王紀(jì)偉

（蘭州大學(xué)，甘肅 蘭州 730000）

一、引言

人力資源管理的過程中需要不斷的引進(jìn)人才，但也需要使用各類方式留住優(yōu)秀人才。人才現(xiàn)已經(jīng)成為了企業(yè)競爭的核心要素，未來在發(fā)展的過程中將會(huì)愈加重要。人才成長屬于動(dòng)力性的競爭力。企業(yè)需要積極地培育各類人才，采用因材施教的方式對(duì)于人才進(jìn)行培養(yǎng)。這樣才能夠持續(xù)地激發(fā)出廣大員工的潛力及工作熱情，提升員工的忠誠度，最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)員工工作效率的提升。企業(yè)的人力資源工作需要努力地培育人才，實(shí)施層級(jí)式管理，這樣才能夠使得員工在崗位上充分地運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，并創(chuàng)造出更大的商業(yè)價(jià)值。高效的人力資源管理，能夠使得企業(yè)創(chuàng)造出比較大的商業(yè)價(jià)值，可節(jié)約企業(yè)的人力成本，使得企業(yè)具有較高的競爭力。企業(yè)需要持續(xù)地完善人力資源管理體系，構(gòu)建完善的績效評(píng)價(jià)機(jī)制以及人才評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的企業(yè)才能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，擁有著較高的市場競爭力。

二、相關(guān)理論概述

1.績效考核的內(nèi)涵

企業(yè)績效管理過程中需要重視績效評(píng)價(jià)，要采用很多科學(xué)的方式開展評(píng)價(jià)工作。企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)，以及當(dāng)下的定位，及時(shí)地評(píng)價(jià)及檢查員工的工作開展情況，并使用科學(xué)的方式對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行反饋，最終便能夠形成比較科學(xué)及公平的獎(jiǎng)罰制度，這是能夠提升企業(yè)人力資源管理水平的。現(xiàn)代企業(yè)普遍建立有績效評(píng)價(jià)體系。績效管理過程中，績效評(píng)價(jià)已經(jīng)成為了有效的方式。實(shí)際上，企業(yè)管理的重點(diǎn)便是開展績效考核工作，通過績效評(píng)價(jià)、考核及反饋等方式，實(shí)現(xiàn)員工工作效率的提升，并最終實(shí)現(xiàn)促使員工成長。

2.績效考核的內(nèi)容

對(duì)于績效評(píng)價(jià)行為及指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這是績效考核工作的重點(diǎn)內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標(biāo)，這是為了實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)的量化指標(biāo)，比較好地評(píng)估企業(yè)。企業(yè)對(duì)于制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要進(jìn)行劃分，劃分為可實(shí)現(xiàn)、獨(dú)立的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與員工價(jià)值觀的有機(jī)統(tǒng)一。要持續(xù)地提升企業(yè)職工的歸屬感、榮辱感，使得員工始終對(duì)于企業(yè)保持比較高的評(píng)價(jià)，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)?？冃Э己诵枰嵘僮餍?，這是有利于績效考核工作實(shí)施的。部門之間的責(zé)任需要明確，并嚴(yán)格地按照部門的職責(zé)制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu(píng)價(jià)實(shí)施過程的過程中，需要制定出切實(shí)可行的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥贫ㄖ行枰_定出三方面內(nèi)容，主要是能力、業(yè)績以及態(tài)度。員工崗位不同就需要有相應(yīng)的考慮級(jí)別。企業(yè)內(nèi)各部門需要結(jié)合崗位需求，明確職工考核的層級(jí)。

3.實(shí)體零售概述

實(shí)體零售屬于嶄新的零售行業(yè)形態(tài)，是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生的，相對(duì)于網(wǎng)絡(luò)零售而言的，便稱之為實(shí)體零售。實(shí)體零售行業(yè)的交易平臺(tái)是實(shí)體店鋪，交易的主體是實(shí)體零售店鋪。也就是說，實(shí)體零售企業(yè)擁有著固定的場所及時(shí)間，并在此范圍內(nèi)進(jìn)行商品交易。總結(jié)實(shí)體零售的形態(tài)，主要是百貨店、超市、專賣店、便利店以及購物中心等。

4.實(shí)體零售企業(yè)發(fā)展歷程分析

現(xiàn)如今，國內(nèi)實(shí)體零售行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了衰退期。結(jié)合國內(nèi)實(shí)體零售的發(fā)展歷程及演變，可將實(shí)體零售的發(fā)展劃分為五個(gè)主要的階段。第一階段，改革開放初期一直到1989 年年底，此時(shí)的實(shí)體零售業(yè)主要是以百貨商店為主。第二階段，1990—1995 年，實(shí)體零售行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出了多元化，百花齊放。第三階段，1995—1999 年，國外跨國零售商開始進(jìn)入了國內(nèi)，加快了國內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展，開始向著現(xiàn)代化方向轉(zhuǎn)變。第四階段，1999—2010 年，此階段傳統(tǒng)零售行業(yè)發(fā)展速度較快，但行業(yè)之間的競爭力也逐漸地激烈。第五階段，2010 年至今，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，對(duì)于傳統(tǒng)零售行業(yè)產(chǎn)生了很大的影響，傳統(tǒng)實(shí)體零售的發(fā)展開始進(jìn)入衰退期。

三、A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核成效分析

1.A 商業(yè)零售企業(yè)簡介

A 商業(yè)零售企業(yè)是一家成立于2004 年的年輕有活力的公司，注冊(cè)資本為1000 萬人民幣的公司，公司的在職人數(shù)為1000 人，是一家服飾連鎖機(jī)構(gòu)，主要經(jīng)營范圍是銷售（網(wǎng)上銷售）服裝、鞋類、包包、布料、服飾配件；后來企業(yè)發(fā)展壯大，擴(kuò)展到攝影美圖、企業(yè)營銷和形象策劃。服飾適用年齡階段為18 歲～38歲，定價(jià)在100 元～2000 元之間。目前，A 商業(yè)零售企業(yè)的連鎖門店已突破3000 家，主要分布在福建、江西、浙江、上海、廣東等省市的商場和步行街。

A 商業(yè)零售企業(yè)歷來比較重視人力資源工作，開始時(shí)實(shí)施的是人事管理，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為人力資源管理。公司人力資源管理部已經(jīng)開發(fā)了信息化運(yùn)營平臺(tái)，能夠及時(shí)為人力資源部門提供人事信息以及錄取信息。A 商業(yè)零售企業(yè)實(shí)施的三級(jí)人力資源管理體系，也就是集團(tuán)公司、下屬企業(yè)及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)均可以自行設(shè)立人力資源管理部門，獨(dú)立開展人力資源管理工作。

2.績效考核的內(nèi)容具體化

（1）日常考核內(nèi)容

按照企業(yè)員工績效考核辦法，A 商業(yè)零售企業(yè)對(duì)于基層工作人員的日?？己藘?nèi)容，主要聚焦在日常工作完成情況、組織績效成績掛鉤、平時(shí)表現(xiàn)以及業(yè)績工作加減分等。

（2）年度績效考核內(nèi)容

A 商業(yè)零售企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行年度績效考核，考核的內(nèi)容從理論上講主要有兩方面。一是日常工作的績效考核，考核成績的70%納入到年度績效考核中。二是公認(rèn)評(píng)價(jià)，大約占到年度績效考核的30%。公認(rèn)評(píng)價(jià)被分為兩種，分別是外部的評(píng)價(jià)及內(nèi)部的評(píng)價(jià)，外部評(píng)價(jià)占比是20%，內(nèi)部評(píng)價(jià)占比是80%。

外部評(píng)價(jià)的操作難度比較大，A 商業(yè)零售企業(yè)對(duì)于員工開展年度績效考核評(píng)價(jià)，基本上是不會(huì)開展外部評(píng)價(jià)，直接是以人事系統(tǒng)公示的年終評(píng)價(jià)為公認(rèn)評(píng)價(jià)層級(jí)。然后，結(jié)合員工平時(shí)的績效成績，據(jù)此計(jì)算員工年度的績效成績。

3.績效考核成績量化

（1）日?？冃С煽兊挠?jì)算

A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核成績計(jì)算公式：員工績效考核成績=組織績效成績×X+全年工作完成情況得分×Y+全年綜合表現(xiàn)得分×Z+日常加減分。其中，X、Y、Z 分別表示不同考核指標(biāo)的權(quán)重，且三項(xiàng)之和是100%。每個(gè)員工的崗位不同，對(duì)應(yīng)的績效考核指標(biāo)權(quán)重就不同。

（2）年度績效考核成績

年度績效考核成績作為劃分員工考核層級(jí)的重要依據(jù)，能夠全面地反映出員工全年的情況。A 商業(yè)零售企業(yè)員工計(jì)算年度考核成績的公式：年度績效考核成績=公認(rèn)評(píng)價(jià)×30%+日?？冃У梅帧?0% 。

以該企業(yè)員工李某為例，年度績效考核的分值是90分。因?yàn)槲磳?shí)施外部評(píng)價(jià)，李某的年終測評(píng)就被認(rèn)為是公認(rèn)成績，也就是90 分。因此，李某全年的績效成績是，80.5×70%+90×30%=83.35（分）。

4.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

A 商業(yè)零售企業(yè)員工對(duì)于全體干部員工的年度績效考核，劃分為兩個(gè)層面，績效考核分值在前40%的，是第一層級(jí)，其他的都是第二層級(jí)。A 商業(yè)零售企業(yè)員工年度考核成績應(yīng)用于提拔任用、年度考核及評(píng)優(yōu)方面。A 商業(yè)零售企業(yè)員工按照實(shí)際情況，制定了員工績效考核規(guī)定，并將考核辦法應(yīng)用于實(shí)際，首先應(yīng)用于員工年度績效考核方面。員工年度績效考核位于前40%外的，不能夠劃分為本年度優(yōu)秀。年度績效考核處于第二層級(jí)的員工，且排名偏后的，年度績效考核為不稱職或者是基本稱職。員工若是受到紀(jì)律處分的，年度考核期間內(nèi)不能夠被評(píng)為第一階段。

四、A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核問題分析

1.績效考核的機(jī)制不夠健全

A 商業(yè)零售企業(yè)對(duì)于員工進(jìn)行績效考核，目前建立的考核機(jī)制尚不完善，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面。

一是績效考核指標(biāo)體系不夠科學(xué)合理。問卷調(diào)查顯示，A商業(yè)零售企業(yè)中大約有49%的基層公務(wù)人員認(rèn)為，目前實(shí)施的績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)合理。實(shí)際上，這一點(diǎn)從員工的訪談中也能體現(xiàn)。對(duì)于基層公務(wù)人員進(jìn)行績效考核，主要圍繞“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面。但在現(xiàn)實(shí)考核中，基本上是以定性的考核為主，定量考核指標(biāo)很少，特別是對(duì)于員工廉潔的考核，凡是不出問題都是滿分。

二是評(píng)分機(jī)制存在缺陷。A 商業(yè)零售企業(yè)員工的績效考核主要是與績效成績、綜合表現(xiàn)以及日常工作完成情況掛鉤，并實(shí)施加減分考核方式。但在加減分評(píng)分機(jī)制上卻存在一定的問題。減分機(jī)制上面，各個(gè)部門將具體的指標(biāo)劃分給成員，然后再設(shè)置各項(xiàng)權(quán)重。每個(gè)部門，指標(biāo)的權(quán)重是20%～50%。而承辦人員，具體的責(zé)任權(quán)重是50%～80%。這種評(píng)價(jià)機(jī)制，會(huì)使得部門負(fù)責(zé)人與各項(xiàng)指標(biāo)都有關(guān)聯(lián)，平時(shí)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也比較多。若是被扣分，部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任權(quán)重自然也比較大，相應(yīng)的扣分就較多。

2.績效考核過程監(jiān)督不夠

績效考核并不是針對(duì)員工某個(gè)階段的工作，而是貫穿全局性的工作。因此，A 商業(yè)零售企業(yè)應(yīng)該重視年度績效考核。同時(shí)，還應(yīng)該注意員工平時(shí)的工作考核。A 商業(yè)零售企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，基本上關(guān)注的是最終的考核結(jié)果，而對(duì)于平時(shí)的考核不夠重視，對(duì)于平時(shí)績效考核中存在的問題也并未采取措施治理，存在績效考核監(jiān)督不到位的現(xiàn)象。一方面，績效考核辦需要及時(shí)的督查績效考核的內(nèi)容，及時(shí)地掌握及發(fā)現(xiàn)績效考核實(shí)施中可能夠存在的各類問題?？冃Э己藢?shí)踐的過程中，存在考核忽松忽嚴(yán)的現(xiàn)象，個(gè)別部門甚至忙于應(yīng)付考核節(jié)點(diǎn)的現(xiàn)象，突擊性地完成考核指標(biāo)。另一方面，日常工作中實(shí)施績效考核，人事系統(tǒng)分析的數(shù)據(jù)應(yīng)用與不夠全面，過于注重分析結(jié)果，而忽視了考核的過程。對(duì)于考核中存在的短板及問題，也未提出具體的改進(jìn)措施及意見?？梢姡珹 商業(yè)零售企業(yè)在員工考核中存在監(jiān)督不夠的現(xiàn)象。

3.績效考核結(jié)果應(yīng)用不夠明顯

調(diào)查A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用，大約有5%的員工認(rèn)為績效結(jié)果的應(yīng)用很好，大約有24%的員工認(rèn)為績效考核的結(jié)果應(yīng)用良好，大約有56%的員工認(rèn)為績效考核結(jié)果的應(yīng)用很一般，大約有15%的員工認(rèn)為績效考核結(jié)果的應(yīng)用不好。調(diào)查A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效激勵(lì)情況，大約有65%的員工認(rèn)為績效激勵(lì)措施力度比較小，大約有25%的員工認(rèn)為激勵(lì)力度適中，大約有7%的員工認(rèn)為激勵(lì)的力度比較的大，大約有3%的員工認(rèn)為激勵(lì)力度非常大。從上述調(diào)查數(shù)據(jù)可知，A 商業(yè)零售企業(yè)在績效考核結(jié)果應(yīng)用上并不理想，激勵(lì)的作用也不明顯，形式主義嚴(yán)重。調(diào)查中顯示，A 商業(yè)零售企業(yè)員工中大約有88%認(rèn)為目前的績效考核形式化明顯。

4.缺乏績效反饋

A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核制度明確規(guī)定，管理層及人力資源部門要及時(shí)審查績效考核結(jié)果，并將反饋結(jié)果向員工反饋。也就是說，績效考核完成并公布之后，參與考核的員工及相關(guān)人員要及時(shí)進(jìn)行溝通、反饋，從而客觀評(píng)價(jià)員工，給出員工工作的改進(jìn)意見。然而，現(xiàn)實(shí)情況是A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核完成之后，雖然人力資源部門也對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行了公示，但公示對(duì)象僅僅局限于優(yōu)秀、良好及一般的評(píng)價(jià)結(jié)果，并未對(duì)員工工作的改進(jìn)作出實(shí)質(zhì)性披露，結(jié)果是無法達(dá)到績效考核促使員工進(jìn)步的目的。調(diào)查中顯示：A 商業(yè)零售企業(yè)員工大約有66%的員工表示，希望通過績效考核能夠獲得管理層的反饋；大約有23.1%的員工表示希望通過績效考核獲得領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)評(píng)價(jià)；大約47.8%放入員工表示希望通過績效考核獲得領(lǐng)導(dǎo)的客觀評(píng)價(jià)；大約有23.6%的員工表示希望通過績效考核讓領(lǐng)導(dǎo)指出自身工作中存在的缺陷。

五、A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核存在問題的原因分析

1.體制機(jī)制不健全

體制機(jī)制是確?？冃Э己四軌?qū)嵤┑谋Ｕ稀W(xué)者王翌研究指出，體制方面的原因是員工績效考核不能夠高效實(shí)施的主要原因。分析我國稅務(wù)局員工績效考核機(jī)制不健全的表現(xiàn)，主要是。一方面，我國目前實(shí)施的行政管理體制使得一把手的權(quán)力過大，相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制、監(jiān)督機(jī)構(gòu)等都不健全，績效考核實(shí)施過程容易受到領(lǐng)導(dǎo)的干擾。另一方面，我國目前缺乏規(guī)范績效考核實(shí)施的法律法規(guī)。雖然近年來相繼出臺(tái)了績效考核實(shí)施制度，但缺乏相應(yīng)的法律作為指導(dǎo)及保障，基層公務(wù)人員的績效管理可謂是五花八門，績效獎(jiǎng)勵(lì)不能夠順利實(shí)施。部分低分政府當(dāng)財(cái)政資金比較寬裕時(shí)就獎(jiǎng)勵(lì)較多，財(cái)政資金不足時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)較少，績效的激勵(lì)作用有限。

2.重視程度不夠

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于工作的重視程度直接影響著工作實(shí)施的成效，甚至決定著工作日后的發(fā)展方向。A 商業(yè)零售企業(yè)員工在對(duì)基層公務(wù)人員進(jìn)行考核時(shí)，職務(wù)越高的人員績效考核占比越大。組織的績效考核成績?cè)礁?，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)應(yīng)的績效成績也比較高。但對(duì)于員工而言，其績效考核的結(jié)果對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的影響較小，因而領(lǐng)導(dǎo)通常比較重視組織的績效考核結(jié)果，而不重視員工的績效考核結(jié)果。A 商業(yè)零售企業(yè)員工雖然組建了績效辦，用以指導(dǎo)、組織日?？冃Э己说拈_展，但僅配備有一名公務(wù)人員，且是兼職。依靠一名工作人員負(fù)責(zé)企業(yè)員工及組織績效考核，績效考核工作顯然是不能夠順利開展。

3.薪酬體系不夠完善

員工的收入國家進(jìn)行了統(tǒng)一的規(guī)定，基本上都是按照職稱、職務(wù)級(jí)別及工齡進(jìn)行發(fā)放，每月的工資基本上是固定的。員工的薪酬體系中，獎(jiǎng)金制度是不夠完善的，年終時(shí)會(huì)發(fā)放一次性的建立，但并未對(duì)其他的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行規(guī)定。全國各地在落實(shí)員工獎(jiǎng)金制度上，為了避免觸碰紅線基本上都是采用比較保守的方式，基本上是以員工的全年考核進(jìn)行分配。雖然，各地的獎(jiǎng)金分配存在差異，但基本上都呈現(xiàn)出平均主義。企業(yè)里面，已經(jīng)實(shí)施了很多年的績效考核，基本上是按照業(yè)績進(jìn)行排名，但績效考核結(jié)果的應(yīng)用卻沒有落實(shí)，績效獎(jiǎng)勵(lì)也基本上是按照員工年度的考核進(jìn)行實(shí)施，差距和檔次是不能夠拉開的，靈活性很差。此外，社會(huì)對(duì)于員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)是存在偏見的，認(rèn)為“企業(yè)化”的員工管理模式與為人民服務(wù)不相匹配。員工的薪酬制度與當(dāng)下實(shí)施的績效管理要求尚不匹配。由此可見，企業(yè)員工的薪酬體系是不夠完善的。

4.管理者對(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏重視

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一名優(yōu)秀的員工，按道理年底各方面績效考核分?jǐn)?shù)都應(yīng)該超過85 分，但因?yàn)槠淦綍r(shí)不太擅長交際，只知道努力工作，事實(shí)上他本身工作做的也很好，考核期內(nèi)也未出現(xiàn)不良問題，但最終的績效考核得分卻是70 分，結(jié)果是挫傷了這位員工的工作積極性。另外，一名員工，平時(shí)工作并非很認(rèn)真，但其卻能夠很好地處理同事關(guān)系、與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，結(jié)果是年底測評(píng)時(shí)得分高于85 分，這顯然會(huì)使那些勤于工作的員工感到不公平。

分析A 商業(yè)零售企業(yè)員工績效考核出現(xiàn)此現(xiàn)象的原因，無外乎以下幾點(diǎn)。一是部隊(duì)基層員工績效考核體系缺乏公平性，并無法真實(shí)反映員工的工作績效，特別是那些表現(xiàn)比較好的員工。二是部分管理者感情因素較濃，考核員工時(shí)個(gè)人感情色彩比較重，無法做到公平公正，就事論事，隨意給員工進(jìn)行打分，從而給基層員工造成很大的負(fù)面影響。

六、優(yōu)化企業(yè)員工績效考核的對(duì)策建議

1.建立系統(tǒng)完善的績效考核機(jī)制

企業(yè)要提升員工績效考核水平，就必須建立完善的績效考核機(jī)制，具體可從以下兩方面努力。一是科學(xué)合理設(shè)置績效考核指標(biāo)。在員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，應(yīng)該基于“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面要去，然后在結(jié)合員工崗位進(jìn)行具體的量化。指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要針對(duì)所有企業(yè)員工的考核共性，也應(yīng)該針對(duì)具體的崗位設(shè)置個(gè)性化的考核指標(biāo)。崗位需要何種業(yè)績，績效考核指標(biāo)就要按照這種要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。只有將共性指標(biāo)與和個(gè)性指標(biāo)融合起來，才能夠改善以前籠統(tǒng)的績效考核現(xiàn)狀，也才能夠使得績效考核的操作性更強(qiáng)。二是完善現(xiàn)有的績效考核評(píng)分機(jī)制。在評(píng)分方式上，可將部分考評(píng)中的減分改為加分制。具體而言，就是對(duì)“績”“能”兩方面指標(biāo)實(shí)現(xiàn)量化，然后采取加分制。而對(duì)于“能、勤、廉”三方面實(shí)施減分制。以A 商業(yè)零售企業(yè)為例，員工績效考核滿分是100 分，“能”占比是10 分，“績”占分值是0 分，其他各項(xiàng)指標(biāo)占比是50 分?？冃Э己诉^程中應(yīng)該引入權(quán)重系數(shù)。對(duì)于要求比較高、工作難度較大的崗位，應(yīng)該在基準(zhǔn)系數(shù)的基礎(chǔ)上增加權(quán)重系數(shù)，具體得分是難度系數(shù)乘以指標(biāo)分值。若是崗位工作的難度很大，指標(biāo)分值是2 分，對(duì)應(yīng)的權(quán)重系數(shù)是1.5，因而完成崗位工作的得分就是3 分。

2.嚴(yán)格績效考核過程的監(jiān)督管控

過程對(duì)于結(jié)果的影響比較大，結(jié)果在很大程度上是由過程決定的，若是過程中沒有合理地管控，最終的結(jié)果自然是不會(huì)理想。因此，績效考核的過程中必須不斷的加強(qiáng)管控，從各項(xiàng)考核指標(biāo)的承接，到指標(biāo)的落實(shí)，都需要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管控，嚴(yán)格把控質(zhì)量監(jiān)督管理?？冃Э己吮O(jiān)督控制中，應(yīng)該將重點(diǎn)放在日常工作中，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的各類問題，并采取措施進(jìn)行糾正。將績效考核運(yùn)用于日常工作中，對(duì)于暴露出的問題要列出任務(wù)清單，以及整改計(jì)劃，明確各項(xiàng)指標(biāo)完成的時(shí)刻?？冃Э己说闹笜?biāo)應(yīng)該分配到具體的崗位，監(jiān)督管控也應(yīng)該落實(shí)到實(shí)踐中，考核到具體的崗位及人員上，這樣才能夠使得績效考核工作順利開展。

3.加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用，具體可從以下兩個(gè)方面進(jìn)行努力。一是增強(qiáng)績效考核結(jié)果應(yīng)用自主權(quán)。企業(yè)要強(qiáng)化員工績效考核的應(yīng)用，一方面，要逐漸地完善績效考核相關(guān)制度，逐漸放寬各個(gè)部門績效考核應(yīng)用的權(quán)限及自主權(quán)，鼓勵(lì)各個(gè)部門結(jié)合自身實(shí)際情況應(yīng)用績效考核結(jié)果，并制定實(shí)踐性較強(qiáng)的績效考核應(yīng)用辦法，使得各個(gè)部門在績效考核結(jié)果應(yīng)用上更加靈活，更能夠反映出績效考核的內(nèi)涵。另一方面，應(yīng)該規(guī)定員工的獎(jiǎng)勵(lì)范疇，以績效考核結(jié)果為各項(xiàng)工作評(píng)價(jià)的依據(jù)，根據(jù)企業(yè)員工績效考核的成績進(jìn)行排名，并據(jù)此制定獎(jiǎng)金分配原則，打破傳統(tǒng)的平均主義思維，按照勞動(dòng)量、強(qiáng)度等分配績效。二是拓寬績效結(jié)果應(yīng)用范圍。企業(yè)應(yīng)該不斷地優(yōu)化員工的薪酬結(jié)構(gòu)，通過績效方式確定員工的工資，并逐漸增加績效工資在總工資中的比例?？冃ЧべY的發(fā)放，依靠的是員工的績效考核結(jié)果。同時(shí)，適當(dāng)增加績效考核的登記，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的工資，結(jié)束喲網(wǎng)優(yōu)秀、稱職的績效考核方式。對(duì)于績效考核結(jié)果靠后的員工，可對(duì)其進(jìn)行降職、降薪等，打破傳統(tǒng)的“鐵飯碗”模式，以此提升績效考核的效果。

4.注重績效考核結(jié)果的反饋與面談

企業(yè)績效考核反饋，實(shí)際上就是績效考核工作的后推力。A商業(yè)零售企業(yè)員工在完成員工績效考核工作后，需要給出對(duì)應(yīng)績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，并以績效考核面談的方式向員工反饋，這是企業(yè)員工績效考核工作的重要環(huán)節(jié)。按照績效考核工作相關(guān)要求，企業(yè)應(yīng)該采取各種措施發(fā)揮考核的激勵(lì)作用以及改進(jìn)功能。為此，A 商業(yè)零售企業(yè)員工在績效考核完成后應(yīng)該及時(shí)讓員工知道考核結(jié)果，這樣有利于員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到自身工作中存在的布置，從而有針對(duì)性改進(jìn)。對(duì)于工作中存在的不足，企業(yè)管理者應(yīng)該與員工共同商討產(chǎn)生的原因，制定詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃從而為下一步做好工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?？冃Э己藚R總一個(gè)周期完成后，管理者需要和員工共同商量制定下一個(gè)周期內(nèi)的考核目標(biāo)，并最終達(dá)成一致意見。

七、結(jié)語

企業(yè)實(shí)施績效考核以來取得了顯著的成績，工作效率大幅度的提升。但從目前的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)對(duì)員工績效考核也存在很多問題，這些問題的存在極大地降低了績效考核的效果。因此，必須對(duì)企業(yè)員工的績效考核制度進(jìn)行優(yōu)化。鑒于此，本文以A 商業(yè)零售企業(yè)為例研究員工績效考核問題。研究結(jié)果表明，企業(yè)要建立系統(tǒng)完善的績效考核機(jī)制，嚴(yán)格績效考核過程的監(jiān)督管控，加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用，注重績效考核結(jié)果的反饋與面談。只有這樣，才能夠不斷地提升員工績效考核的水平及能力。