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引言

建筑業(yè)在中國國民經(jīng)濟總產(chǎn)值中占比26%左右，但是產(chǎn)值利潤率只能勉強維持3%，[1]老齡化與低利潤率一直是這個行業(yè)的一大痛點。建筑業(yè)在行業(yè)形態(tài)方面與制造業(yè)最為相近。工業(yè)4.0 讓制造商大幅提高了生產(chǎn)能力和盈利能力。根據(jù)The MPI Group 最近開展的一項調(diào)研顯示，由于工業(yè)4.0 的成果“智能化”在制造業(yè)的運用，66%的制造商表示其過去一年的生產(chǎn)能力增長率超過5%，63%的制造商表示其過去一年的盈利能力增加率超過5%。制造業(yè)的工業(yè)4.0 為建筑業(yè)的發(fā)展指明了方向。

一、中國建筑業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的必要性

（一）國外建筑業(yè)智能化發(fā)展情況

歐盟很多國家在多年前就已將建筑業(yè)的智能化推到了行業(yè)戰(zhàn)略的高度。比如，英國政府2015 年提出的建筑行業(yè)十年發(fā)展目標是降低成本33%，加快交付50%，減少排放50%，提高出口50%。[2]根據(jù)國外相關(guān)經(jīng)驗，通過應用各類智能化技術(shù)可使英國建筑業(yè)在5 年內(nèi)節(jié)省30%的建設(shè)項目成本，同時，美國招標網(wǎng)和建造網(wǎng)也都指出通過將建筑市場帶入互聯(lián)網(wǎng)可節(jié)約30%-35%的項目成本，表明智能化手段已成為降低建設(shè)項目成本的最佳途徑，競爭越來越激烈的國際建筑業(yè)市場倒逼國內(nèi)建筑業(yè)提升智能化水平。

（二）國家對中國建筑業(yè)智能化發(fā)展規(guī)劃

“十二五”時期，國家就提出了建筑業(yè)信息化理念；“十三五”期間，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略綱要》，該綱要鼓勵建筑業(yè)企業(yè)積極探索“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢下管理、生產(chǎn)的新模式，創(chuàng)新商業(yè)模式，增強核心競爭力，實現(xiàn)突破性發(fā)展；“十四五”期間，《“十四五”建筑業(yè)發(fā)展規(guī)劃》和《“十四五”住房和城鄉(xiāng)建設(shè)信息化規(guī)劃》相繼出臺，國家要以新型建筑工業(yè)化為載體，以促進建筑業(yè)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型升級為指引，打造涵蓋建筑業(yè)全過程、全要素、全參與方的建筑產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，形成全產(chǎn)業(yè)鏈融合一體的智能建造產(chǎn)業(yè)體系。

二、中國建筑業(yè)智能化發(fā)展現(xiàn)狀與阻礙

（一）建筑業(yè)生產(chǎn)形態(tài)造成的阻礙

中國建筑業(yè)智能化歷經(jīng)十多年的發(fā)展仍然遠遠落后于制造業(yè)。這主要是建筑業(yè)的特殊性造成的。首先，制造業(yè)可以通過對市場的預判提前規(guī)劃生產(chǎn)投入，建筑業(yè)的項目卻只能通過公開投標的方式獲取，因而難以通過預測提前規(guī)劃資源投入；其次，建筑企業(yè)的產(chǎn)品，都是由單個項目組成，[3]難以通過一次性投入形成類似于制造業(yè)的流水線作業(yè)；最后，建筑業(yè)上下游參與者眾多，甚至行業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)包括規(guī)劃、設(shè)計、建造等的數(shù)據(jù)都相互割裂，難以形成數(shù)據(jù)共享共通，嚴重阻礙整個行業(yè)的資源整合。

（二）建筑企業(yè)的管理形式造成的阻礙

建筑企業(yè)中，每一個工程項目都主要由一個項目經(jīng)理項進行管理。項目經(jīng)理責任制造成項目經(jīng)理在單個項目管理中具有重大決定權(quán)。通常有經(jīng)驗的項目經(jīng)理往往都會有自己的團隊，團隊成員中包括渠道開發(fā)人員、項目管理人員、分包商、供應商等。不協(xié)調(diào)好這些利益鏈就難以推進企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型。

（三）前期信息系統(tǒng)發(fā)展不完全造成的阻礙

“十二五”國家提出建筑業(yè)信息化以來，出臺眾多支持政策，在政策的推動下建筑企業(yè)紛紛加入到信息化、數(shù)據(jù)化改造的行列中。經(jīng)過十多年的發(fā)展，不少企業(yè)都存在一套“流程系統(tǒng)”（比如，OA），這是信息化的產(chǎn)物；然后，隨著信息化發(fā)展到數(shù)據(jù)化階段，又引進一套數(shù)據(jù)化系統(tǒng)（比如，BIM）。每一個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換都迫使企業(yè)投入大量的人力和物力，但是多個系統(tǒng)如何進行互通，如何轉(zhuǎn)型為智能化，又成了一個難題。

三、財務(wù)管理助力建筑企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型

財務(wù)人員是天生的企業(yè)價值管理者，在企業(yè)管理過程中起著鏈接數(shù)據(jù)與企業(yè)價值的職責?！百Y金”作為企業(yè)進行經(jīng)營活動的血脈，融通于各個行業(yè)各個業(yè)務(wù)。財務(wù)活動從狹義上講也是資金活動。數(shù)據(jù)的融通與資金的融通有著極大的相似性，通過資金融通帶來的數(shù)據(jù)為財務(wù)人員跨界管理企業(yè)價值提供了捷徑，也為財務(wù)管理助力建筑業(yè)智能化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了可能。

（一）資金融通助力數(shù)據(jù)融通

近年來，受宏觀金融政策對地產(chǎn)和地方政府平臺針對性收緊的影響，使建筑企業(yè)同時承受著供應鏈上下游雙重資金壓力，融資成本上升利潤被壓縮的同時資金鏈亦岌岌可危，拓寬融資渠道獲得資金成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。經(jīng)過十多年信息化發(fā)展，不少具備一定規(guī)模的建筑企業(yè)已從簡單的產(chǎn)供銷發(fā)展出融合上下游企業(yè)的供應鏈平臺，并在此基礎(chǔ)上衍生出供應鏈金融。供應鏈金融的運作原理是圍繞供應鏈條上的核心企業(yè)，依托產(chǎn)業(yè)鏈運營，通過管理其上下游的資金流、物流、信息流來為整條產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)授信，將單個企業(yè)的不可控風險轉(zhuǎn)變?yōu)楣溕纤衅髽I(yè)的整體可控風險，減少金融機構(gòu)的貸款審核及跟蹤程序，降低融資成本。資金的融通帶來業(yè)務(wù)的融通吸引著更多的上下游企業(yè)加入到供應鏈中，從空間上描繪出立體的數(shù)據(jù)鏈網(wǎng)絡(luò)，幫助建筑業(yè)打破了參與者之間的信息壁壘。但是，供應鏈主要是圍繞核心企業(yè)而建立，發(fā)展和數(shù)據(jù)跟蹤范圍受到極大的限制。2021 年被國家寫入“十四五”規(guī)劃綱要中的“區(qū)塊鏈”技術(shù)將成為解決這一障礙的關(guān)鍵。區(qū)塊鏈技術(shù)最大的特征就是“去中心化”，因為沒有中心，打破了供應鏈核心企業(yè)間的壁壘，使資金和數(shù)據(jù)的融通從企業(yè)的維度擴展至市場維度。

（二）建立數(shù)據(jù)與企業(yè)價值的橋梁助力企業(yè)決策及發(fā)展

隨著建筑業(yè)智能化發(fā)展的深入，將龐大的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對企業(yè)有價值的信息是財務(wù)管理的責任。目前，市場上已衍生出眾多諸如Power BI、場景化預測等鏈接數(shù)據(jù)與分析的工具。通過對智能技術(shù)的運用，財務(wù)分析中所需數(shù)據(jù)的時效性與完整性更易保障，加上各項數(shù)據(jù)通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)相互驗證，將具備更高的準確性，更有利于提高財務(wù)分析的質(zhì)量，也有利于財務(wù)管理從傳統(tǒng)的事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A測，事中管控。

1.企業(yè)戰(zhàn)略決策方面

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種計劃、一種計策、一種模式、一種定位、一種觀念，[4]為企業(yè)未來發(fā)展提供方向和途徑。戰(zhàn)略制定的過程中財務(wù)人員可以運用大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析軟件全面梳理社會、經(jīng)濟、技術(shù)、上下游企業(yè)、行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的最新數(shù)據(jù)并通過構(gòu)建各類戰(zhàn)略分析模型，結(jié)合政治、法律因素完成企業(yè)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境分析等外部分析；在企業(yè)內(nèi)部分析方面，因為智能技術(shù)的應用，建筑企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個工程項目部的數(shù)據(jù)和信息也能實現(xiàn)跨部門、跨區(qū)域的實時傳遞，更有利于財務(wù)人員進行企業(yè)資源、能力、核心競爭力、價值鏈、戰(zhàn)略地圖等方面的分析，從而保證企業(yè)做戰(zhàn)略決策的信息具有時效性和完整性，減少傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策中由于信息不完整和滯后帶來的風險。

2.全面預算方面

全面預算起著協(xié)調(diào)企業(yè)各類財務(wù)與非財務(wù)資源，通過全過程監(jiān)督和分析，不斷調(diào)整和改善經(jīng)營活動以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用。但是傳統(tǒng)的全面預算對預算目標分解缺乏科學性、預算執(zhí)行缺乏靈活性、預算控制存在單一性、預算考核缺乏全面性和準確性，這些問題制約了全面預算服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的能力。而隨著智能化發(fā)展衍生出來的場景化預測技術(shù)將全面預算數(shù)據(jù)逐級分解后嵌入企業(yè)最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單元中，實現(xiàn)了預算管理的可視化，通過不斷滾動預測、分析、控制、反饋、調(diào)整與考核，讓預算管理更加貼合企業(yè)實際需要，充分發(fā)揮“目標管理”和“業(yè)務(wù)賦能”雙重作用。

（三）借助智能化平臺助力建筑業(yè)項目管理形式變革

建筑業(yè)進入到智能化發(fā)展階段，企業(yè)的利潤不再依賴低勞動成本和資本等傳統(tǒng)生產(chǎn)資料，而是更多地依賴人才。如何引入人才、留住人才、激發(fā)人才活力成了企業(yè)制勝的關(guān)鍵。我們可以這樣理解，智能經(jīng)濟時代也是一個合伙人時代。廣義的“合伙人”主要是一種公司治理方式。從權(quán)屬上劃分，包括股權(quán)合伙人、事業(yè)合伙人和項目合伙人。[5]在大型建筑業(yè)集團一般拋開股權(quán)合伙人，畢竟在股權(quán)合伙人制度下能受益的只能是少數(shù)人。建筑業(yè)特殊的生產(chǎn)管理形式?jīng)Q定事業(yè)合伙人和項目合伙人更適合企業(yè)發(fā)展。事業(yè)合伙人主要是中長期合伙，有利于企業(yè)整合內(nèi)外部資源。項目合伙人屬于短期合伙，更有利于項目建設(shè)。

很多建筑企業(yè)都在實行項目經(jīng)理承包責任制。這種模式造成項目部享有完全自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)對項目的管理權(quán)被弱化，這種形式使企業(yè)喪失對資源的調(diào)配和整合能力，項目經(jīng)營好壞完全由項目經(jīng)理團隊能力決定，甚至在項目發(fā)生嚴重虧損時卻只能由企業(yè)買單。而在智能經(jīng)濟時代的項目合伙人制度下，這種情況將得到扭轉(zhuǎn)。隨著建筑業(yè)的智能化發(fā)展，企業(yè)通過智能化手段搭建了可以調(diào)配內(nèi)外部資源的平臺，而項目經(jīng)理團隊的主要責任是通過自身的專業(yè)技能、管理籌劃能力將企業(yè)搭建的平臺中的各類資源發(fā)揮到極致，從而實現(xiàn)個人與企業(yè)的共贏。

四、建筑業(yè)未來智能化生產(chǎn)場景

2027 年初，甲市計劃建設(shè)規(guī)模為5 萬平方米污水廠項目，建設(shè)模式為EPC，工期兩年，預計下半年開工，預算控制價5.5億元。

投標階段：A 建筑集團擬參與該項目投標并組建投標團隊，其中包括，勘察設(shè)計、技術(shù)、預算、進度計劃、質(zhì)量安全、采購、法務(wù)、財務(wù)等專家。投標準備階段，由于項目規(guī)模較大，技術(shù)復雜，企業(yè)從數(shù)據(jù)庫中篩選出最佳設(shè)備供應商及分包商共同參與投標?？辈靾F隊到項目現(xiàn)場進行實地踏勘。到達現(xiàn)場后勘察團隊帶上AR 眼鏡接入互聯(lián)網(wǎng)，AR 眼鏡根據(jù)勘察人員視角讀取現(xiàn)場地質(zhì)條件、限制條件、氣候條件等數(shù)據(jù)上傳至數(shù)據(jù)庫中再轉(zhuǎn)換成虛擬現(xiàn)實影像，數(shù)據(jù)庫將自動帶出當?shù)胤ㄒ?guī)、分包商資源、材料市場價格、運輸條件等數(shù)據(jù)。投標團隊其他成員戴上VR 眼鏡從遠程客戶端進入虛擬現(xiàn)場與勘察人員互動，完善所需數(shù)據(jù)。設(shè)計團隊為該項目給出兩套設(shè)計方案，方案一是常規(guī)的地面污水廠，方案二是綠色環(huán)保的下沉式污水廠。投標團隊經(jīng)過測算，方案一預計工期500 天，投標報價不低于4.5億元，該方案因多道工序同時施工，在峰值時期預計需要投入資金1 億元，毛利率15%；方案二預計工期800 天，投標報價5.7 億元，因施工條件限制無法實現(xiàn)多道工序同時施工，在峰值時期預計投入資金5000 萬元，毛利率17%。投標團隊出現(xiàn)分歧，大部分成員認為選擇方案一進行投標最為穩(wěn)妥，但是財務(wù)專家通過查閱年度預算，方案一在峰值時期投入1 億資金超過年度預算限額，將增加籌資成本同時擠占其他項目資金，執(zhí)行方案二則不存在這些問題，還能將利潤提升2 個百分點。投標團隊將方案及分歧上報企業(yè)管理層。企業(yè)管理層認為，若能順利承接該項目將為企業(yè)打開甲市關(guān)聯(lián)項目市場，帶來的業(yè)績和商業(yè)價值不可估量，因此就算增加籌資成本，減少其他項目投資也必須承接。企業(yè)財務(wù)人員通過對當?shù)馗黜棓?shù)據(jù)進行分析發(fā)現(xiàn)：首先，甲市大氣污染嚴重，碳排放量一直居高不下，僅去年一年因大氣污染造成的停工停產(chǎn)損失就達到1 億元，2030 年碳達峰目標在即，必須進行治理；其次，下沉式污水處理廠在減少大氣污染的同時，地面廣場可以建成公園及停車場產(chǎn)生持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟效益。企業(yè)管理層最終決定用方案二進行投標。投標團隊將方案二及經(jīng)濟效益模型同時提交項目業(yè)主。項目業(yè)主方跟上級匯報以后決定采用A 建筑集團的方案二，但是要減少污水廠辦公區(qū)及綠化工程量，將工期壓縮到750 天，投標價壓縮至5.5 億元，最終A 建筑集團順利中標。

施工階段：A 建筑集團組建項目管理團隊。項目管理團隊的設(shè)計人員，首先將設(shè)計圖進行細化后導入數(shù)據(jù)系統(tǒng)形成虛擬現(xiàn)實模型，項目管理團隊成員帶上VR 眼鏡進入虛擬現(xiàn)實模型中對設(shè)計進行修改、完善。完成后，系統(tǒng)自動完成進度計劃和成本預算，項目管理團隊檢查、驗證并優(yōu)化計算結(jié)果后上報至企業(yè)管理層，管理層審核完成后自動推送到智能系統(tǒng)中。智能系統(tǒng)通過企業(yè)平臺鏈接至市場，按進度計劃和預算控制價匹配供應商及分包商并推送至項目管理團隊及企業(yè)管理層，經(jīng)各級審核完畢后自動完成簽約，并按進度計劃節(jié)點將各類資源準時送達項目現(xiàn)場。項目管理團隊隨時通過智能化系統(tǒng)檢查計劃執(zhí)行情況，并進行調(diào)整。項目施工現(xiàn)場，已基本看不到大齡民工的身影，取而代之的是戴著AR 眼鏡操作著各類機械的年輕人……

當項目管理人員還在糾結(jié)“是否一瓶礦泉水也需要走流程？”的時候，當企業(yè)管理者還在質(zhì)疑“這個項目我下浮15 個點進行投標報價，利潤就僅剩1%，為什么還有人能下浮到25個點，他是打算虧著做嗎？”的時候，讓我們展望一下未來建筑業(yè)的智能化生產(chǎn)場景，也許所有困惑都能迎刃而解。

結(jié)語

智能化轉(zhuǎn)型已是建筑業(yè)發(fā)展的必然，行業(yè)參與者需要盡快調(diào)整傳統(tǒng)經(jīng)營模式加入智能化大潮中，財務(wù)管理也需與時俱進，承擔起助推行業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的責任。