間和相關(guān)部門進行交流，找出問題的成因，若是由于疏忽問題造成的，應(yīng)予以嚴懲，并對主管部門的工作進行督促，確保他們具有良好的工作態(tài)度，對預(yù)算中開支開展全面監(jiān)督，對不必要開支進行科學把控。另外，還應(yīng)對有關(guān)施工者開展把控，杜絕材料浪費問題，主動節(jié)約材料，減少工程造價，在源頭上降低資金的投入。在這一過程中，還應(yīng)對預(yù)算中的資金開展科學監(jiān)控，避免由于資金超支導致項目暫停，以此對項目開展科學控制。

2.借助ERP 系統(tǒng)輔助編制。在現(xiàn)階段的路橋產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，“兩化”是非常重要的趨勢，主要是把路橋集團信息化及工業(yè)化發(fā)展有機結(jié)合在一起，借助信息化推動工業(yè)化，同時借助工業(yè)化推動信息化，有利于推動路橋建設(shè)集團進一步發(fā)展。集團的財務(wù)管理智能化發(fā)展，推動了ERP 系統(tǒng)的產(chǎn)生，借助ERP 技術(shù)開展全面預(yù)算管理工作，可以確保信息的有效流動，增強預(yù)算管理科學性，同時借助ERP 系統(tǒng)能夠讓有關(guān)管理人員全面把握集團的資金流向，將其與工程建設(shè)全面融合在一起，第一時間找出財務(wù)預(yù)算存在的問題，防止由于人為原因?qū)е仑敭a(chǎn)損失，利用ERP系統(tǒng)還能對職工績效開展動態(tài)考核，科學把控他們的動態(tài)，在很大程度上提高了員工的工作效率，提升項目的施工速度，基于有限的時間內(nèi)實現(xiàn)集團效益最大化。

3.健全績效考核機制?？冃Э己藢儆谌骖A(yù)算管理的關(guān)鍵方法，既要對績效開展評價，也要結(jié)合績效指標，找出超支及浪費的原因，同時開展優(yōu)化處理。在執(zhí)行績效考核工作時，可以科學處理財政方面的問題，確保項目有序開展。路橋建設(shè)集團在進行績效考核時，應(yīng)結(jié)合集團的發(fā)展目標，構(gòu)建完善的發(fā)展及考核機制，同時對項目執(zhí)行狀況開展跟蹤，以促進項目有序進行。對于考核機制的完善，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標全面達成，二者屬于互補的關(guān)系。優(yōu)秀的集團管理人員往往會利用考核機制，對集團各部門進行跟蹤，找出集團管理方面的問題，并提出科學化管理建議，促進有關(guān)部門工作順利進行，實現(xiàn)路橋建設(shè)集團全面發(fā)展。構(gòu)建完善的考核機制，為預(yù)算財務(wù)管理提供了新的發(fā)展思路，可以讓管理并行及縱向發(fā)展，有著很大的深度及廣度。開展全面預(yù)算管理工作，能提升財政預(yù)算質(zhì)量。在為員工解決問題的過程中，可以有效調(diào)動他們的積極性，確保項目建設(shè)順利完成。完善績效考核機制可以促進全面預(yù)算管理的實施，對其具有積極促進作用。首先，可以推動員工不斷成長；其次，能夠幫助各部門奠定基礎(chǔ)，防止由于本部門問題影響集團的發(fā)展，可以提升部門的責任心，保證有關(guān)工作者的安全。

4.強化預(yù)算管理，提高成本管控。一方面，強化招標過程中的預(yù)算管理工作，在路橋建設(shè)行業(yè)競爭逐漸激烈的情況下，部分投標者采取各種各樣的手段來降價，這導致工程的成本隨之下降，也導致工程的質(zhì)量下降。對此，根據(jù)目前的情況，集團管理人員應(yīng)對招標市場開展有效分析，同時結(jié)合自身具體狀況，構(gòu)建科學的價格預(yù)警制度，避免產(chǎn)生工程安全問題。另一方面，對路橋建設(shè)集團開展工程評價，結(jié)合行業(yè)及國家標準開展工程造價的編制。另外，集團經(jīng)理還應(yīng)對路橋工程開展分類，借助分項計算方法求出工程的收益。

5.提高培訓預(yù)算管理者能力。路橋建設(shè)集團應(yīng)明確預(yù)算管理對于集團資金流動的意義，提高對財務(wù)管理者能力培育的重視，強化有關(guān)的培訓工作，增強財務(wù)管理者的作用。實際開展預(yù)算管理工作時，應(yīng)對有關(guān)預(yù)算方法加以了解，掌握實際的預(yù)算管理內(nèi)容及功能，明確自身的職責，采取積極的態(tài)度開展預(yù)算管理工作。在這一過程中，預(yù)算管理人員應(yīng)強化對物料運用等的監(jiān)管，對有關(guān)資金外流情況進行審核，避免由于資金外流造成負債。在這一過程中，財務(wù)主管也應(yīng)加強對員工物料使用的監(jiān)督，避免物料浪費問題而導致工程造價增加，若是產(chǎn)生浪費現(xiàn)象，應(yīng)及時開展懲處。對于預(yù)算管理人員，應(yīng)掌握預(yù)算使用及編制方法，科學開展造價及定額預(yù)算，同時結(jié)合預(yù)算標準科學配置經(jīng)費，避免預(yù)算過多的問題。對預(yù)算管理者開展培訓時，應(yīng)對預(yù)算管理加以重視，圍繞集團角度出發(fā)，降低建設(shè)項目的成本，從而促進項目建設(shè)有序進行。

6.結(jié)合實際情況開展費用預(yù)算。一方面，因為路橋建設(shè)集團在開展施工建設(shè)時，通常需要很多資金投入，因此，預(yù)算管理工作者應(yīng)結(jié)合具體狀況開展科學預(yù)算，同時對預(yù)算中極易產(chǎn)生的問題開展分析，如果施工過程中出現(xiàn)這類問題，將有效處理。另一方面，預(yù)算管理者應(yīng)對采購者進行規(guī)定，確保其提供全面的材料清單，然后進行仔細計算獲得科學的預(yù)算費用。防止由于材料花費較多，對資金流動造成不良影響，從而耽誤施工進度。

7.認真對待審計工作。全面落實預(yù)算管理的審計，這是為了促進路橋集團施工過程中的資金流轉(zhuǎn)，若是費用低于預(yù)算，需要預(yù)算管理者結(jié)合采購者及施工者的信息，對預(yù)算花費和具體狀況進行全面核算。若是產(chǎn)生不相符的問題，應(yīng)反復多次開展預(yù)算，確保工程成本和利潤等同具體狀況達成一致，沒有預(yù)算誤差問題。因此，在預(yù)算管理工作中，審計工作非常關(guān)鍵，對施工中的一系列費用開展核算，避免同預(yù)算產(chǎn)生較大的差異，若是存在不相符的情況，需第一時間找出原因，如此才能確保路橋建設(shè)集團沒有超出預(yù)算的問題，避免資金緊張，從而促進施工作業(yè)有效開展。

8.采取多樣化編制方法。在路橋建設(shè)集團發(fā)展中，想要促進全面預(yù)算管理工作的落實，就需要確保編制的精準度。實際進行全面預(yù)算管理編制時，如果集團采取傳統(tǒng)的計算方法，對人工和機械成本等開展計算，極易產(chǎn)生編制問題，影響集團的持續(xù)發(fā)展。伴隨著集團的機械化發(fā)展，機械工程費用逐漸增多，在成本費用中的比例越來越大，集團在開展項目建設(shè)時，應(yīng)對機械開展科學配置，對財務(wù)費用開展科學預(yù)算，切實處理預(yù)算控制[4]。由此，可通過作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法構(gòu)建管理方案。

結(jié)語

總之，科學引入全面預(yù)算管理模式對路橋建設(shè)集團的效益存在較大的推動作用，有助于推動集團的發(fā)展，推動效益的提升。在建設(shè)過程中，還能夠防止發(fā)生預(yù)算超支，且能夠防止浪費。并且，作為路橋建設(shè)集團，對建造路橋也應(yīng)該負起責任，不但需要保證技術(shù)以及質(zhì)量，還要能推動路橋設(shè)施的進步。所以，對路橋建設(shè)集團開展全面預(yù)算管理，提升集團整體素質(zhì)、管控成本等上提出了更高的要求。集團從一開始便能合理地開展預(yù)算管理，除了能夠推動自身的發(fā)展，也能夠保證盈利，提高自身的核心競爭力。