王麗

（窯街煤電集團有限公司，甘肅 蘭州 730080）

隨著信息技術(shù)發(fā)展，企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的環(huán)境日益復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營面臨嚴(yán)重困境。為了解決各類問題，業(yè)財融合的模式被越來越多企業(yè)所應(yīng)用。業(yè)財融合指的是財務(wù)和業(yè)務(wù)之間相互配合的方式，業(yè)財融合要求企業(yè)的財務(wù)不再局限于傳統(tǒng)的核算和監(jiān)督，要求財務(wù)參與到業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，讓財務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)有效融合，發(fā)揮資源配置的作用，促使企業(yè)的財務(wù)工作由傳統(tǒng)核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變。但是在業(yè)財融合背景下，很多企業(yè)不了解如何應(yīng)用管理會計方式改進工作流程，在管理中還存在一定問題。因此本文對業(yè)財融合視角下的管理會計工作進行分析，探討如何通過業(yè)財融合幫助企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)化資源配置與降本增效的目標(biāo)。

一、管理會計視角下業(yè)財融合的不足

第一，財務(wù)分析未實現(xiàn)業(yè)財融合。長期以來企業(yè)開展財務(wù)分析時，主要是分析企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，局限于對財務(wù)報表的分析，無法對企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析企業(yè)的總體環(huán)境及企業(yè)可能存在的風(fēng)險，無法為企業(yè)業(yè)務(wù)工作提供必要的支持。

第二，全面預(yù)算管理未實現(xiàn)業(yè)財融合。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理僅能實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)資源的配置，無法讓業(yè)務(wù)參與到其中對企業(yè)各類業(yè)務(wù)資源進行配置。由于全面預(yù)算管理不夠合理，導(dǎo)致企業(yè)的資源配置要求無法得到有效落實。

第三，應(yīng)收應(yīng)付管理未實現(xiàn)業(yè)財融合。企業(yè)在應(yīng)收賬款管理時，很多企業(yè)的應(yīng)收賬款管理僅由企業(yè)的銷售部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部門未參與到其中，容易導(dǎo)致企業(yè)的應(yīng)收賬款管理流程無法得到規(guī)范化管理。在企業(yè)的應(yīng)付賬款管理流程中，部分企業(yè)的財務(wù)部門未參與到與供應(yīng)商的付款談判過程，僅按照供應(yīng)商的到貨時間或開票時間開展付款，無法最大限度利用企業(yè)的商業(yè)信用。

第四，成本管理不合理。業(yè)財融合要求企業(yè)在成本管理中，由財務(wù)參與到研發(fā)、采購、銷售等環(huán)節(jié)。但是很多企業(yè)的財務(wù)未參與其中，各部門之間各自為政，無法有效壓縮各環(huán)節(jié)的成本。

二、管理會計視角下的業(yè)財融合路徑

（一）財務(wù)分析的業(yè)財融合

第一，對企業(yè)外部環(huán)境進行分析。傳統(tǒng)財務(wù)分析過于依賴對財務(wù)指標(biāo)的分析，僅分析財務(wù)指標(biāo)不利于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)在工作環(huán)節(jié)中的薄弱之處。為了解決這類問題，企業(yè)要加強對外部環(huán)境的分析。外部環(huán)境分析要分析總體環(huán)境以及企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，通過分析總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處。首先，開展總體環(huán)境分析?？傮w環(huán)境分析包括分析企業(yè)的社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等。近年來我國進入了經(jīng)濟新常態(tài)，在這一大背景下各行各業(yè)的發(fā)展有所放緩。經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)發(fā)展有著直接影響，企業(yè)要分析外部社會環(huán)境等對企業(yè)的影響，并通過挖掘企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，判斷企業(yè)在工作中的問題，包括分析國家是否出臺了新的政策等，結(jié)合外部環(huán)境對業(yè)務(wù)進行調(diào)整，提高企業(yè)業(yè)務(wù)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。其次，加強企業(yè)的行業(yè)情況分析，企業(yè)通過分析行業(yè)情況，能夠判斷競爭對手的最新動態(tài)。

第二，開展價值鏈分析。企業(yè)業(yè)財融合工作重點是讓財務(wù)對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)提供支持，幫助企業(yè)的財務(wù)發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的薄弱之處。在價值鏈分析中，主要是分析企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的情況，讓企業(yè)的管理層了解在價值鏈上的優(yōu)勢與劣勢，幫助企業(yè)保持優(yōu)勢改進劣勢，并優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理活動，讓企業(yè)提高整體經(jīng)濟效益。價值鏈視角的財務(wù)分析主要是以企業(yè)的采購流程為起點，以銷售為終點，實現(xiàn)價值鏈全過程的分析，對企業(yè)的工作流程進行優(yōu)化。首先，對企業(yè)的采購環(huán)節(jié)進行分析。采購環(huán)節(jié)分析主要是分析企業(yè)采購成本發(fā)生的情況。通常而言企業(yè)原材料成本占企業(yè)總體成本的比例較高，企業(yè)在采購環(huán)節(jié)要通過優(yōu)化企業(yè)的采購管理，監(jiān)督原材料采購合理性，確保企業(yè)在采購環(huán)節(jié)達到降本增效的效果，通過優(yōu)化企業(yè)采購流程，達到控制采購成本的目標(biāo)[1]。其次，對企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行分析。企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分析中，要分析生產(chǎn)流程的制造費用和生產(chǎn)成本，判斷企業(yè)在生產(chǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是否存在工作效率低下的情況，并通過分析企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)價值鏈情況，判斷如何優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)流程，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，促使企業(yè)在提高市場占有率的同時形成多樣化、差異化的產(chǎn)品。

第三，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)預(yù)警分析。企業(yè)在發(fā)展過程中會面臨較高的財務(wù)風(fēng)險，通常情況下企業(yè)的財務(wù)危機是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理不當(dāng)導(dǎo)致的，企業(yè)在開展財務(wù)分析時，要通過財務(wù)預(yù)警機制幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是否存在風(fēng)險，包括分析企業(yè)是否存在資金鏈斷裂的風(fēng)險，判斷企業(yè)是否存在資不抵債的風(fēng)險。通過對財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)警分析的方式，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險并制定恰當(dāng)改進措施，幫助企業(yè)擺脫危機[2]。

（二）全面預(yù)算管理的業(yè)財融合

第一，優(yōu)化預(yù)算組織。集團層面可以成立全面預(yù)算管理委員會，主任為集團董事長，副主任為集團相關(guān)高層，成員為各業(yè)務(wù)部及相關(guān)單位。全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在集團公司財務(wù)部。主任為財務(wù)部長，副主任為財務(wù)部副部長，成員為各業(yè)務(wù)部室相關(guān)業(yè)務(wù)人員，各單位也要成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，由行政一把手牽頭，全面負(fù)責(zé)做好本單位全面預(yù)算工作。

第二，合理確定預(yù)算編制流程。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)要優(yōu)化預(yù)算編制的方法，讓業(yè)務(wù)部門充分參與到預(yù)算中，采用上下結(jié)合的預(yù)算編制方法，從而促使企業(yè)預(yù)算管理流程得到全面管控與反饋。首先，各單位預(yù)算階段為9月22日-10月14日，由各單位要按照集團公司下達產(chǎn)量任務(wù)為導(dǎo)向，以銷量、售價等為主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合成本費用實際消耗、需求及勞動定額進行預(yù)算，做到一項目一預(yù)算，一工程一預(yù)算。各單位重點以營業(yè)收入預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、利潤預(yù)算、成本費用預(yù)算為主層層分解，層層把關(guān)，切實將全面預(yù)算做實做細(xì)。其次，部室預(yù)算階段為10月17日-10月28日，由集團公司職能部室及運銷公司、供應(yīng)公司、技術(shù)創(chuàng)新中心等，按各自歸口職能和預(yù)算內(nèi)容及要求審核確定全公司及各單位產(chǎn)量、銷量、售價、質(zhì)量等指標(biāo)，下達各單位，同時報規(guī)劃發(fā)展部審核匯總。再次，各單位預(yù)算方案審核確認(rèn)階段為10月31日-11月9日，由各單位根據(jù)集團公司職能部室和相關(guān)單位審核確定的相關(guān)預(yù)算要素指標(biāo)，對本單位預(yù)算草案進行修訂，報集團公司相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門對歸口管理的有關(guān)預(yù)算要素進行審核，通過匯總后報全面預(yù)算管理辦公室。最后，全面預(yù)算管理辦公室制定集團公司總方案階段為11月10日-12月15日，與各單位同步預(yù)算制定集團公司總體經(jīng)營方案，按照全面預(yù)算要求審查匯總各單位全面預(yù)算方案，之后上報財務(wù)總監(jiān)組織相關(guān)部門、單位會審并報集團公司審查后，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審議，下達集團公司年度預(yù)算目標(biāo)。

第三，強化對預(yù)算執(zhí)行的控制。企業(yè)在開展的預(yù)算執(zhí)行控制時，要確保企業(yè)對財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)都進行分析，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預(yù)算控制僅分析財務(wù)指標(biāo)的弊端。在開展預(yù)算控制時，主要分析以下方面：首先，分析產(chǎn)品的情況。產(chǎn)品分析作為企業(yè)業(yè)財融合關(guān)注的重點，企業(yè)在產(chǎn)品分析時要分析產(chǎn)品盈利性、成長性等方面的情況，認(rèn)識到不同產(chǎn)品生命周期以及企業(yè)產(chǎn)品投入情況、費用支出情況都有一定差異，企業(yè)要判斷產(chǎn)品管理情況，分析企業(yè)產(chǎn)品是否得到高效周轉(zhuǎn)。其次，分析企業(yè)的營運能力。企業(yè)營運能力分析，主要是分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等方面指標(biāo)，分析企業(yè)是否存在應(yīng)收賬款沒有及時收回等方面的問題。最后，分析企業(yè)的盈利能力。盈利能力分析主要是分析企業(yè)的成本、費用、收入等方面的指標(biāo)是否達成，并判斷各指標(biāo)對企業(yè)盈利能力的影響，分析相關(guān)指標(biāo)的要求是否落實。

第四，優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算考核。預(yù)算考核工作是否合理，在很大程度上決定了企業(yè)的預(yù)算管理要求是否能夠落實。企業(yè)要充分考慮企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，以平衡計分卡為原則分析企業(yè)各環(huán)節(jié)指標(biāo)情況，達到業(yè)財融合的目的。平衡計分卡的考核要分析財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)，并通過德爾菲法等方法明確各指標(biāo)權(quán)重，之后結(jié)合各指標(biāo)進行評價，從而讓企業(yè)的各環(huán)節(jié)工作之間實現(xiàn)緊密配合，讓企業(yè)預(yù)算工作更加細(xì)致與科學(xué)。

（三）應(yīng)收應(yīng)付管理的業(yè)財融合

1．優(yōu)化應(yīng)收賬款管理體系

首先，優(yōu)化授信流程。近年來企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，部分企業(yè)為了提高銷量存在盲目授信。在未來企業(yè)開展授信時，財務(wù)部門參與到其中轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式僅由銷售部門開展授信的問題。財務(wù)部門開展授信時，要制定完善的賒銷規(guī)劃，確保企業(yè)的銷售部門能夠與財務(wù)部門之間實現(xiàn)緊密配合。企業(yè)的銷售部門要全面收集客戶各方面信息，包括分析客戶的財務(wù)情況、資金狀況等方面信息，并與企業(yè)財務(wù)部門進行溝通，在對各方面信息進行分析的基礎(chǔ)上與財務(wù)部門進行交流。通常而言，企業(yè)了解客戶的信息可以讓企業(yè)銷售部門了解客戶經(jīng)營狀況，也可以通過實地走訪的方式了解客戶的經(jīng)營實際。同時企業(yè)的財務(wù)部門要與客戶在合作過程中了解客戶的回款情況等方面信息，判斷客戶的信用情況，在此基礎(chǔ)上由財務(wù)部門建立科學(xué)的信用風(fēng)險評價體系，評價客戶償債能力、營運能力等因素，根據(jù)客戶的情況判斷客戶的信用風(fēng)險，認(rèn)識到在與客戶合作時，要全面評估客戶各方面指標(biāo)。通過對各方面指標(biāo)進行合理評價，能夠幫助企業(yè)掌握客戶實際情況，以此制定科學(xué)的授信方案。

其次，規(guī)范合同管理。企業(yè)在對客戶的資信情況進行大致判斷之后，能夠判斷是否與客戶進行合作。如果可以和客戶合作，則與客戶簽訂合同。合同中的相關(guān)內(nèi)容要準(zhǔn)確、合理，通過對客戶各方面信息進行分析，有助于讓企業(yè)了解客戶的實際需求，并根據(jù)客戶的合同模板形成對客戶的合理管控。企業(yè)在開展合同管理時，要由企業(yè)的營銷部門、財務(wù)部門、法務(wù)部門對合同進行全面管理，防范款項無法及時收回給企業(yè)造成的風(fēng)險。在合同中要針對合同的收款信息、開具增值稅專用發(fā)票要求、合同價款中的不含稅價款及稅款等方面重點信息進行重點管理，確保財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門緊密配合。

最后，對客戶的信用風(fēng)險進行監(jiān)控。企業(yè)在與客戶合作過程中，要對客戶的情況進行跟進分析，判斷客戶的風(fēng)險情況，并分析企業(yè)的應(yīng)收賬款是否能夠及時收回，分析應(yīng)收賬款管理流程中是否存在風(fēng)險，判斷企業(yè)在與客戶合作過程中，客戶是否存在盈利能力或償債能力大幅下降的問題。若客戶存在相關(guān)問題，則要對相關(guān)問題進行核實，分析是否需要及時結(jié)合相關(guān)情況制定應(yīng)對措施，通過分析客戶的情況，對賒銷方案進行動態(tài)優(yōu)化與調(diào)整。

2．重視應(yīng)付賬款管理

應(yīng)付賬款沒有相關(guān)融資成本，相當(dāng)于企業(yè)爭取的一筆短期融資，能夠幫助企業(yè)提高資金充裕度。因此企業(yè)要重視應(yīng)付賬款的管理，最大限度利用好企業(yè)的商業(yè)信用。企業(yè)財務(wù)部門要參與到采購過程中，開展與供應(yīng)商的談判并確定付款時間，與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系。不同供應(yīng)商對企業(yè)的信用政策有一定差異，企業(yè)要對不同供應(yīng)商的信用政策進行合理分析，判斷不同供應(yīng)商的情況，并與供應(yīng)商加強談判。例如對于資金較為寬裕的供應(yīng)商，能爭取的應(yīng)付賬款付款期較長且有現(xiàn)金折扣，此時企業(yè)要判斷現(xiàn)金折扣和借款成本之間的大小，如現(xiàn)金折扣大于借款成本，則在享受現(xiàn)金折扣的時間范圍內(nèi)付款。對于資金較為緊缺的供應(yīng)商，通常給企業(yè)的信用期限較短，則應(yīng)該考慮是否可以更換供應(yīng)商，選擇與信用期限較長的供應(yīng)商合作。

（四）成本管理的業(yè)財融合

企業(yè)的財務(wù)部門要參與到成本管理過程中，全面分析企業(yè)的成本發(fā)生環(huán)節(jié)。首先，優(yōu)化企業(yè)的研發(fā)管理。企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)要提高研發(fā)效率，合理分析消費者的需求，對企業(yè)研發(fā)方向及研發(fā)流程進行優(yōu)化，合理確定企業(yè)生產(chǎn)工藝和所需要的材料，制定最佳的產(chǎn)品管理模式，保障企業(yè)對研發(fā)工作進行合理預(yù)測與分析，提高企業(yè)研發(fā)工作的管理水平，認(rèn)識到研發(fā)環(huán)節(jié)直接決定了后續(xù)所需要使用的材料和工藝。企業(yè)的財務(wù)部門要采用價值工程法對不同功能所需要投入的成本以及能夠產(chǎn)生的價值進行分析，為企業(yè)研發(fā)部門工作開展提供支持，幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效。其次，財務(wù)要參與到采購管理中。財務(wù)部門參與采購管理，主要是與采購部共同分析企業(yè)的市場行情，分析企業(yè)的采購價格情況，判斷供應(yīng)商的價格變動趨勢，分析價格變動給利潤帶來的影響，并主動參與到與供應(yīng)商的談判過程中。最后，優(yōu)化企業(yè)的銷售管理。銷售管理流程中要對企業(yè)的銷售費用分類別、分區(qū)域進行管理，提高銷售費用的投入產(chǎn)出比的同時，對銷售費用開展過程管控，優(yōu)化企業(yè)銷售費用管控流程，提升企業(yè)的銷售業(yè)績，保持企業(yè)的盈利能力[3]。

三、結(jié)束語

隨著市場經(jīng)濟高速發(fā)展，越來越多企業(yè)借助業(yè)財融合的方式提高企業(yè)管理水平。企業(yè)通過讓財務(wù)和業(yè)務(wù)之間緊密配合、高效溝通的方式，能夠改進企業(yè)的管理流程，讓企業(yè)各項工作實現(xiàn)緊密銜接。業(yè)財融合工作要得到優(yōu)化，就要讓企業(yè)的財務(wù)在財務(wù)分析、預(yù)算管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、成本管理等環(huán)節(jié)都實現(xiàn)業(yè)財融合，促使各環(huán)節(jié)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間緊密配合，切實落實業(yè)財融合的要求。