滕曄 金華市婺城交通投資集團有限公司

引言

業(yè)財融合作為企業(yè)管理的重要管理原則之一，從企業(yè)整體高度對財務(wù)參與企業(yè)規(guī)劃、決策、控制、評價等方面提出了更深層次的要求，是一次管理思維模式的變革[1]。顯然企業(yè)停留于基礎(chǔ)的核算報稅等事后財會工作已無法滿足發(fā)展決策的需要，實施業(yè)財融合不僅有利于企業(yè)戰(zhàn)略落地，也關(guān)聯(lián)著信息流程、價值鏈、資金流等價值管理，如此業(yè)財融合就有了方向。

Z 集團公司位于甲省某地級市，注冊資本20 億元，是一家集房地產(chǎn)開發(fā)、市政公路施工、園林綠化、綜合能源、綜合服務(wù)、文旅開發(fā)、建材銷售等不同板塊10 余家子公司組成的集團企業(yè)。本文對Z 集團公司實施業(yè)財融合前運行現(xiàn)狀做分析，從企業(yè)價值鏈管理、流程信息管理、資金管理三個方面提出改進措施，以期與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配；并對改進后的業(yè)財融合效果做出預(yù)測，提出保障措施以助于業(yè)財融合方案符合預(yù)期效果。

一、Z集團公司實施業(yè)財融合前運行現(xiàn)狀分析

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)核心價值存在差距，整體目標(biāo)完成欠佳

企業(yè)存在的意義在于擁有核心競爭力并創(chuàng)造價值，這需要組織內(nèi)的人員發(fā)揮才干并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同一致。Z 集團公司近年效益、資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，高層根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定了成長型總體戰(zhàn)略。在集團公司統(tǒng)一部署下不同板塊下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展前景匹配經(jīng)營戰(zhàn)略，但此過程中子公司因缺少籌劃意識，部門間對戰(zhàn)略制定較少參與，往往不能識別核心業(yè)務(wù)、發(fā)揮企業(yè)價值，有時錯失市場機會，造成集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)弱化。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)分離度較高，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不夠

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，Z 集團公司管理者在決策中對財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、及時性要求越來越高，各部門大多局限于部門內(nèi)的事，造成業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)進展，部門間數(shù)據(jù)存在偏差。高標(biāo)準(zhǔn)的決策又迫切需要財務(wù)人員在工作中參與業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的事前、事中、事后全過程控制，部門之間缺少溝通、業(yè)務(wù)流程方向不統(tǒng)一、信息壁壘使財務(wù)無法置身業(yè)務(wù)之中。

（三）管理控制局限于制度與預(yù)算管理，缺少管理工具方法的應(yīng)用

Z 集團公司具備完善的制度體系，人員流動較少，公司組織架構(gòu)完整。制度管理能基本滿足日常運營，Z 集團公司在經(jīng)營中采用預(yù)算績效管理，但預(yù)算編制考核流于形式，全員參與度低，僅交由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。制度管人，流程管事，Z 集團沒有引入其他管理工具，管理方式單一，已跟不上企業(yè)多元化發(fā)展，管理缺少制衡，不利于企業(yè)長足發(fā)展。

Z 集團公司上述問題都亟須找出適合的方法，重新梳理企業(yè)核心價值、促使業(yè)務(wù)和財務(wù)管理融合、引入恰當(dāng)管理理念與工具、創(chuàng)新信息流程，從而為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化邁出新的一步。

二、Z集團公司業(yè)財融合及價值管理改進措施

（一）Z 集團公司業(yè)財融合背景下的價值鏈管理

1.集團層面確定各板塊資源配置管理策略

Z 集團公司根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)增長率和市場占有率，運用波士頓矩陣，對各板塊進行有針對性的資源傾斜和管理（如圖1）。

①明星板塊：園林綠化和市政公路施工板塊處于業(yè)務(wù)高增長、市場強競爭的地位，為把握快速增長的市場和擴大明星板塊的市場有利地位，Z 集團公司擬持續(xù)加大對這兩大板塊的資源投入力度。

②金牛板塊：房地產(chǎn)板塊和綜合能源、綜合服務(wù)板塊處于成熟的市場環(huán)境，市場增長較緩，但進入收款期后能為企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金，盈利可觀，可滿足其他板塊的資金需求。因此Z 集團公司將持續(xù)在此板塊深耕。

③問題板塊：文旅板塊受客觀因素影響，低迷時期過后消費潛力無限，市場呈現(xiàn)高速增長，競爭將異常激烈，面對較弱的市場地位及現(xiàn)金流，Z 集團對于文旅板塊擬加強投資分析，對于盈利能力較差的項目將減少投資以滿足明星板塊的投資需求。

④瘦狗板塊：建材銷售板塊處于業(yè)務(wù)增長、市場占有雙低的處境，但目前尚能維持收支平衡，Z 集團急需建材板塊建立業(yè)務(wù)新增長點，否則將面臨清理。

因此，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合分析，Z 集團公司在成長型總體戰(zhàn)略的布局下實現(xiàn)對不同板塊的價值管理。

2.子公司層面運用價值鏈、成本動因分析，目標(biāo)成本法動態(tài)管理公司運營

Z 集團公司板塊多元化，在集團總體戰(zhàn)略的實施要求下，子公司以價值鏈管理為主脈絡(luò)，對自身競爭力及價值進行全面分析，以實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。選取房地產(chǎn)板塊為例，通過分析房開公司內(nèi)部價值鏈和成本動因發(fā)現(xiàn)：在開發(fā)成本中土地成本、建安成本占總成本的85%-90%；其中建安成本占35%-40%，是企業(yè)可控成本，在房屋設(shè)計階段即可開始進行成本規(guī)劃；而分析其橫向和縱向價值鏈，房開公司前期資金投入大，銀行、施工承包商等供應(yīng)商議價能力較強；客戶對品牌、房屋售價、貸款政策敏感、可供選擇的樓盤較多，客戶的議價能力也比以往有所增強。房開公司深入分析上下游價值鏈后，在預(yù)算管理基礎(chǔ)上引入目標(biāo)成本法，強調(diào)對市場研究、開發(fā)成本、人員流程全過程管理，對收支活動進行統(tǒng)一規(guī)劃，按期動態(tài)反映企業(yè)成本與利潤的管理方法。

房產(chǎn)板塊運用目標(biāo)成本法，以房地產(chǎn)市場為導(dǎo)向，合理確定目標(biāo)房價和目標(biāo)利潤績效，從而實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。項目開展中以價值鏈為主線對投入產(chǎn)出動態(tài)管控，使企業(yè)人員更關(guān)注供銷市場變化，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而有效管理作業(yè)鏈條；促進業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)融合，管理者動態(tài)了解經(jīng)營狀況，對于資金結(jié)算等也起到事前管理的作用。

最后以房產(chǎn)板塊為縮影，實現(xiàn)全集團價值鏈管理及預(yù)算和目標(biāo)成本動態(tài)管理的財務(wù)模式，Z 集團公司形成了戰(zhàn)略自上而下、執(zhí)行自下而上的良性內(nèi)循環(huán)。

（二）Z 集團公司業(yè)財融合背景下的流程信息管理

1.優(yōu)化財務(wù)崗位分工，從人員到部門做好業(yè)財融合準(zhǔn)備

Z 集團公司在現(xiàn)有財務(wù)中心分設(shè)結(jié)算中心、財務(wù)核算、業(yè)財支持、財務(wù)戰(zhàn)略崗位。財務(wù)結(jié)算負(fù)責(zé)資金管理、內(nèi)部公司收付往來等；財務(wù)核算崗負(fù)責(zé)日常核算、報稅、資料保管等常規(guī)處理；業(yè)財支持崗負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息對接篩選，分管預(yù)算、目標(biāo)成本、績效、股權(quán)等業(yè)財信息融合，完善業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)成本提高運營效率；財務(wù)戰(zhàn)略崗則對企業(yè)資金管理、投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃實施負(fù)責(zé)。各崗位職責(zé)明確，發(fā)揮財務(wù)人員專長，有效避免權(quán)責(zé)不清的情況，為業(yè)財融合實施做好科學(xué)分工。

2.發(fā)揮共享信息技術(shù)優(yōu)勢，助力財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)工作

在目標(biāo)成本法實施階段，上下游業(yè)務(wù)的開展始于招投標(biāo)，業(yè)務(wù)人員應(yīng)在合同簽訂過程中對相關(guān)合同信息及時通過共享系統(tǒng)在各部門間流通，使合同條款符合業(yè)財稅的相關(guān)法律法規(guī)，真正讓財務(wù)管理起步于事前。Z 集團積極引進先進管理軟件從硬件設(shè)備滿足企業(yè)管理變革，讓財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)同步，利用信息技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)模塊化使管理者深入理解財務(wù)指標(biāo)。

3.依托價值鏈規(guī)范工作鏈條，穿行測試提高信息流程管理價值

企業(yè)運營離不開各類信息，理清企業(yè)價值鏈條準(zhǔn)確取得有效信息，從而規(guī)避企業(yè)風(fēng)險促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。Z 集團公司在業(yè)財融合建設(shè)初期集中精力于系統(tǒng)改造企業(yè)上中下游不同環(huán)節(jié)信息處理的流程方案設(shè)計，進行穿行測試消除低效、非增值的劣勢業(yè)務(wù)流程。如把采購業(yè)務(wù)審批劃分為：生產(chǎn)采購、勞務(wù)采購、資產(chǎn)采購、費用采購等，再根據(jù)不同采購類型、采購金額、子公司/集團審批額度確定不同的審批流程、審批人和預(yù)算控制點，改變了原來權(quán)責(zé)不清的流程方式；收付款流程，倉庫出、入庫流程，資本性支出與費用性支出審批流程均按權(quán)責(zé)不同進行流程規(guī)范；縮減成員單位間業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時效，降低企業(yè)成本，提高公司運轉(zhuǎn)效率。

（三）Z 集團公司業(yè)財融合背景下的資金管理

1.提升集團不同產(chǎn)業(yè)＋金融的互聯(lián)，促進集團經(jīng)營協(xié)同發(fā)展

Z 集團母公司作為集團的核心企業(yè)，對集團本部和整個集團企業(yè)發(fā)揮財務(wù)管理職能，深入業(yè)務(wù)，資金管理是其中重要的一環(huán)。為滿足不同板塊資金需求，實現(xiàn)內(nèi)部成員公司資金高效流通，Z 集團設(shè)立總部結(jié)算中心，統(tǒng)一管理集團內(nèi)部資金[2]。每月由子公司依業(yè)務(wù)進展上報資金計劃，總部結(jié)算中心綜合集團內(nèi)部資金情況實現(xiàn)內(nèi)外部融資良性循環(huán)，使集團資金管理上升至以金融服務(wù)促進集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新格局。

2.加強資金風(fēng)險管理，提升子公司財務(wù)管控力

Z 集團公司通過集團整體資金運作實現(xiàn)整體業(yè)財融合，突出對資金流動性和信用風(fēng)險管理，合理選擇融資渠道。嚴(yán)控集團及子公司資產(chǎn)負(fù)債率及擔(dān)保、反擔(dān)保等財務(wù)風(fēng)險；子公司處理實際業(yè)務(wù)的過程中將資金風(fēng)險管理向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，在集團大司庫管理模式下，根據(jù)業(yè)務(wù)進展及時反映投融資需求、開展資金預(yù)算管理等，提升子公司對資金的動態(tài)運轉(zhuǎn)能力。

3.規(guī)范資金管理使用，促進集團管理轉(zhuǎn)型升級

Z 集團公司綜合業(yè)財融合和企業(yè)價值管理的基礎(chǔ)上，建立健全資金風(fēng)險防范制度；積極探索管理轉(zhuǎn)型升級，如為集團擴大經(jīng)營、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投融資等重大事項提供強有力的財務(wù)支撐；針對不同板塊盤活資產(chǎn)、謀求合理的集團資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低運營成本、促進集團投資效益最大化等管理思路及方式的提升，關(guān)注整體營利性、安全性、效率性和增長性，使集團公司真正成為價值管理者。

三、Z集團公司業(yè)財融合及價值管理預(yù)期效果評價及保障措施

（一）Z 集團公司業(yè)財融合及價值管理預(yù)期效果評價

1.與集團戰(zhàn)略目標(biāo)一致，提高集團整體運行效率

在業(yè)財融合財務(wù)管理模式下，Z 集團公司實現(xiàn)集團層面對整體運營的動態(tài)管理，引入波士頓矩陣分析法針對不同板塊績效情況，從戰(zhàn)略高度制定應(yīng)對策略從上而下形成一致行動。在戰(zhàn)略意義上，優(yōu)化后的管理流程使財務(wù)人員各司其職，能第一時間跟蹤業(yè)務(wù)趨勢，發(fā)揮財務(wù)管理職能，改變以往財務(wù)滯后的管理矛盾，有價值的財務(wù)信息對集團整體運行效率提高起到了良好的促進作用。

2.提高集團價值創(chuàng)造能力，提升財務(wù)人員發(fā)展?jié)摿?/p>

Z 集團公司以價值鏈、信息流程和資金管理對標(biāo)價值管理，將預(yù)算管理與目標(biāo)成本法結(jié)合，使財務(wù)人員與跨職能部門一起關(guān)注客戶理念、市場價格以及產(chǎn)品和流程的設(shè)計，加強了跨職能合作，使業(yè)財融合效果以企業(yè)客觀數(shù)據(jù)為載體體現(xiàn)出來，讓財務(wù)人員既懂政策又懂實操，為集團價值創(chuàng)造提供了可持續(xù)的助能。

（二）Z 集團公司業(yè)財融合及價值管理保障措施

1.提升組織管理理念與執(zhí)行力，主動適應(yīng)環(huán)境變化

企業(yè)要完成戰(zhàn)略目標(biāo)，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立正確變革理念，自上而下需要組織內(nèi)的全員行動一致，選擇迫切需要優(yōu)化的項目進行流程再造，以點及面，增加人員信心，使業(yè)財融合順利過渡至全面實施；以項目實際可操作性為目標(biāo)，Z 集團公司注重組織內(nèi)人員的培養(yǎng)，促使人員技能提升與環(huán)境變化相匹配。

2.提供信息化工具，打破跨部門職責(zé)分離

財務(wù)管理信息化將有助于Z 集團公司在競爭中處于相對有利地位，提供信息化管理工具實現(xiàn)跨部門團隊的信息交流互通，完善制度以期與業(yè)財融合流程相適應(yīng)[3]；消除信息壁壘、通過精細(xì)化的價值管理，使企業(yè)迅速掌握市場動態(tài)，快速反映市場需求，把握機遇，才能在市場之林立于不敗之地。

3.加強人員技能提升，納入績效提升服務(wù)意識

業(yè)財融合財務(wù)管理模式需要財務(wù)人員正確掌握會計準(zhǔn)則、各類經(jīng)濟稅務(wù)法律法規(guī)等，也要清楚集團公司的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略制定、產(chǎn)業(yè)模式、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)、制度流程等信息，并將繁雜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型化和可視化，為管理者提供及時、完整、準(zhǔn)確的財務(wù)決策依據(jù)。Z 集團公司重視人才發(fā)展，開展員工技能提升項目，不定期培養(yǎng)員工業(yè)務(wù)實操能力和服務(wù)意識；根據(jù)業(yè)績考評，進一步建立優(yōu)秀人才向管理人才培養(yǎng)項目，制定個性化發(fā)展路線，為集團不同板塊輸出一批有市場洞察力、領(lǐng)導(dǎo)決策力和控制能力一流的管理人才；最終組建一支精于決策、善于管理、敢為人先的人才隊伍。

結(jié)語

社會在不斷進步，企業(yè)管理是一個永恒的課題，需要每一個參與者穩(wěn)扎穩(wěn)打、勤于思考、付諸行動。業(yè)財融合與企業(yè)價值規(guī)劃都需要財務(wù)人員向管理型人才轉(zhuǎn)變，積極投身于企業(yè)變革之中。建立切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)價值鏈、信息流程、資金管理等方面實現(xiàn)整體融合，讓業(yè)財融合真正服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。業(yè)財融合的持續(xù)創(chuàng)新也需要財務(wù)人員不斷地提升眼界、過硬的專業(yè)技能將關(guān)注點聚焦于整個企業(yè)行業(yè)、客戶需求、競爭者的水平、國家的經(jīng)濟政策，從而讓財務(wù)工作也能為企業(yè)提升核心競爭力創(chuàng)造價值。