戴楠

［摘 要］新形勢下，社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，諸多新型企業(yè)涌入市場，加之我國外商投資企業(yè)的增加，導致國內(nèi)市場競爭愈發(fā)激烈，給國有企業(yè)的生存發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)，也增加了企業(yè)財務(wù)管理的難度。為了順應(yīng)時代變革以及企業(yè)發(fā)展需求，國有企業(yè)需要對傳統(tǒng)財務(wù)模式進行優(yōu)化，構(gòu)建全方位、立體化的財務(wù)管理模式。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理者立足當前發(fā)展環(huán)境，秉持長遠目光，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，從全局的角度制定的財務(wù)管理規(guī)劃，利于企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)變能力的提高和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文以財務(wù)戰(zhàn)略管理概述為引線，分析該管理模式的實施意義，結(jié)合現(xiàn)存問題提出相應(yīng)對策。

［關(guān)鍵詞］國有企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略管理；對策

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

新常態(tài)背景下，市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)逐步完善，國家相繼出臺了多項政策支持企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，力求使國有企業(yè)緊跟時代發(fā)展步伐，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。市場的不確定性以及不穩(wěn)定性對企業(yè)發(fā)展造成了巨大阻礙，相關(guān)管理問題日益顯現(xiàn)，其中以財務(wù)管理模式滯后最為顯著。企業(yè)發(fā)展的最終目標是提高核心競爭力，穩(wěn)定市場地位，為此，各項管理工作需以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導，實現(xiàn)有目的的運營管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理作為國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心內(nèi)容，是企業(yè)為了實現(xiàn)一定的經(jīng)營目的所做的長期性謀劃，通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略指導。財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效性關(guān)乎企業(yè)資金運轉(zhuǎn)，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)有直接影響。對此，國有企業(yè)管理者應(yīng)當立足實際，不斷強化財務(wù)戰(zhàn)略管理，有效控制流動性風險，以此提升核心競爭力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供助力。

1 財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

1.1 概念

財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)資金的合理及高效利用，保障資金比均衡有效流動，增強競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，基于內(nèi)外環(huán)境中影響企業(yè)資金流動因素的深入分析，站在全局以及長遠的角度謀劃企業(yè)財務(wù)管理以及資金流動，并確保執(zhí)行的過程［1］。

1.2 特點

財務(wù)戰(zhàn)略在具備戰(zhàn)略共性特點的同時，具有財務(wù)個性化特點，是企業(yè)財務(wù)管理的主體方向。財務(wù)戰(zhàn)略以企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略為導向，其目的不局限于解決當前的問題，而是規(guī)定了企業(yè)未來很長一段時間的財務(wù)活動，明確了發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)路徑等，跟隨企業(yè)外部環(huán)境的變化而改變，以增強企業(yè)環(huán)境適應(yīng)性為目的。財務(wù)戰(zhàn)略的制定以及落實以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為引導，但二者呈現(xiàn)出相對立的狀態(tài)，是企業(yè)特定獨立的內(nèi)容，從屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過解決風險與收益、償債與盈利等方面的問題，實現(xiàn)資金高效運轉(zhuǎn)。

2 國有企業(yè)加強財務(wù)戰(zhàn)略管理的意義

一方面，有利于企業(yè)核心競爭力的提高。財務(wù)戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)管理人員及時、準確地了解企業(yè)的實際發(fā)展情況，通過財務(wù)數(shù)據(jù)信息的收集以及整理，為企業(yè)相關(guān)決策提供信息支撐。與此同時，可在該過程中及時發(fā)現(xiàn)管理缺陷或問題并解決，預(yù)防或降低其對企業(yè)發(fā)展造成的損失，從而提高核心競爭力，實現(xiàn)穩(wěn)定運營。另一方面，有利于對財務(wù)風險的防范。國有企業(yè)在發(fā)展過程中，極易受到多方面因素的影響，使得企業(yè)遭受風險損害，發(fā)展進程受阻。財務(wù)戰(zhàn)略管理的開展不同于傳統(tǒng)管理模式，能夠立足于企業(yè)發(fā)展實際，從長遠的角度進行戰(zhàn)略籌劃，可隨著外部經(jīng)濟環(huán)的境變化對財務(wù)管理規(guī)劃進行適當調(diào)整，提高企業(yè)風險防控以及應(yīng)變能力。

3 國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

3.1 財務(wù)戰(zhàn)略管理意識有待強化

現(xiàn)階段，部分有企業(yè)在落實財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中存在諸多困境，究其原因在于管理者以及相關(guān)工作人員對財務(wù)戰(zhàn)略管理的認識程度有待提升，以至于制訂的戰(zhàn)略方案缺乏合理性以及科學性。具體表現(xiàn)在諸多企業(yè)管理者存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，將精力過多地投入業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)?；芾硪约凹夹g(shù)管理等方面，未能認識到財務(wù)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用，導致投入的物力以及人力資源還有待強化。加之財務(wù)工作者缺乏對該管理模式的重視，自主性未能得到發(fā)揮，難以參與到企業(yè)決策以及管理中，影響了管理目標的實現(xiàn)。

3.2 財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展目標有待明確

某工程項目管理有限公司作為建筑咨詢管理企業(yè)，不同于其他建筑公司，財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容主要是為其他企業(yè)提供財務(wù)咨詢指導服務(wù)，其財務(wù)戰(zhàn)略管理效果會直接影響到自身的咨詢管理水平。企業(yè)長期以來將業(yè)務(wù)作為發(fā)展重心，集中精力開發(fā)咨詢管理服務(wù)，以此提高市場競爭力，為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。隨著逐步進入穩(wěn)定期以及發(fā)展期，企業(yè)開始涉及多種業(yè)務(wù)運營，進入多元化運營格局。然而企業(yè)管理者對于財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要性認識不足，忽視了市場客觀規(guī)律以及自身發(fā)展情況，財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展思路不清晰，未能制定合理的發(fā)展目標，財務(wù)戰(zhàn)略管理模式選擇不當，最終致使財務(wù)轉(zhuǎn)型受阻。

3.3 相關(guān)管理制度有待完善

部分企業(yè)現(xiàn)行的管理制度不夠完善，內(nèi)容過于籠統(tǒng)，可操作性有待提升。加之諸多企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略管理中未能引入內(nèi)部控制制度，現(xiàn)行的管理制度難以覆蓋企業(yè)財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，如預(yù)算編制以及執(zhí)行、資金管理、授權(quán)審批等，沒有明確職責權(quán)限、實行職務(wù)分離，導致管理混亂，制度流于形式。

3.4 戰(zhàn)略管理執(zhí)行力度有待加強

結(jié)合國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀來看，部分企業(yè)重視財務(wù)戰(zhàn)略的制定，但在實際制定過程中因缺乏健全的監(jiān)督機制對相關(guān)活動以及行為進行約束，在實際執(zhí)行過程中力度不夠，失去了財務(wù)戰(zhàn)略管理的意義。有的企業(yè)未能嚴格落實不相容崗位分離制度，監(jiān)督管理工作由財務(wù)人員兼任，或是兩個部門之間缺乏獨立性，致使權(quán)責劃分不明，削弱了監(jiān)督機制的實際作用，監(jiān)督職能難以發(fā)揮，容易滋生財務(wù)投機行為。

3.5 風險防控機制有待健全

諸多國有企業(yè)在落實財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中，未能認識到風險管理的重要性，對其重視程度有待提高，在構(gòu)建風險防控機制時，未能結(jié)合實際發(fā)展需求，梳理風險活動控制內(nèi)容，仍采取粗放式的財務(wù)管理方式，導致現(xiàn)行的風險防控機制存在漏洞，諸多財務(wù)風險問題未能得到有效防控。部分企業(yè)未能將風險管控內(nèi)容細化分解至各個部門以及員工，導致其缺乏責任意識，不利于防控質(zhì)量的提高。

4 國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理優(yōu)化策略

4.1 強化財務(wù)戰(zhàn)略管理意識

一方面，管理者需摒棄傳統(tǒng)的思想觀念，深入解讀財務(wù)戰(zhàn)略管理要點，明確實施流程，落實統(tǒng)籌規(guī)劃以及監(jiān)督跟蹤職能［2］。另一方面，需加強對員工進行財務(wù)戰(zhàn)略培訓，使其認識到這一管理模式的優(yōu)越性，并為其制定目標，激發(fā)其工作積極性以及創(chuàng)造性，提高工作效率。財務(wù)人員作為財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，需嚴格依據(jù)相關(guān)管理制度開展工作，結(jié)合戰(zhàn)略目標，科學分析當前工作中的不足，進行針對性改進，確保財務(wù)戰(zhàn)略工作有序推進。此外，管理者也要秉持“走出去、引進來”的原則，為財務(wù)人員提供外出學習的機會，通過參加知識講座或培訓教育會，不斷更新財務(wù)戰(zhàn)略管理知識，優(yōu)化自身知識結(jié)構(gòu)，為財務(wù)戰(zhàn)略管理工作的開展注入源源不斷的活力。

4.2 合理設(shè)定戰(zhàn)略發(fā)展目標

綜合財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略來看，前者是為后者服務(wù)的。對此，企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，需結(jié)合自身實際發(fā)展情況，對財務(wù)狀況、內(nèi)外環(huán)境變化、長久發(fā)展目標進行綜合性分析，在此基礎(chǔ)上，制定財務(wù)戰(zhàn)略目標，確保其與企業(yè)發(fā)展實際情況相符［3］。在這一過程中企業(yè)可合理利用人工智能、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)分析企業(yè)未來發(fā)展趨勢，依據(jù)分析結(jié)構(gòu)，整合現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)資源，調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略導向。財務(wù)戰(zhàn)略不僅要立足當前的經(jīng)濟市場，也要迎合經(jīng)濟市場變化進行微調(diào)，充分體現(xiàn)其動態(tài)性。只有合理設(shè)定戰(zhàn)略發(fā)展目標，才能保障財務(wù)戰(zhàn)略管理模式的選擇適宜。

當前階段，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理主要有以下三種模式，國有企業(yè)需依據(jù)自身的實際情況，合理選擇。例如：企業(yè)在業(yè)務(wù)擴張階段可選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，用以規(guī)避經(jīng)營風險時可選擇收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，用以保持資產(chǎn)平穩(wěn)增長時可選擇穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源的合理配置，優(yōu)化經(jīng)營模式，以不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃指導財務(wù)工作的開展。與此同時，財務(wù)部門作為戰(zhàn)略執(zhí)行者，管理者可為其制定季度財務(wù)績效目標，使得財務(wù)人員在開展各項工作時目的性更加明確。也可將各項工作細化，把責任落實到人，從而形成合力工作機制，助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.3 健全相關(guān)財務(wù)管理制度

第一，國有企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展方向，結(jié)合財務(wù)狀況，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及配套指引，從內(nèi)部控制五要素入手加強內(nèi)部控制建設(shè)，構(gòu)建完善的財務(wù)內(nèi)部控制體系，包含全面預(yù)算管理制度、績效考核制度、風險防控制度、會計控制制度以及資金審批制度等，確保其合理可行性，規(guī)范各項經(jīng)濟活動開展流程，實現(xiàn)有規(guī)可依、有章可循［4］。第二，企業(yè)需要建立從預(yù)算編制、執(zhí)行直至考核調(diào)整的閉環(huán)管理機制，對預(yù)算目標以及方案進行合理性評估，確保其與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標相符。靈活選擇多種預(yù)算編制方法，檢驗?zāi)繕说目尚行?，加大預(yù)算執(zhí)行力度，以修訂后的預(yù)算法為導向落實預(yù)算考核工作。第三，企業(yè)需要嚴格資金授權(quán)審批制度以及資金管理制度，確保資金管理活動的有序開展，實現(xiàn)資金合理配置以及資金集中管理，提高其利用率，規(guī)避或降低資金管理風險，保障企業(yè)資金良性循環(huán)。在這一過程中，相關(guān)人員需要嚴格依據(jù)規(guī)章制度落實資金監(jiān)督管理工作，了解資金流動情況，實時掌握企業(yè)財務(wù)狀況，適度調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略。

4.4 加大戰(zhàn)略管理執(zhí)行力度

為了保障制度落地，國有企業(yè)需加大監(jiān)督力度，強化監(jiān)督職能，全過程跟蹤財務(wù)戰(zhàn)略的落實。第一，成立監(jiān)督審計部門，保障其獨立性以及權(quán)威性，嚴格落實不相容崗位分離制度，避免職能交叉，實現(xiàn)監(jiān)督職能最優(yōu)化，督促財務(wù)戰(zhàn)略的制定以及執(zhí)行，助力企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二，采取定期或不定期考核的方式，了解企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理實施情況，若實際執(zhí)行效果與戰(zhàn)略目標偏差較大，及時進行原因分析并針對性地加以解決，從而確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第三，引入信息管理系統(tǒng)，構(gòu)建暢通的反饋渠道，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定情況進行評估，將評估結(jié)果及時反饋到相應(yīng)的職能部門，針對性地提出改進策略。與此同時，可將財務(wù)戰(zhàn)略目標執(zhí)行情況、各工作人員參與程度以及自身貢獻值納入員工績效考核信息系統(tǒng)中，根據(jù)考核結(jié)果給予相應(yīng)獎懲，在激發(fā)員工工作積極性以及責任意識的同時，助力其實現(xiàn)個人價值，提高整體工作效率以及水平。

4.5 完善財務(wù)風險防控機制

第一，國有企業(yè)管理者以及員工需要提高風險防控意識，加大防控管理力度?？赏ㄟ^召開風險報告會，積極研究當前環(huán)境下企業(yè)財務(wù)風險管控需求，結(jié)合現(xiàn)有的資源，梳理財務(wù)管理流程，實現(xiàn)動態(tài)化財務(wù)風險管控。第二，成立風險防控小組，配置專業(yè)化人才，確保其具備風險識別以及應(yīng)對能力，負責企業(yè)財務(wù)風險防控工作的統(tǒng)籌規(guī)劃以及執(zhí)行。在這一過程中管理者需要對組內(nèi)成員進行不定期的培訓教育，以交流會或案例教學等形式，不斷拓寬成員獲取風險管理新知識的渠道，優(yōu)化其知識結(jié)構(gòu)，提高專業(yè)化水平。第三，積極構(gòu)建財務(wù)風險管理平臺，將不同類型風險問題相關(guān)信息錄入該管理平臺，便于對比性分析，實現(xiàn)不同類型風險的分類管控。與此同時，可設(shè)置風險識別及預(yù)警機制，根據(jù)風險類型及多種評估指標設(shè)定風險預(yù)警值，實現(xiàn)風險分類及評價，落實自動化及智能化防控。第四，管理者需要梳理不同類型的財務(wù)風險，實現(xiàn)針對性防控。對于應(yīng)收賬款的管理，需要成立專門的催收小組負責拖欠款項的及時追回，避免形成壞賬，提高資金使用效率；對于固定資產(chǎn)的管理，企業(yè)應(yīng)當開發(fā)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資產(chǎn)購置、使用以及維護的全過程管理，借助系統(tǒng)解決跨部門多環(huán)節(jié)的問題，提高管理效率，增加營業(yè)收入。第五，將風險防控工作內(nèi)容細化分解至各個部門以及員工，做到專人專管，提高風險控制的有效性。

5 結(jié)語

對國有企業(yè)而言，有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理能夠提高自身競爭力，防范財務(wù)風險，助力企業(yè)穩(wěn)定運營發(fā)展。但現(xiàn)階段，諸多企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠，加之經(jīng)驗缺乏，導致實施執(zhí)行困難重重。對此，建議國有企業(yè)管理者將解決現(xiàn)階段財務(wù)戰(zhàn)略管理落實過程中存在的問題作為財務(wù)轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)，從強化思想建設(shè)、明確戰(zhàn)略管理目標、完善管理制度、加大監(jiān)督控制力度以及健全風險防控機制等方面入手，全面提高財務(wù)管理水平，增強企業(yè)市場競爭力，為企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展提供助力。

參考文獻

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［3］邵華平. 針對國有企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的幾點思考［J］. 商訊，2021（9）：42-43.

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