趙達

（張家港港務集團有限公司，江蘇 張家港 215633）

隨著國民經(jīng)濟持續(xù)增長，我國已成為世界第二大經(jīng)濟體，國內(nèi)各行業(yè)企業(yè)都實現(xiàn)了快速發(fā)展，越來越多企業(yè)順應了現(xiàn)代化發(fā)展趨勢，選擇了全面預算管理模式進行經(jīng)營發(fā)展。全面預算管理方式在各企業(yè)中的應用主要以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎，以經(jīng)營目標為導向，對企業(yè)內(nèi)部所有資源重新整合分配，以期幫助企業(yè)獲得最大經(jīng)濟效益。而集團型企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模較大，涉及的下屬子公司眾多、員工數(shù)量龐大，日常運營過程中總部和各子公司間的溝通交流頻繁，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式已經(jīng)過時，根本無法滿足新時代集團企業(yè)發(fā)展需求，全面預算管理作為一種先進的管理手段，可以彌補傳統(tǒng)管理模式的弊端，也因此被廣泛應用于各企業(yè)實際經(jīng)營過程中。

一、集團型企業(yè)實施全面預算管理的重難點

（一）預算編制環(huán)節(jié)

預算編制是整個預算管理工作的起點，企業(yè)內(nèi)部預算編制方案的科學性、合理性是后續(xù)一系列預算管理環(huán)節(jié)工作能否有序開展的關鍵，然而即便預算編制工作尤為重要，一些企業(yè)在開展預算編制工作時也沒有對其投入足夠的時間、精力，也無法保障預算編制方案科學合理。

具體預算編制環(huán)節(jié)不合理可體現(xiàn)在：第一，編制預算方案的人員并沒有把眼光放長遠，僅僅把目光局限于眼前利益，所以編制預算方案時也僅僅參照集團企業(yè)短期經(jīng)營目標，而忽略了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而且預算編制工作理論上要求全體人員參與，但是實際上僅僅是個別人員代表，并沒有體現(xiàn)全員參與性原則；第二，相關人員在編制預算時太過片面，忽略了業(yè)務預算、資本預算、財務預算間的關聯(lián)性，而且預算編制人員編制預算選擇的方式也太過單一，甚至為了簡單、節(jié)省時間，都采用了統(tǒng)一的固定增量法進行預算編制，并未結合實際業(yè)務活動運營情況，也未花費時間采集大量可靠的市場數(shù)據(jù)信息，最終編制預算并不具有實操性。第三，集團企業(yè)預算編制一般是在本年度的9月著手開始準備編制下一年度的預算，這時候下一年度經(jīng)營管理目標并未詳細確定，所以以此為依托的預算編制工作并不能有序開展[1]。

（二）預算執(zhí)行環(huán)節(jié)

部分集團型企業(yè)在實施全面預算管理過程中并沒有制定完善可行的預算管理制度體系、預算執(zhí)行工作流程及其配套的預算管理流程，比如某大型集團企業(yè)在實際運營過程中需要的資金量較大，人力資源較多，因此本應該格外重視資金的預算管控方面，但是該企業(yè)并沒有設置完善的預算審批制度體系，以至于部分環(huán)節(jié)的資金支出審批太過隨意，所以并不能保障現(xiàn)有資金合理高效利用。對于集團企業(yè)而言，實際運營過程中難免會受環(huán)境變動、市場局勢變動等客觀因素影響，使得企業(yè)內(nèi)部的預算管理流程適當進行改變，但是部分企業(yè)并沒有設置預算調(diào)整的精細化流程，所以實際預算調(diào)整過程太過隨意，更有甚者會隨意改變資金使用范圍、使用用途等，嚴重違背了預算剛性管理原則。因為缺乏完善的預算管理流程和相應的制度體系，使得部分調(diào)整并沒有嚴格遵循時效性，最終調(diào)整效率太慢，使得實際預算和預期存在很大的時間差?？傊瘓F型企業(yè)內(nèi)部預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的剛性和權威會因此受到影響[2]。

（三）預算考核環(huán)節(jié)

現(xiàn)階段多數(shù)集團型企業(yè)在實施全面預算管理過程中都認識到了預算考評評價環(huán)節(jié)的重要性，也設置了相應的預算考核指標。但是實際上各預算考核指標的設置并不夠全面，并不能公平公正的體現(xiàn)被考核人的實際工作態(tài)度、工作能力、工作效果等情況，使得預算考核原本的作用被進一步弱化。部分企業(yè)在設置預算考核指標時太過隨意，相關人員并沒有與其他預算環(huán)節(jié)人員進行溝通交流，也沒有從全局考慮，導致所設置的預算考核指標太過側重于財務類指標，將近占比高于60%，如EVA、資產(chǎn)負債率、償債水平、盈利目標、成本支出等，而忽略了其他非財務類指標的考察，使得最終得到的預算績效考核結果并不能公正地反映企業(yè)實際經(jīng)營情況。部分集團企業(yè)在進行預算績效考核時也僅僅是展示了考核名頭，并沒有真正把考核結果與員工個人的薪酬獎金相關聯(lián)，以至于各崗位員工并沒有積極主動參與的熱情，也沒有把預算職責履行當作自身必須完成的任務。

（四）預算監(jiān)管環(huán)節(jié)

集團企業(yè)實施預算管理過程中不單單有預算編制、預算執(zhí)行、預算考核評價等環(huán)節(jié)，還需要有全過程的預算監(jiān)管職能發(fā)揮，但是實際上企業(yè)內(nèi)部預算監(jiān)管職能并不能很好地發(fā)揮?？赡苁且驗槠髽I(yè)內(nèi)部并沒有設置獨立存在的預算監(jiān)管部門，也沒有安排專業(yè)的預算監(jiān)管人員全面負責預算過程合規(guī)性、合法性監(jiān)管；也可能是企業(yè)雖然設置了相應的預算監(jiān)管崗位及人員，但是員工出現(xiàn)了玩忽職守行為，并沒有很好地履行預算監(jiān)管職能；或者員工在監(jiān)管中缺乏實權，受其他高層級領導人員主觀意識干預，無法出現(xiàn)權威、真實的預算監(jiān)管報告，所以各環(huán)節(jié)預算缺陷也無法被及時披露，也無法進行優(yōu)化改進，嚴重弱化了集團企業(yè)內(nèi)部預算監(jiān)管職能發(fā)揮[3]。

（五）預算信息化水平差

集團企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模較大，在實際實施預算管理中，單純依靠各崗位人員進行預算監(jiān)管遠遠不行，但是現(xiàn)階段一些集團企業(yè)并沒有花費足夠的資金力度設置專門的預算管理信息化系統(tǒng)，部分企業(yè)經(jīng)營者并沒有認識到預算管理工作對其業(yè)務活動拓展、盈利增加的重要性，所以不會花費很大人力、物力來建設預算管理信息化系統(tǒng)，所以各集團企業(yè)當前預算管理信息化系統(tǒng)依舊處于初步探索階段，有著很大的進步發(fā)展空間。還有些企業(yè)經(jīng)營者雖然認識到了預算管理工作的重要性，也引入了預算管理信息化技術軟件，但是更多的是直接引入了市場上現(xiàn)成的預算管理軟件，并沒有貼合實際業(yè)務活動設置功能齊全的預算管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)在實際應用時并不順手。

二、集團型企業(yè)優(yōu)化全面預算管理的措施

（一）規(guī)范預算編制

其一，集團企業(yè)管理者設置全面預算管理目標時，需要充分考慮企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略管理目標，短期、中期及長期的戰(zhàn)略目標，把眼光放長遠，從長遠利益考慮企業(yè)當前經(jīng)營管理目標、預算管理目標的設置，確保所設置目標能夠符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律、符合企業(yè)實際運營實力，也要連接總部和各下屬公司的利益，讓集團企業(yè)每個員工都能夠感受到自身的主體作用，充分發(fā)揮其主觀能動性。其二，進行預算方案編制時，相關人員需要充分考慮資本預算、財務預算、業(yè)務預算間的關聯(lián)性，并把多種預算編制方式相結合，針對各預算編制方式特點合理編制各業(yè)務活動預算方案，最大化地保障預算編制方案科學、可行、嚴謹。比如在編制業(yè)務活動招待費、水電費時，可簡單采用增量預算編制法；編制產(chǎn)品生產(chǎn)成本時可選擇滾動預算法，在每季度對其進行適當預算方案調(diào)整，盡可能減少最終實際值和預算間的差異[4]。其三，預算編制要求全體人員共同參與才能保障其編制內(nèi)容的科學性、合理性，所以集團企業(yè)經(jīng)營者要認識到預算管理工作的全員參與性和預算編制工作的重要性，并有序組織人員參與預算編制工作，在預算目標確定后逐級進行預算目標的分解，要求各崗位人員都能夠清楚自身預算編制目標及職責，才能保障提高預算編制周期的同時也增強了預算編制內(nèi)容的可行性。

（二）強化預算執(zhí)行剛性

預算執(zhí)行可以說決定著預算管理效果能否實現(xiàn)，在整個預算管理過程中有著舉足輕重的地位，所以集團企業(yè)要重視預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的落實情況，強化預算執(zhí)行剛性和權威性。集團企業(yè)要制定完善可行的預算執(zhí)行管理制度體系及工作流程，明確規(guī)定預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中涉及的各個工作操作流程，如預算審批流程的設置要科學合理，保障企業(yè)能夠有效推動內(nèi)部資金的高效使用，盡可能避免資金被違規(guī)濫用，嚴格遵循先預算、后執(zhí)行的基本原則。詳細規(guī)定的預算執(zhí)行過程中還要有完善的精細化的預算調(diào)整流程，在實際預算執(zhí)行過程中，如果遇到外部不可抗因素阻礙，需要進行預算調(diào)整時，可依據(jù)預先制定的預算調(diào)整流程進行詳細方案調(diào)整。對于一些頻繁變動的活動流程，則可以選用滾動的預算調(diào)整方式，盡可能減少因調(diào)整周期長造成的實際和預期差異大，也可以很好地維護預算執(zhí)行剛性[5]。

（三）設置合理全面的預算考核指標

新時代背景下各種管理會計工具在企業(yè)運營中的應用也越來越廣泛，集團企業(yè)實施全面預算管理過程中實施預算績效考核經(jīng)常應用的管理會計工具為平衡計分卡方式，為此集團企業(yè)進行預算績效考核可以借鑒平衡計分卡中的多個維度設置相應的預算考核指標，如財務維度、客戶維度、員工學習維度、業(yè)務活動維度等，每個維度再進一步細化可考核指標，財務維度可考核的指標有：資產(chǎn)負債率、EVA、短期和長期償債能力等；客戶維度考核指標有：客戶維護率、客戶流失率、客戶滿意度、客戶市場份額等；員工學習維度可考核的指標有：員工升職率、員工流失率、員工考證率等；業(yè)務活動考核指標有：產(chǎn)品制造效率、產(chǎn)品創(chuàng)新水平、產(chǎn)品技術水平等；并針對各個指標的重要程度設置相應的預算考核權重，財務、客戶、員工、業(yè)務分別占權重比重為35%、20%、15%、30%，各個二級考核指標還要細化權重，最終采用加權方式核對各崗位人員預算績效結果。

（四）健全預算監(jiān)管機制

集團企業(yè)需要制定完善的預算監(jiān)管機制，為企業(yè)整體的預算管理工作有序落實提供一定幫助。集團企業(yè)內(nèi)部預算監(jiān)管職能的體現(xiàn)可以安排專門的監(jiān)管部門及人員全權負責，要求各監(jiān)管崗位人員具備扎實的監(jiān)管專業(yè)技能和崗位道德素養(yǎng)。為了保障監(jiān)管人員能夠積極主動地開展監(jiān)管工作，企業(yè)需要為監(jiān)管人員適當放權，要求監(jiān)管人員具備一定的實權，對于部分不遵循制度體系、工作路程的人員，甚至領導人都可以適當進行行為約束，這樣也能夠避免其他任一層級領導人員主觀意義上干預預算監(jiān)管工作的開展，保障了預算監(jiān)管工作的公平開展，也為監(jiān)管報告的真實出具提供了一大助力。在監(jiān)管過程中，預算監(jiān)管人員隨時發(fā)現(xiàn)的問題都有權利要求相關人員進行處理，并在規(guī)定時間內(nèi)進行復驗，部分問題需要與上層領導人員協(xié)商溝通，確定最佳整改方案，總之監(jiān)管職能的體現(xiàn)是為了更好地督促預算管理工作開展，并實現(xiàn)階段性的預算管理目標。

除了專業(yè)預算監(jiān)管部門人員可履行監(jiān)管職能外，其他各部門人員也能夠履行監(jiān)管職能，部門間能夠互相監(jiān)管，充分發(fā)揮員工的主觀能動性和主體參與性，對預算各環(huán)節(jié)情況進行合理整改。此外還有外部監(jiān)管職能的發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管人員要積極配合各市場監(jiān)管部、稅務局、審計法務部等的飛行檢查，積極準備資料，以備隨時查驗。另外所有的預算監(jiān)管過程都要詳細記錄在報告中，一方面能夠為后續(xù)預算管理目標的設置提供一定幫助，另一方面也能夠為后續(xù)各環(huán)節(jié)人員開展預算工作提供可靠的參考價值，促進企業(yè)內(nèi)部高效落實全面預算管理目標[6]。

（五）引入先進的智能化的預算管理信息化平臺

在新時代背景下集團企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理僅僅依靠人力是遠遠不夠的，需要借助先進的智能化的預算軟件系統(tǒng)，來實現(xiàn)業(yè)務活動全過程的監(jiān)管、線上預算執(zhí)行監(jiān)管等，也能夠利用系統(tǒng)的敏捷性判斷實際業(yè)務活動中的預算缺陷、預算風險，并依據(jù)是所有業(yè)務環(huán)節(jié)預算風險情況成立預算風險數(shù)據(jù)庫，在數(shù)據(jù)庫中匯總各種風險預警信號、風險應對方案等，一旦實際業(yè)務活動預算操作中出現(xiàn)超范圍的預算環(huán)節(jié)，系統(tǒng)就會自動發(fā)出警告提醒相關人員，該環(huán)節(jié)需要手動處理，找到問題產(chǎn)生原因后手動恢復系統(tǒng)預算預警系統(tǒng)。預算管理系統(tǒng)中存儲各總部及下屬子公司年度預算數(shù)據(jù)信息也更加便捷，相關人員可以在系統(tǒng)中隨時隨地查詢到想要的預算數(shù)據(jù)信息，并且各下屬單位間也可以實現(xiàn)同類型業(yè)務活動的橫向對比，分析各單位實施預算的優(yōu)劣勢，互相學習經(jīng)驗，共同進步，最終年度各下屬單位的績效考核中就要有一項是考核各業(yè)務活動的預算執(zhí)行情況。

但是要考慮到全面預算系統(tǒng)的建設并不是一蹴而就的，需要經(jīng)過反復摸索、試驗來完善預算系統(tǒng)功能。例如張家港港務集團有限公司，最初從2006年開始實施成本預算制度，也取得了一定成效，后隨著集團經(jīng)營規(guī)模的不斷增大，從2018年開始把原來的成本預算逐漸轉變?yōu)槿骖A算，直到2022年才徹底實現(xiàn)全自動化的預算管理系統(tǒng)建設，實現(xiàn)了人人參與預算的目標，也為集團企業(yè)朝著更長遠的戰(zhàn)略目標發(fā)展奠定了扎實基礎。

三、結束語

總而言之，新時代背景下集團企業(yè)內(nèi)部應用先進的全面預算管理手段是順應了時代發(fā)展趨勢，而且隨著市場局勢的變動，企業(yè)內(nèi)部應用的全面預算管理模式也需要持續(xù)變革、優(yōu)化。上文詳細分析了集團企業(yè)落實全面預算管理的各種弊端，后文也對此提出了合理可行的優(yōu)化措施，具體措施有：規(guī)范預算編制、強化預算執(zhí)行剛性、設置合理全面的預算考核指標、健全預算監(jiān)管機制、引入先進的智能化預算管理信息化平臺等。希望本文的研究能夠為更多類似集團型企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理目標，優(yōu)化預算管理弊端提供一定的可參考借鑒建議，也為各企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、預算目標奠定扎實基礎。在未來信息化技術層出不窮的時代背景下，全面預算管理模式融合先進的軟件系統(tǒng)實現(xiàn)自動化、智能化發(fā)展是必然的發(fā)展路徑，也為各企業(yè)實現(xiàn)剛性預算的同時增添了柔性方式，能夠保障各企業(yè)預算管理更加人性化、更加高效化。