林亞亞

（福州市晉安區(qū)國有資產(chǎn)投資發(fā)展集團有限公司，福州 350000）

引 言

社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，致使整個市場環(huán)境逐漸復雜，致使企業(yè)生存發(fā)展的壓力不斷增加，有的企業(yè)因自身實力水平較低，加之運營管理不當，甚至面臨倒閉的風險。在這種情況下，企業(yè)要想獲得更多的發(fā)展機遇及更大的發(fā)展空間，就必須采取一定的手段，提高核心競爭力。并購重組是國有企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的關鍵手段之一，能夠匯集多種有利于提升核心競爭力的資源，形成多個企業(yè)之間的優(yōu)勢互補。然而，在實際落實的過程中，部分國有企業(yè)對并購重組的關注點在于戰(zhàn)略整合，缺乏對財務整合方面的重視，因并購重組后內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，加之諸多不確定因素影響，導致國有企業(yè)最終的經(jīng)營效果與預期目標背離。簡而言之，國有企業(yè)重組后的財務整合是利于國有企業(yè)良性發(fā)展的關鍵要素，應當將其作為國有企業(yè)發(fā)展過程中的首要工作，明確財務整合要點，熟知企業(yè)長久發(fā)展需求，對現(xiàn)行的財務管理模式進行優(yōu)化，保障財務整合效果，從而實現(xiàn)重組活動的目的。

一、國有企業(yè)的并購動機

第一，對國有企業(yè)而言，并購重組是其推進混合所有制改革的關鍵手段，能夠改變國有企業(yè)固有的經(jīng)營模式，將市場發(fā)展需求放在戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)運營管理及財務管理模式的創(chuàng)新，進而提高綜合實力水平，促進公有制經(jīng)濟之間、公有制及非公有制經(jīng)濟之間的并肩發(fā)展。第二，國有企業(yè)選擇并購的企業(yè)多為中小型企業(yè)，該類企業(yè)在市場或技術方面均有一定的優(yōu)勢，國有企業(yè)能夠通過重組匯集各類優(yōu)勢資源，整合被并購企業(yè)的技術、產(chǎn)品、經(jīng)營理念等資源，進一步擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而在市場中取得規(guī)模優(yōu)勢，提高整體競爭優(yōu)勢。第三，國有企業(yè)在并購活動開展前期，往往會對自身存量資產(chǎn)進行盤查，明確自身的經(jīng)營水平，以存量資產(chǎn)對外并購投資，能夠獲取被并購企業(yè)的實物資產(chǎn)（設備及土地等），也可獲取無形資產(chǎn)（技術及品牌等），從而增加資源積累。此外，國有企業(yè)可借助被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源實現(xiàn)多元化發(fā)展。

二、國有企業(yè)并購重組后財務整合的重要性

一方面，符合并購重組后的發(fā)展需要。在市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，國有企業(yè)的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，為了實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須通過多種手段擴大發(fā)展規(guī)模。在具體的經(jīng)營實踐中，并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營范圍、企業(yè)規(guī)模的擴大，憑借其特征及優(yōu)勢成為很多國有企業(yè)提高核心競爭力的關鍵手段。國有企業(yè)在管理模式及管理目標的雙重差異下，必須進行財務整合，統(tǒng)一財務管理目標，保障整體利益保持一致，進而實現(xiàn)利益的最大化。

另一方面，利于國有企業(yè)財務協(xié)同效應的發(fā)揮。對重組后的國有企業(yè)而言，因經(jīng)營目標改變，在多元整合的基礎上，國有企業(yè)財務工作內(nèi)容變得復雜，需要格外重視，因此必須重新進行整合，匯集各類財務資源，使其發(fā)揮彼此之間的協(xié)同效應，進而提高國有企業(yè)財務管理水平及經(jīng)濟效益。

三、國有企業(yè)并購重組后財務整合的原則

第一，及時性原則。國有企業(yè)在并購后需要立即開展財務整合工作，以免在漫長的過渡期出現(xiàn)資產(chǎn)流失或閑置。第二，成本效益原則。國有企業(yè)在進行財務整合的過程中，需要全方位地考量成本效益，確保各項決策所帶來的收益高于相應的成本。對國有企業(yè)而言，要確保財務整合的效益大于成本。在這一過程中，可通過制定多個財務整合方案對比分析效益及成本，選取最優(yōu)整合方案，達到降本增益的目的。第三，創(chuàng)新性原則。國有企業(yè)并購后，財務工作不同于日常經(jīng)營過程中所涉及的財務管理內(nèi)容，管理難度有所增加，內(nèi)容也更加繁雜，對此需合理融入科技手段，助力財務管理效率提高。與此同時，國有企業(yè)并購后，經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)外環(huán)境等均有所變化，為了保障財務管理效益，必須對現(xiàn)行的財務管理體系進行創(chuàng)新，使其順應國有企業(yè)的運營及發(fā)展需求。

四、國有企業(yè)并購重組后可能存在的財務問題

（一）財務整合認知較為淡薄

現(xiàn)階段，從國有企業(yè)并購后重組活動實際開展的情況來看，一部分國有企業(yè)在參與重組活動的時候忽視了財務整合工作的重要性，未能及時發(fā)現(xiàn)財務管理過程中存在的問題，引發(fā)企業(yè)財務風險，影響了重組活動預期目標的實現(xiàn)。與此同時，因部分國有企業(yè)的管理者缺乏財務整合意識，未能發(fā)揮引領及督促作用，導致員工在財務管理工作中存在被動觀念，不利于主觀能動性的發(fā)揮，阻礙了各項工作的順利開展。

（二）財務管理體系不夠完善

部分國有企業(yè)在重組后存在“重業(yè)務、輕管理”的現(xiàn)象，在運營規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模等因素變化的情況下，若仍舊采用原有的財務管理體系，而不注重財務管理體系的完善及優(yōu)化，會出現(xiàn)職能重復、財務數(shù)據(jù)反復核算等問題，降低工作效率。與此同時，因重組企業(yè)之間存在信息不對稱的現(xiàn)象，國有企業(yè)對被并購企業(yè)的財務管理狀況未能及時了解，導致重組后財務整合存在分歧，難以保障財務整合的效率。

（三）重組后資產(chǎn)結構管理不合理

我國大部分國有企業(yè)都持有較多的國有資產(chǎn)管理權，在重組后，其資產(chǎn)結構物及負債比率均會發(fā)生相應的變化，因部分國有企業(yè)未能重視存量固定資產(chǎn)的管理，加之缺乏科學完善的管理方案，存在存量資產(chǎn)浪費或閑置現(xiàn)象，會在一定程度上增加負債利息，而自身的有效資產(chǎn)未能得到合理利用，會影響國有企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。由此可見，資產(chǎn)管理作為國有企業(yè)重組后財務整合的重點內(nèi)容，若國有企業(yè)整合后缺乏對資產(chǎn)的重新分配及合理安排，導致資產(chǎn)應用不夠充分或閑置，極易影響資源最大效益的發(fā)揮，甚至會引發(fā)財務風險，影響生產(chǎn)經(jīng)營秩序及經(jīng)濟效益的提高。

（四）風險防控機制不夠完善

對并購企業(yè)而言，整合后的財務風險主要在于資源整合上，因企業(yè)之間財務管理模式不一，加之外部環(huán)境變化迅速，影響因素較多，難以預判風險細節(jié)點，無法規(guī)避財務整合風險。因部分國有企業(yè)在重組后未能重視風險防控體系的健全，導致現(xiàn)行的管理體系缺乏科學性及和合理性，風險控制多局限于事后彌補，缺乏事前、事中全過程的監(jiān)督管理，不利于重組后國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（五）重組后人員安置不合理

并購重組意味著多家企業(yè)整合形成一家的新的企業(yè)，對于能夠獨立運行的企業(yè)而言，并購會導致部分部門及業(yè)務重疊，造成員工過剩，同一崗位有多名員工在職，可能會出現(xiàn)依靠或責任推諉現(xiàn)象。企業(yè)重組后的人員安置問題，需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行重新規(guī)劃，而不是簡單地調(diào)崗。但部分國有企業(yè)尚未認識到這一點，直接采用自身固有的人力資源管理模式接管被并購方的職員，未能合理地落實崗位分配，導致員工無法適應新的環(huán)境，影響自身價值的發(fā)揮。加之部分國有企業(yè)未能調(diào)整薪酬體系，導致員工存在抵觸情緒，甚至造成人才流失的現(xiàn)象。

五、國有企業(yè)并購重組后財務整合策略

（一）強化財務整合思想認知

首先，國有企業(yè)管理者需認識到重組后財務整合的重要性，提高重視程度，秉持“走出去、引進來”的原則。其次，需要在重組過程中加大財務整合相關知識的宣傳力度，通過專題講座及財務報告會等形式強化相關人員的思想認知。也要借助案例教學法，對比財務整合效益不同企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，使相關人員認識到這一工作的重要性，強化財務整合意識，從而發(fā)揮主觀能動性。最后，企業(yè)需重視文化整合，統(tǒng)一財務管理思想及目標。文化是思維及行為的凝集，也是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，不同企業(yè)間的文化建設有所不同，對此國有企業(yè)的管理者需予以重視，明確財務管理目標，以潛移默化的形式讓員工之間形成合力，共同致力于財務管理工作的開展。

（二）逐步完善財務管理體系

為了保障國有企業(yè)重組后財務整合工作有效開展，應當立足實際，全方位考量現(xiàn)階段財務管理體系落地過程中存在的問題，以此為突破點，結合現(xiàn)階段財務整合要點，構建完善的財務管理體系，確保體系內(nèi)容簡潔扼要、合理可行，為財務整合工作提供引導作用，實現(xiàn)有章可依、有章可循。

第一，國有企業(yè)管理者需制定財務管理工作目標，以目標為引導，確保參與重組的各企業(yè)能夠在財務管理目標及經(jīng)營管理目標上保持一致，由單一的利潤最大化轉變?yōu)榫C合的價值最大化，提高企業(yè)向心力，統(tǒng)一協(xié)調(diào)落實財務整合工作。

第二，需對現(xiàn)行的財務管理制度實際執(zhí)行情況進行分析，明確制度內(nèi)容中的缺陷或不足，重新構建完善的財務管理制度、資金管理制度、預算管理制度、內(nèi)部控制制度及內(nèi)部審計制度等，為各項工作的開展提供制度保障，實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化管理。與此同時，也要合理制定崗位職責說明書，確保各項工作所涉及的員工能夠明確自身的工作職責，各司其職，嚴格落實不相容崗位分離制度，形成互相合作、監(jiān)督及制衡的工作機制，及時掌握財務情況，實現(xiàn)可管可控。此外，還要依據(jù)財務整合相關工作內(nèi)容構建完善的評價機制、績效考核機制、獎懲機制等，約束員工工作行為，調(diào)動其工作積極性，確保各項制度能夠真正落地，保障財務整合的有效性。也可依據(jù)上述約束機制構建長效問責機制，對財務整合效益不理想的部門或員工進行問責，借助財務整合考核結果實現(xiàn)閉環(huán)管理，不斷提高財務整合效益。

第三，需健全會計核算體系，保障財務管理信息質(zhì)量。國有企業(yè)需嚴格依據(jù)新企業(yè)會計準確的要求，對會計科目進行完善及擴充，統(tǒng)一核算口徑，提高信息質(zhì)量，發(fā)揮財務信息價值，為財務管理相關決策提供信息支撐，繼而提高財務管理水平。

第四，需緊抓時代優(yōu)勢，合理運用現(xiàn)代化技術，構建網(wǎng)絡化的財務管理體系，確保財務整合及相關管理工作能夠公開化、透明化，實現(xiàn)對財務管理數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)管理過程中的潛在問題，并有針對性地改進，促進財務整合工作的開展。

（三）實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)集中管理

國有企業(yè)重組后，資產(chǎn)結構會發(fā)生變化，尤其是多個企業(yè)的重組所涉及的資產(chǎn)成分較多，增加了資產(chǎn)管理難度。對此，為了提高資產(chǎn)管理效益，實現(xiàn)合理配置和保值增值，國有企業(yè)應當借助財務整合手段實現(xiàn)存量資產(chǎn)的規(guī)范化管理，對重組后的資產(chǎn)結構進行適當調(diào)整，提升資產(chǎn)利用效率。為了保障資金管理工作高質(zhì)量開展，國有企業(yè)應當成立資金管理部門或小組，落實資產(chǎn)集中管理工作。資產(chǎn)管理者需要落實存量資產(chǎn)盤查清點工作，全面了解資產(chǎn)管理及使用狀態(tài)，對其使用壽命、維護成本等進行綜合性分析，對不同類的資產(chǎn)進行分類管理并有效應用，抑或折舊處理，促使資產(chǎn)結構流動起來，提升運行效率。企業(yè)在進行資產(chǎn)處置時需考慮可能發(fā)生的財務風險，全面評估資產(chǎn)凈值，對不同資產(chǎn)采用不同管理方式，盡最大可能不損失企業(yè)的經(jīng)濟實力，避免財產(chǎn)處置引發(fā)財務風險。

（四）構建完善的風險防控體系

第一，國有企業(yè)在并購重組過程中需健全內(nèi)部監(jiān)督評價機制，對被并購企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行梳理，優(yōu)化內(nèi)控方法及監(jiān)督內(nèi)容等，確保內(nèi)部控制更加符合企業(yè)實際情況。與此同時，需要對被并購企業(yè)內(nèi)部控制機構設置不到位、內(nèi)控手段流于形式等問題進行整改，對財務整合工作進行全過程動態(tài)監(jiān)督。

第二，國有企業(yè)管理者需知曉并購后財務整合并非將企業(yè)管理模式進行簡單的結合，而是各個方面的深入融合。對此，國有企業(yè)需要對現(xiàn)有的財務制度進行完善，明確財務管理負責人，樹立財務管理目標，確保各部門人員形成合力，助力財務目標的實現(xiàn)。

第三，借助風險防控專題會議，強化各員工風險識別及管控意識，強化其責任心。與此同時，也要構建風險管理系統(tǒng)，及時將風險相關信息上傳至系統(tǒng)中，為相關人員查閱信息提供便利。

第四，需借助信息化手段，設置財務整合風險預警值，搭建模型，預測風險走向及對企業(yè)的危害程度，有針對性地制定防控策略。

第五，落實風險管理責任制度，將風險管理工作內(nèi)容細化分解，合理分配至各工作人員，確保其能夠履行自身職責，嚴格遵照相關制度開展各項工作，實現(xiàn)管理精細化。

（五）合理配置崗位專業(yè)人才

第一，國有企業(yè)需全面了解被并購企業(yè)財務部門的人員情況，知曉其學習能力，通過線上線下教育對其進行系統(tǒng)化、針對性的培訓，使其能夠在較短的時間內(nèi)熟悉企業(yè)情況，融入新環(huán)境，高效發(fā)揮崗位應有的職能。

第二，需借助信息化手段搭建部門間的溝通平臺，實現(xiàn)跨部門交流溝通，消除部門員工之間的獨立性，從而構建良好的團隊合作氛圍。

第三，國有企業(yè)需全面了解被并購企業(yè)的財務人員薪資結構，調(diào)整薪酬，讓員工感受到自身的價值，從而發(fā)揮自身優(yōu)勢。

第四，企業(yè)需為員工提供成長平臺，如外出學習、職位晉升等，激發(fā)其工作積極性，留住高素質(zhì)人才，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎。

結 語

并購重組是國有企業(yè)提高自身競爭力的必然選擇，然而該項活動是一項戰(zhàn)略性決策，其成功與否受到多種因素的影響，如文化整合、財務整合及人力資源整合等，其中財務整合至關重要，關乎國有企業(yè)并購重組活動的開展及后續(xù)發(fā)展。然而，在現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)在重組后忽視了財務整合的重要性，導致整合效果不理想，影響了國有企業(yè)的長久發(fā)展。建議國有企業(yè)管理者能夠秉持“以問題為導向”的原則，全面分析現(xiàn)階段重組后財務整合過程中存在的問題，從強化思想建設、完善財務管理體系、資產(chǎn)集中管理及風險防控等多方面入手，全面提高財務整合效率，保障并購重組取得成功，為國有企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展奠定基礎。