黃少華

（潤(rùn)加物業(yè)服務(wù)（深圳）有限公司福州分公司，福建 福州 350000）

通過對(duì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行分析，能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)本公司存在的全面預(yù)算管理問題，進(jìn)而針對(duì)性地提出優(yōu)化建議，幫助企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算。同時(shí)就目前現(xiàn)有的全面預(yù)算管理理論情況來看，其多針對(duì)熱門行業(yè)，如服務(wù)業(yè)、制造業(yè)等，對(duì)其他行業(yè)的借鑒作用并不明顯，而本文旨在進(jìn)一步擴(kuò)充理論邊界，拉近理論與實(shí)際間的距離，指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理價(jià)值。

一、全面預(yù)算管理基本內(nèi)容

企業(yè)是以盈利為最終目的的經(jīng)濟(jì)組織，但是可供企業(yè)調(diào)配的資源始終是有限的，因此企業(yè)就必須對(duì)這些資源進(jìn)行合理籌劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化目標(biāo)，這就是全面預(yù)算管理。從現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理內(nèi)容上來看，其主要包括如下三方面：一是經(jīng)營(yíng)預(yù)算，即企業(yè)發(fā)生的系列日常業(yè)務(wù)活動(dòng)收支預(yù)算，如生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、營(yíng)銷預(yù)算等；二是財(cái)務(wù)預(yù)算，即反映企業(yè)未來某一期間內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果，如現(xiàn)金預(yù)算、銷售預(yù)算、資本預(yù)算等；三是專門決策預(yù)算，即為不經(jīng)常發(fā)生的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目或一次性專門業(yè)務(wù)所編制的預(yù)算，如投資預(yù)算、籌資預(yù)算或收益分配預(yù)算等[1]。

在全面預(yù)算管理開始前，必須找準(zhǔn)其起始點(diǎn)，避免盲目開展，形成健全的流程，其流程程序具體如下。

確定預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)所采取的系列預(yù)算措施都必須圍繞該目標(biāo)，這是后續(xù)各項(xiàng)系列工作的開端；進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算編制必須與企業(yè)各部門、各層級(jí)以及各項(xiàng)目保持密切聯(lián)系；預(yù)算執(zhí)行，當(dāng)預(yù)算方案通過后，需對(duì)其進(jìn)行層層細(xì)化，嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容進(jìn)行執(zhí)行；預(yù)算調(diào)整，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化不得不對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須經(jīng)過企業(yè)相關(guān)部門同意予以調(diào)整，否則不予調(diào)整；預(yù)算分析，即事后的預(yù)算總結(jié)，對(duì)實(shí)際預(yù)算與目標(biāo)預(yù)算間的差異進(jìn)行分析，汲取經(jīng)驗(yàn)，對(duì)下次預(yù)算管理形成總結(jié)。

二、物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

物業(yè)服務(wù)企業(yè)當(dāng)前的全面預(yù)算管理困境主要表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)整體層級(jí)，二是預(yù)算業(yè)務(wù)具體層級(jí)，以下也將就兩方面進(jìn)行詳細(xì)闡述。

（一）全面預(yù)算管理企業(yè)層級(jí)問題

全面預(yù)算管理企業(yè)層級(jí)的問題主要表現(xiàn)在如下方面：第一，企業(yè)全員性的認(rèn)知明顯不足。盡管物業(yè)服務(wù)企業(yè)也隨著社會(huì)面的步伐引進(jìn)了全面預(yù)算管理，但企業(yè)整體對(duì)預(yù)算管理并未形成深刻的認(rèn)識(shí)，存在一定的盲從心理，導(dǎo)致全面預(yù)算的基礎(chǔ)建設(shè)也不完善，整體不協(xié)調(diào)。大多預(yù)算執(zhí)行層狹義地認(rèn)為自身是預(yù)算管理工作的承接者，盡管預(yù)算中存在不合理的地方，也并未發(fā)揮主觀能動(dòng)性，難以促進(jìn)預(yù)算管理工作正面進(jìn)步。

第二，預(yù)算管理缺乏專業(yè)化的推進(jìn)機(jī)構(gòu)。目前，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作納入了財(cái)務(wù)部門，并未據(jù)此設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，而財(cái)務(wù)部門需要兼顧企業(yè)整體的財(cái)務(wù)工作，無法在全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)投入更多的精力，也側(cè)面降低了預(yù)算管理的專業(yè)化水平，難以發(fā)揮預(yù)算管理的真正價(jià)值。

第三，全面預(yù)算管理制度缺失。物業(yè)管理企業(yè)就預(yù)算管理內(nèi)容形成了相應(yīng)管理制度，確定了總指導(dǎo)綱領(lǐng)。但從制度具體情況來看，其缺乏具體內(nèi)容的操作指引，僅約定了部門層面的職責(zé)內(nèi)容。另外，預(yù)算管理制度的靈活性缺失，一旦在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)緊迫問題，按照固定模板中的要求并不能達(dá)到解決問題的目的，導(dǎo)致企業(yè)失去發(fā)展基于，沒能實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）全面預(yù)算管理具體環(huán)節(jié)問題

1．全面預(yù)算編制問題

企業(yè)目標(biāo)是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)，將企業(yè)目標(biāo)有效分解成具體的、可供執(zhí)行的、量化的預(yù)算目標(biāo)，才能保證預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展方向的一致性。目前來看，物業(yè)服務(wù)企業(yè)在預(yù)算編制中有待精進(jìn)：首先，全面預(yù)算編制或與企業(yè)戰(zhàn)略背離。因?yàn)槲飿I(yè)服務(wù)企業(yè)尚未形成健全的預(yù)算編制流程秩序，且在預(yù)算編制前并未如實(shí)下發(fā)企業(yè)目標(biāo)，而是根據(jù)財(cái)務(wù)部門將分散的預(yù)算項(xiàng)目匯總上報(bào)后的結(jié)果確定預(yù)算目標(biāo)和整體的戰(zhàn)略方向，這與預(yù)算管理的根本定位不符。其次，預(yù)算編制內(nèi)容不合理。物業(yè)服務(wù)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，需嚴(yán)格按照本部門實(shí)際需求和業(yè)務(wù)運(yùn)作要求進(jìn)行，兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)內(nèi)容，但目前物業(yè)服務(wù)企業(yè)幾乎全部以財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容為主，出具的預(yù)算編制結(jié)果失之偏頗，客觀性待考察[2]。

2．全面預(yù)算執(zhí)行問題

全面預(yù)算執(zhí)行是踐行物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算編制是否有效的重要階段，也是整個(gè)預(yù)算管理周期中難度最大的環(huán)節(jié)。一來，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行并不徹底。由于企業(yè)各部門對(duì)預(yù)算管理內(nèi)容的理解不深入，且企業(yè)并未一而再再而三地強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的促進(jìn)作用，導(dǎo)致全員認(rèn)為預(yù)算執(zhí)行是項(xiàng)可有可無的工作，在實(shí)施中并未嚴(yán)格按照其要求，仍以經(jīng)驗(yàn)為主要工作指導(dǎo)，無法彰顯預(yù)算執(zhí)行的根本要義。二來，預(yù)算執(zhí)行調(diào)整隨意。因?yàn)槿骖A(yù)算管理對(duì)企業(yè)全員的約束力不強(qiáng)，且物業(yè)服務(wù)企業(yè)并未形成健全的預(yù)算調(diào)整審批程序，先調(diào)整預(yù)算、后補(bǔ)交文件行為較多，嚴(yán)重降低了預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，既不利于全面預(yù)算管理工作的徹底進(jìn)行，也不利于企業(yè)資金安全的保全。

3．全面預(yù)算考核問題

全面預(yù)算管理進(jìn)入到年度末，必須進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，既是對(duì)企業(yè)員工工作情況的評(píng)價(jià)，也是對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)完成度的考察，因此其考核機(jī)制不僅合情合理，對(duì)上、對(duì)下起到公正、客觀的評(píng)價(jià)，但物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算考核仍存在相應(yīng)問題。一方面，企業(yè)預(yù)算考核并未深入到個(gè)人，僅評(píng)價(jià)了項(xiàng)目或預(yù)算整體的完成度，且多面向管理層，對(duì)主要執(zhí)行的基層員工考評(píng)較少，全面預(yù)算管理作為全員參與的一項(xiàng)工作，物業(yè)服務(wù)企業(yè)并未做到這一點(diǎn)。另一方面，考核激勵(lì)制度設(shè)計(jì)有失公允。其考核中沒有充分考慮好財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，沒有滿足定性與定量結(jié)合的評(píng)價(jià)要求，很難調(diào)動(dòng)員工工作積極性，對(duì)員工起到的鞭笞作用較小，無法保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的徹底實(shí)現(xiàn)[3]。

三、物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

針對(duì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中遇到的各方面困境與問題，以下將結(jié)合其實(shí)際情況提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，希望能夠幫助物業(yè)服務(wù)企業(yè)更好地應(yīng)用全面預(yù)算管理。

（一）強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理企業(yè)層級(jí)保障

根據(jù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理層級(jí)出現(xiàn)的問題，這里提出了如下優(yōu)化對(duì)策：第一，不斷提高企業(yè)全員對(duì)全面預(yù)算管理的理解程度和重視程度。正確的思維認(rèn)知是引導(dǎo)預(yù)算管理發(fā)展的基本出發(fā)點(diǎn)，而提升企業(yè)全員預(yù)算管理意識(shí)可從管理層與執(zhí)行層雙向入手。一來，管理層作為企業(yè)發(fā)展的決定性人物，其自身的權(quán)威性和個(gè)人影響力無形中成為預(yù)算管理的推手，預(yù)算管理作為一項(xiàng)新理念和新手段勢(shì)必遇到推進(jìn)阻力，而管理層則起到重要的引導(dǎo)作用，因此必須發(fā)揮管理層以身作則的作用，大力宣傳并積極監(jiān)督預(yù)算管理的推廣與落實(shí)，提升預(yù)算管理的變革效率和效果。二來，做好執(zhí)行層的思想工作，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的執(zhí)行層是踐行預(yù)算管理的中堅(jiān)力量，企業(yè)必須注重培養(yǎng)其預(yù)算管理意識(shí)，必要情況下，可通過獎(jiǎng)懲制度、責(zé)任制度等將預(yù)算管理與執(zhí)行層的切身利益相連，以此激發(fā)其參與預(yù)算管理的積極性與主動(dòng)性，進(jìn)一步推動(dòng)預(yù)算管理的下沉。

第二，重視企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理推進(jìn)的獨(dú)立性。獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)能夠明確預(yù)算管理的職責(zé)范圍和各層級(jí)的責(zé)任權(quán)力，清晰化員工分工，達(dá)到權(quán)責(zé)利的動(dòng)態(tài)平衡。物業(yè)服務(wù)企業(yè)可成立獨(dú)立的全面預(yù)算管理小組或委員會(huì)，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作事宜，包括預(yù)算管理目標(biāo)確定、預(yù)算管理職責(zé)下發(fā)、預(yù)算管理編制審核等，保證預(yù)算管理工作的專業(yè)性與獨(dú)立性，為全面預(yù)算管理提供結(jié)構(gòu)性的支撐。

第三，優(yōu)化預(yù)算管理流程。物業(yè)服務(wù)企業(yè)需善用當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，本著收支持平的目的，合理整合并開發(fā)企業(yè)資源，不斷優(yōu)化預(yù)算管理流程，從質(zhì)量、速度、服務(wù)等方面進(jìn)行突破，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境和項(xiàng)目需求，拆分現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)其中非增值作業(yè)和不匹配部分，提供新思路，模擬新預(yù)算管理流程的實(shí)用性，保證預(yù)算管理始終與企業(yè)建設(shè)要求相匹配。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理編制

對(duì)于物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理編制的優(yōu)化調(diào)整，其可從如下方面展開：第一，調(diào)整企業(yè)預(yù)算編制流程。在梳理好全面預(yù)算管理組織和預(yù)算管理流程后，物業(yè)服務(wù)企業(yè)可根據(jù)當(dāng)年企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)預(yù)算編制流程重新梳理，為保證各項(xiàng)目、各部門的預(yù)算編制工作順利展開，企業(yè)可新增二級(jí)預(yù)算編制中心，將業(yè)態(tài)一致、項(xiàng)目相似的部門進(jìn)行共同管理，由上及下下發(fā)預(yù)算管理目標(biāo)，并由下及上匯總預(yù)算，保證預(yù)算編制與各部門、項(xiàng)目的實(shí)際需求貼合，提高預(yù)算流程的透明度和與企業(yè)的契合度[4]。

第二，調(diào)整企業(yè)預(yù)算編制模式。物業(yè)服務(wù)企業(yè)需根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，選擇合適的編制模式，不可盲從，例如規(guī)模大、結(jié)構(gòu)健全的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其更多考慮未來的發(fā)展定位與需求，因此可采用自上而下的預(yù)算編制模式；而處在積極擴(kuò)張、規(guī)模和人數(shù)均有限的企業(yè)，需通過收購與擴(kuò)展物業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行壯大，可采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。不管是何種方法，都必須與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際需求結(jié)合，既避免了預(yù)算矛盾，也提高預(yù)算編制的工作效率。

（三）加大全面預(yù)算執(zhí)行力度

全面預(yù)算管理的執(zhí)行是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的重要工程，前端預(yù)算管理意識(shí)的不足和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的缺失，對(duì)預(yù)算管理的徹底執(zhí)行留下了隱患，物業(yè)服務(wù)企業(yè)可從如下方面予以優(yōu)化：首先，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，除了依靠人員的自我監(jiān)督和約束意識(shí)外，還要輔以外力，強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行管控，企業(yè)可積極啟用現(xiàn)代信息化手段，實(shí)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤管控，找準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不斷提高預(yù)算執(zhí)行效率。

其次，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行調(diào)整。一般情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算調(diào)整原則是一經(jīng)下發(fā)執(zhí)行后不予調(diào)整，除非發(fā)生如下幾種情況：既定預(yù)算要求與法律法規(guī)、政策等出現(xiàn)沖突；市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化；企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體和內(nèi)容變更，這樣一來，企業(yè)原有的預(yù)算內(nèi)容無法順利實(shí)行，可以進(jìn)行調(diào)整，但必須遵循如下基本要求：不得進(jìn)行跨季度調(diào)整；根據(jù)調(diào)整金額大小和調(diào)整范圍進(jìn)行相關(guān)層級(jí)的審批；對(duì)企業(yè)發(fā)展決策起到重大影響或特殊情況必須召開會(huì)議進(jìn)行分析，以此保證預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性。

（四）做好全面預(yù)算反饋工作

全面預(yù)算管理分析反饋，對(duì)上能審查企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)完成進(jìn)度，對(duì)下能評(píng)價(jià)具體預(yù)算參與人員貢獻(xiàn)情況，并為來年預(yù)算管理提供借鑒與參考，因此物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行深入徹底的分析與考核。

其一，強(qiáng)調(diào)預(yù)算差異分析。根據(jù)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤結(jié)果，做好實(shí)際預(yù)算與目標(biāo)預(yù)算間的差異統(tǒng)計(jì)，對(duì)預(yù)算偏差內(nèi)容進(jìn)行說明，證實(shí)其偏差是否在容錯(cuò)合理范圍內(nèi)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)可形成“收集信息—計(jì)算差異—差異分析—分析報(bào)告”的預(yù)算差異分析制度，對(duì)執(zhí)行結(jié)果匯總后計(jì)算差異率，解釋原因，并提出相應(yīng)的解決方案或進(jìn)行附注說明，避免下一周期的預(yù)算管理觸犯同樣的錯(cuò)誤[5]。

其二，強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員的預(yù)算考核。對(duì)于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，其預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出三方面的作用：一是審查企業(yè)當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是否完成；二是根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果提高企業(yè)的管理質(zhì)量；三是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，幫助其客觀評(píng)價(jià)自身，針對(duì)性地豐富其知識(shí)結(jié)構(gòu)、提高工作能力。但目前物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算績(jī)效考核用來片面地評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)，且多面向管理層級(jí)，全面性不明顯，因此為深度踐行預(yù)算考核的價(jià)值作用，設(shè)計(jì)面向企業(yè)全面的預(yù)算績(jī)效考核方案十分必要。物業(yè)企業(yè)可從業(yè)主服務(wù)（投訴、表揚(yáng)、錦旗、完結(jié)率等）、業(yè)績(jī)管理（收費(fèi)率、增值業(yè)務(wù)、擴(kuò)展業(yè)務(wù)信息等）、內(nèi)部管理（通報(bào)批評(píng)、警告、記過、遲到等）以及組織評(píng)價(jià)（團(tuán)隊(duì)配合情況、責(zé)任心等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算評(píng)估指標(biāo)，保證績(jī)效評(píng)估的公平公正，將績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理部門中去，并將其報(bào)送事業(yè)部，以此確定員工薪酬、績(jī)效等內(nèi)容，不斷提高企業(yè)的人員管理質(zhì)量，最大化挖掘企業(yè)個(gè)人發(fā)展?jié)摿?，更好地?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)束語

綜上，全面預(yù)算管理不僅是物業(yè)服務(wù)企業(yè)提升內(nèi)部管理質(zhì)量、保證資金等資源合理分配的重要手段，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)、跟上先進(jìn)企業(yè)發(fā)展步伐的關(guān)鍵舉措。根據(jù)本文對(duì)相關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在意識(shí)不足、治理結(jié)構(gòu)不健全、預(yù)算流程待優(yōu)化、預(yù)算編制不全面、預(yù)算執(zhí)行不徹底、預(yù)算反饋不深入等問題，結(jié)合物業(yè)服務(wù)企業(yè)的性質(zhì)與需求，也從如下方面提出了相應(yīng)優(yōu)化：強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員預(yù)算管理意識(shí)的培養(yǎng)；獨(dú)立預(yù)算管理治理結(jié)構(gòu)；優(yōu)化預(yù)算管理流程；調(diào)整預(yù)算編制模式；加大預(yù)算執(zhí)行力度；做好預(yù)算總結(jié)反饋，以期進(jìn)一步豐富全面預(yù)算管理知識(shí)體系，強(qiáng)調(diào)其在物業(yè)服務(wù)行業(yè)的實(shí)用性，為其他企業(yè)也提供一定的參考作用。鑒于預(yù)算管理內(nèi)容涉及廣泛，筆者視野不夠開闊，且在外界市場(chǎng)變化和企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需求的雙重作用下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并非一成不變，因此預(yù)算管理模式也要不斷更新、改進(jìn)。未來筆者會(huì)持續(xù)加強(qiáng)該板塊的學(xué)習(xí)，力求提出更具實(shí)踐價(jià)值的優(yōu)化建議，幫助物業(yè)服務(wù)企業(yè)更好地利用預(yù)算管理。