孟 麗 內(nèi)蒙古送變電有限責(zé)任公司

引言

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)這一背景下，企業(yè)發(fā)展壓力加大，面臨著諸多挑戰(zhàn)。為了提升自身競爭水平，需要不斷提高內(nèi)部管理水平，尤其是財(cái)務(wù)管理水平的提高，關(guān)系著企業(yè)正常運(yùn)營以及發(fā)展。全面預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，可通過預(yù)測、規(guī)劃、執(zhí)行以及調(diào)整等諸多環(huán)節(jié)對各生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程控制，可實(shí)現(xiàn)資源合理配置，降低經(jīng)濟(jì)成本，提高資源使用效益，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。從全面預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀來看，國有企業(yè)管理者應(yīng)秉持“以問題為導(dǎo)向”原則，著力解決現(xiàn)階段國有企業(yè)落實(shí)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，統(tǒng)籌全局，從多角度入手，提高管理效益。

一、全面預(yù)算管理概述

(一)概念

全面預(yù)算管理是借助預(yù)算對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全過程管控，對財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核以及控制，便于協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序開展，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

(二)內(nèi)容

全面預(yù)算包含經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算包含企業(yè)所有基本業(yè)務(wù)活動的預(yù)算，例如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接人工預(yù)算等。財(cái)務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期、現(xiàn)階段經(jīng)營成果、現(xiàn)金收支以及財(cái)務(wù)狀況等所有預(yù)算，包含現(xiàn)金支出以及收入，可全面反映企業(yè)資產(chǎn)情況。資本預(yù)算包含資本投資預(yù)算、開發(fā)費(fèi)用預(yù)算等?；I資預(yù)算反映了企業(yè)償債能力以及資金循環(huán)。

(三)特點(diǎn)

第一，全面性。全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包含業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算等，可全面反映企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動預(yù)算。第二，全員性。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部制度管理，也涉及各部門年度經(jīng)營規(guī)劃，不是一個部門的事情，需要企業(yè)上下配合，全員參與。第三，全程性。該管理模式強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營全過程控制，包含各個環(huán)節(jié)的事前、事中以及事后管理內(nèi)容。第四，戰(zhàn)略性。要想全面預(yù)算管理發(fā)揮效益，務(wù)必要建立以企業(yè)發(fā)展為主導(dǎo)的，迎合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)方針，以此推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，促進(jìn)其快速發(fā)展。

(四)目標(biāo)

第一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。全面預(yù)算管理工作的開展是為了實(shí)施以及固化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。此外，預(yù)算執(zhí)行以及監(jiān)控過程中，各部門可及時了解企業(yè)生存以及發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，便于戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整。第二，促進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)部資源有效利用。企業(yè)可通過制定以及調(diào)整預(yù)算，根據(jù)項(xiàng)目開展需求合理配置資源，避免資源浪費(fèi)或流失，減少低效使用，提高其利用率。第三，實(shí)現(xiàn)降本增益的目的。通過全面預(yù)算執(zhí)行以及評價，全程貫徹低成本運(yùn)營理念，可根據(jù)市場變化調(diào)整預(yù)算方案，降低成本，提高收益，提升企業(yè)核心競爭力。第四，實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。通過全面預(yù)算編制以及執(zhí)行等環(huán)節(jié)可幫助企業(yè)管理者及時掌握內(nèi)外部相關(guān)信息，根據(jù)預(yù)算決策，防控運(yùn)營以及發(fā)展過程中潛在風(fēng)險(xiǎn)問題，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營。

二、現(xiàn)階段國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題

(一)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

第一，部分國有企業(yè)管理者尚未認(rèn)識到全面預(yù)算管理重要性，對其重視程度不夠，加之員工思想意識缺乏，認(rèn)為該項(xiàng)工作僅為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，缺乏主觀能動性，往往被動接受管理，阻礙各項(xiàng)工作有序開展[1]。第二，現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)尚未優(yōu)化，存在崗位職能交叉現(xiàn)象，加之有的員工對自身崗位職責(zé)不夠明確，缺乏責(zé)任意識，影響各項(xiàng)工作的落實(shí)[2]。第三，因企業(yè)管理者全面預(yù)算管理思想意識淡薄，未能重視制度完善，導(dǎo)致現(xiàn)有的制度體系不夠健全，缺乏適用性以及合理性。加之有的企業(yè)在完善制度的過程中未能考慮自身情況，盲目照搬其他企業(yè)管理制度，可操作性差，極易對預(yù)算編制、執(zhí)行以及員工行為造成誤導(dǎo)。

(二)預(yù)算編制方法較為單一

現(xiàn)階段，預(yù)算編制方法存在多樣化特點(diǎn)，但部分國有企業(yè)全面預(yù)算管理部門在預(yù)算編制方法選擇上不夠合理，加之未能考慮企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，導(dǎo)致編制目標(biāo)缺乏合理性以及可行性[3]。甚至有的企業(yè)在預(yù)算編制方法選擇上只選擇增量預(yù)算法，未能依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選擇適宜的編制方法。

(三)預(yù)算管理流程不夠優(yōu)化

一方面，部分國有企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時在預(yù)算編制、評審、執(zhí)行到調(diào)整等諸多環(huán)節(jié)未能形成閉環(huán)管理，影響了各環(huán)節(jié)的有效銜接，出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，影響管理工作的系統(tǒng)化開展。另一方面，諸多國有企業(yè)未落實(shí)監(jiān)督管理制度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程缺乏動態(tài)監(jiān)督，因缺乏反饋機(jī)制，致使預(yù)算執(zhí)行存在偏差時也無法針對相關(guān)工作進(jìn)行優(yōu)化，影響了預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時，部分企業(yè)未能完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制，調(diào)整范圍缺乏明確規(guī)劃，在預(yù)算執(zhí)行過程中相關(guān)人員過于重視剛性原則，未能依據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況對預(yù)算編制內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，極易造成偏差加大，或是調(diào)整過于隨意，不滿足項(xiàng)目開展實(shí)際需求。

(四)預(yù)算管理信息化水平低

目前，部分國有企業(yè)尚未構(gòu)建完善的信息管理系統(tǒng)，導(dǎo)致各系統(tǒng)之間集合度較低，存在獨(dú)立運(yùn)行弊端，不利于信息的無障礙傳輸以及共享，加之財(cái)務(wù)端與業(yè)務(wù)端分離，影響預(yù)算編制效率。同時因信息化建設(shè)水平低，各部門之間缺乏溝通渠道，存在信息孤島現(xiàn)象，致使各項(xiàng)資源數(shù)據(jù)信息分散，難以滿足預(yù)算管理信息化要求。

(五)預(yù)算考核體系亟待完善

預(yù)算考核是保障預(yù)算執(zhí)行力的關(guān)鍵，也是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，但現(xiàn)階段，諸多企業(yè)預(yù)算考核體系仍未完善，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，績效考核指標(biāo)不夠標(biāo)準(zhǔn)，未能明確權(quán)責(zé)關(guān)系。其次，未能將考核結(jié)果與獎懲制度相掛鉤，致使實(shí)際考核工作受阻，考核結(jié)果未對員工產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)性影響，致使其對該項(xiàng)考核重視程度不夠，影響了預(yù)算管理執(zhí)行效率。最后，各部門在全面預(yù)算管理落實(shí)過程中缺乏良好的溝通協(xié)作，未對本部門權(quán)責(zé)情況有明確認(rèn)知，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)存在較大偏差時，無從追究損失權(quán)屬，導(dǎo)致全面預(yù)算管理失效。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)策略

(一)優(yōu)化全面預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境

第一，轉(zhuǎn)變思想觀念。國有企業(yè)管理者需要轉(zhuǎn)變思想觀念，深入解讀全面預(yù)算管理內(nèi)涵，明確實(shí)施要點(diǎn)，梳理管理流程，構(gòu)建一套適宜可行的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略規(guī)劃。該過程中，管理者可秉持“走出去、引進(jìn)來”的原則，到其他企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，創(chuàng)新管理模式。員工層面：管理者需要借助專題講座以及專家知識宣講等形式強(qiáng)化員工思想認(rèn)知，不斷加大全面預(yù)算管理宣傳力度，調(diào)動其工作積極性。也可聘請優(yōu)秀的外部師資隊(duì)伍進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行理論培訓(xùn)，向員工分享預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，為全面預(yù)算管理工作的落實(shí)注入活力。

第二，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。管理者需對現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，適當(dāng)減少層級結(jié)構(gòu)，提高工作效率，也要依據(jù)全面預(yù)算管理要點(diǎn)，合理設(shè)置崗位，配置專業(yè)化人才，為該項(xiàng)工作的順利落實(shí)奠定基礎(chǔ)。與此同時，需要成立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置為決策層、管理層以及執(zhí)行層，機(jī)構(gòu)管理者也就是決策層，由企業(yè)董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人直接參與，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作整體部署以及分工協(xié)調(diào)，保障全面預(yù)算管理工作高質(zhì)量開展。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)為企業(yè)各職能部門，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行，確保目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。這一過程中需嚴(yán)格落實(shí)不相容崗位分離制度，確保各崗位職責(zé)明確，合理規(guī)范，同時也要編制崗位職責(zé)說明書，形成制度化內(nèi)容。

第三，完善相關(guān)管理制度。管理者需立足企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，對現(xiàn)行管理制度進(jìn)行優(yōu)化以及完善，使其具有實(shí)用性以及可行性。同時，需要確保相關(guān)管理制度涵蓋每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動全過程，確保各項(xiàng)工作開展有章可依、有法可依。與此同時，需完善預(yù)算績效評價以及激勵機(jī)制，細(xì)化以及量化預(yù)算考核指標(biāo)，將實(shí)際執(zhí)行效果作為考核依據(jù)，將全面預(yù)算管理目標(biāo)貫穿至各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動中，層層分解，將 責(zé)任壓實(shí)到各部門以及員工，以考核的方式強(qiáng)化對員工行為的約束，保障全面預(yù)算執(zhí)行效果良好。以激勵機(jī)制調(diào)動員工工作積極性，助力國有企業(yè)良性發(fā)展。此外，可構(gòu)建長效問責(zé)機(jī)制，將每個工作責(zé)任壓實(shí)到個人，激發(fā)員工責(zé)任意識，提高其主觀能動性，保障管理質(zhì)量。

(二)創(chuàng)新企業(yè)全面預(yù)算編制方法

為了保障全面預(yù)算編制的合理性，國有企業(yè)在明確預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，科學(xué)規(guī)范編制企業(yè)預(yù)算。企業(yè)需全面考量實(shí)際發(fā)展情況，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合未來發(fā)展、現(xiàn)階段生產(chǎn)能力以及企業(yè)發(fā)展規(guī)模等多重因素，合理設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。這一過程中需值得注意的是，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定需要充分考慮內(nèi)外部因素，明確現(xiàn)有資源情況，選擇適宜的預(yù)算編制方法才能實(shí)現(xiàn)。與此同時，國有企業(yè)需結(jié)合各類項(xiàng)目生產(chǎn)特點(diǎn)，結(jié)合成本分析內(nèi)容，采用變動成本法的思想落實(shí)預(yù)算編制工作，確保預(yù)算具有彈性，能夠根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況及時調(diào)整，變動相應(yīng)的成本。例如，直接人工、采購成本以及生產(chǎn)成本等，制定詳細(xì)的成本計(jì)劃。此外，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用預(yù)算，可采用零基預(yù)算法，以零為起點(diǎn)編制預(yù)算，結(jié)合內(nèi)部外環(huán)境變化，促使預(yù)算編制更加貼近企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動需要，保障預(yù)算編制的合理性。企業(yè)也可選擇增/減量預(yù)算法、固定預(yù)算法、定期預(yù)算法等，避免無效費(fèi)用開支無法得到控制，促使不必要開支合理化，優(yōu)化企業(yè)資源合理配置。

(三)優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理流程

一方面，優(yōu)化全面預(yù)算管理編制過程。國有企業(yè)在落實(shí)全面預(yù)算管理過程中，需采用自上而下、自下而上以及上下結(jié)合的流程編制預(yù)算，綜合其優(yōu)缺點(diǎn)而言，選擇上下結(jié)合的方式最為合理。同時需落實(shí)“分解編制、逐級匯總”的原則，制定預(yù)算編制總體規(guī)劃，將預(yù)算規(guī)劃合理分配至各個部門，各部門依據(jù)自身發(fā)展情況，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，編制預(yù)算草案，然后將編制后的草案提交至預(yù)算管理辦公室，進(jìn)行初審，初審并修正后提交給預(yù)算管理委員會審核，審核確認(rèn)無誤后提交至董事會審批，待審批通過可下達(dá)至各個部門執(zhí)行。另一方面，對全面預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行優(yōu)化。預(yù)算執(zhí)行過程中需落實(shí)監(jiān)督管理，確保執(zhí)行情況能夠?qū)崟r反饋，根據(jù)企業(yè)發(fā)展以及外部環(huán)境變化對預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整，確保預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)事前、事中以及事后全過程控制，確?？刂品椒ǖ卯?dāng)。此外，預(yù)算控制還需以月度或季度為控制節(jié)點(diǎn)，分析該階段預(yù)算指標(biāo)實(shí)際完成情況，若某一周期預(yù)算目標(biāo)未完成，需在下一周期進(jìn)行補(bǔ)救，以此保障年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)提高預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)水平

要想高效落實(shí)全面預(yù)算管理工作，國有企業(yè)需要高度重視信息化建設(shè)，加大投入力度，提升建設(shè)水平。第一，國有企業(yè)管理者在明確各部門對信息化系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)上，從市場中引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，確保其功能完善，符合各部門工作需求。構(gòu)建統(tǒng)一的信息化管理平臺，例如采購管理、投資管理、生產(chǎn)管理以及預(yù)算管理等諸多內(nèi)容，確保各系統(tǒng)之間高度集合，統(tǒng)一信息收集以及處理入口，突破信息傳輸?shù)目臻g局限性，為全面預(yù)算編制提供準(zhǔn)確的信息支撐，便于預(yù)算執(zhí)行過程中信息收集，及時了解全面預(yù)算編制落實(shí)情況，便于糾偏。第二，需重視現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用，合理應(yīng)用大數(shù)據(jù)以及人工智能等技術(shù)，提升數(shù)據(jù)收集以及處理能力。同時需構(gòu)建數(shù)據(jù)庫，整合企業(yè)各類信息，便于其他部門及時查詢以及使用，提高工作效率。第三，借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算申報(bào)、審核、批準(zhǔn)以及制定等環(huán)節(jié)智能化管理，企業(yè)還需借助信息實(shí)況對預(yù)算編制內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，使其不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，全面提升管理效率。

(五)完善全面預(yù)算管理考核體系

第一，需重視預(yù)算執(zhí)行全過程控制，提高約束力。全面預(yù)算執(zhí)行人員需要在預(yù)算目標(biāo)確定后，以目標(biāo)為導(dǎo)向，對總目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，逐層分解成小目標(biāo)，分配到各部門或員工，以完善的責(zé)任機(jī)制，確保全面預(yù)算工作高質(zhì)量開展。第二，需完善預(yù)算考核機(jī)制，以專題會議的形式讓各部門員工知曉預(yù)算考核的目的以及實(shí)施要點(diǎn)，增添其認(rèn)同感，保障績效考核工作有序開展。該過程中也要細(xì)化考核指標(biāo)，例如全面預(yù)算執(zhí)行力、執(zhí)行效果有效性等，確保指標(biāo)全面、合理。第三，需健全獎懲制度，將其與考核結(jié)果相掛鉤，對全面預(yù)算管理落實(shí)效果較優(yōu)的部門或員工進(jìn)行獎懲，獎懲形式不僅局限于物質(zhì)獎勵，還要考慮精神鼓勵，例如會議表彰、職務(wù)晉升等，調(diào)動員工工作積極性；反之，若執(zhí)行效果不佳，需給予懲處，并對其進(jìn)行系統(tǒng)化、專業(yè)化培訓(xùn)，以再教育的形式使其專業(yè)技能水平得到提升。

四、結(jié)語

在現(xiàn)代化發(fā)展過程中，國有企業(yè)高效開展全面預(yù)算管理工作已成為必然發(fā)展趨勢，因其在國內(nèi)起步較晚，實(shí)施過程中仍存在諸多問題，阻礙了企業(yè)管理效益的提升。從上述內(nèi)容來看，建議國有企業(yè)管理者秉持發(fā)展的眼光，融合創(chuàng)新意識，以解決現(xiàn)階段全面預(yù)算管理工作落實(shí)過程中存在的問題為首要任務(wù)，統(tǒng)籌全局，從思想建設(shè)、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制流程、信息化建設(shè)以及績效考核等方面入手，多角度完善全面預(yù)算管理體系，助力企業(yè)資源合理配置、降本增益以及戰(zhàn)略發(fā)展等諸多目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，繼而提升核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。