李歡 北京大亨會計師事務(wù)所（普通合伙）

引言

管理大師彼得·德魯克的“既成事實的管理都是無效管理”經(jīng)典語錄，反映了全面預(yù)算對于企業(yè)管理的重要程度。全面預(yù)算管理從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展計劃，對經(jīng)營目標進行業(yè)務(wù)分解、量化指標，形成具體可執(zhí)行的經(jīng)營計劃，跟蹤計劃指標的實際執(zhí)行情況并及時反饋和調(diào)整指標，這個過程就是全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程。其中，對企業(yè)經(jīng)營目標進行預(yù)算指標分解，突出了企業(yè)在經(jīng)營過程中全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性、針對性和計劃性。企業(yè)加強全面預(yù)算管理工作的編制、落實和跟蹤管理可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標落地、企業(yè)資源高效配置，優(yōu)化管理方式、促進績效考評更具有科學(xué)性。對此，本文對全面預(yù)算管理在企業(yè)中的重要性以及企業(yè)在進行全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題進行分析，并提出針對性的解決措施。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各項財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、費用預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算，以及現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表以及預(yù)計現(xiàn)金流量表的財務(wù)預(yù)算。

（二）全面預(yù)算的重要性

羅伯特·卡普蘭曾說“企業(yè)經(jīng)營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。”多元化業(yè)務(wù)的集團企業(yè)在多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)、各環(huán)節(jié)的成本控制、轉(zhuǎn)移定價存在困難，因而對集團企業(yè)來說，用好全面預(yù)算管理工具就顯得尤為重要。首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營目標落地的重要抓手。其次，全面預(yù)算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的分解。具體而言，全面預(yù)算要全過程和全員參與預(yù)算編制和執(zhí)行，轉(zhuǎn)化預(yù)算指標是經(jīng)營計劃、執(zhí)行和評價的體系化、精細化管理過程。預(yù)算編制，需要企業(yè)各部門合作，充分了解各部門的業(yè)態(tài)和預(yù)算目標，對企業(yè)資源進行合理調(diào)動和使用。預(yù)算執(zhí)行，是企業(yè)強化內(nèi)部管控的工具。預(yù)算反饋，通過對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的問題，可以有針對性地制定解決策略。最后，全面預(yù)算橫向到邊、縱向到底，量化了企業(yè)經(jīng)營活動成果相關(guān)的財務(wù)指標，在時間維度和組織維度分解企業(yè)業(yè)務(wù)，最終形成了預(yù)算指標。在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的缺點，企業(yè)可以更有針對性地制定解決方案，從而提高企業(yè)的內(nèi)部管理能力，實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)未認識到預(yù)算管理的重要性

企業(yè)的一把手對全面預(yù)算管理的重視程度直接決定了企業(yè)預(yù)算管理的水平和預(yù)算管理程度。很多企業(yè)管理者認識了到精細化管理對企業(yè)生存的重要性，但仍然有很多企業(yè)忽視了預(yù)算管理的價值。首先，企業(yè)高層停留在全面預(yù)算管理是財務(wù)工作的意識層面。其次，企業(yè)中層管理人員和基層員工對全面預(yù)算的重要性認識不足，執(zhí)行過程中不重視，導(dǎo)致對預(yù)算執(zhí)行管控不夠嚴格、預(yù)算執(zhí)行不理想。再次，全面預(yù)算過程溝通不充分、參與度不夠。最后，全面預(yù)算管理職責模糊。員工認為自己工作與預(yù)算不相關(guān)，特別是在預(yù)算編制過程中存在下達通知不及時和編制內(nèi)容不全面等問題，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性、統(tǒng)籌規(guī)劃性，沒有實現(xiàn)全面預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程涉及生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有著獨特的業(yè)態(tài)和要求，全覆蓋人、財、物資源，全過程控制企業(yè)的經(jīng)營活動。要做好全面預(yù)算管理，僅依靠財務(wù)部門推動無法滿足企業(yè)的所有業(yè)態(tài)、所有環(huán)節(jié)的要求，脫離業(yè)務(wù)編制的預(yù)算缺乏科學(xué)性、權(quán)威性和可操作性。

（二）企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)上較為薄弱

對于企業(yè)的發(fā)展而言，在落實全面預(yù)算管理工作時，需要加大實際預(yù)算工作的執(zhí)行力度，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的成果和經(jīng)濟效益，從另一個角度而言，全面預(yù)算管理的執(zhí)行程度影響企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。首先，全面預(yù)算管理編制的預(yù)算指標脫離實際，缺乏可操作性。事前編制不嚴謹、編制人員未全面考慮年度經(jīng)營計劃，導(dǎo)致指標與實際情況相差甚遠，無法按照預(yù)算執(zhí)行。其次，全面預(yù)算執(zhí)行過程控制力薄弱，預(yù)算執(zhí)行缺乏有效管控，預(yù)算指標形同虛設(shè)，導(dǎo)致出現(xiàn)收入不達標、費用超標等問題。再次，預(yù)算執(zhí)行跟蹤不及時、預(yù)算執(zhí)行反饋滯后，在反饋機制的不完善情況下，出現(xiàn)預(yù)算編制和實際不符合的問題。有的甚至在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了各部門之間認識不統(tǒng)一、不配合的現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行存在形式化的問題。最后，預(yù)算編制和預(yù)算控制過度依賴財務(wù)部門，而財務(wù)部門的權(quán)力有限，特別涉及多業(yè)態(tài)、不同地區(qū)甚至不同國別的集團型企業(yè)，僅靠財務(wù)部門推動全面預(yù)算管理缺乏強有力的支持與保障，全面預(yù)算管理無法得到徹底執(zhí)行。僅靠財務(wù)報表發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題，不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，影響了其實際價值。

（三）企業(yè)在預(yù)算管理中的信息化建設(shè)不足

部分企業(yè)存在缺乏預(yù)算系統(tǒng)信息化薄弱、預(yù)算數(shù)據(jù)較粗放，預(yù)算系統(tǒng)沒有從頂層設(shè)計導(dǎo)致各模塊割裂，信息化平臺技術(shù)發(fā)揮不出來，導(dǎo)致各部門產(chǎn)生信息孤島效應(yīng)。很多預(yù)算管理人員仍是使用傳統(tǒng)的EXCEL 等辦公軟件進行各種預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制和預(yù)算分析工作，浪費了人力、物力和時間，各項預(yù)算工作都在各自的信息系統(tǒng)中進行完成和管理，數(shù)據(jù)無法及時傳遞和銜接，阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的效率和質(zhì)量的提升。

（四）缺乏完善的預(yù)算管理體系

對于企業(yè)的發(fā)展而言，我國全面預(yù)算管理在起步上較晚，所以很多企業(yè)沒有建立一套完善的自上而下的預(yù)算管理體系、設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)，無法對各預(yù)算管理職能進行有效劃分，不利于發(fā)揮出全面預(yù)算管理的價值。從目前很多企業(yè)的全面預(yù)算管理情況看，在模式上較為單一，且不能結(jié)合自身的發(fā)展實際情況，只是將全面預(yù)算管理作為對成本費用的管理預(yù)測工作。

（五）企業(yè)預(yù)算指標編制不科學(xué)

全面預(yù)算管理指標過于重視對財務(wù)指標上的考核工作，常常忽略非財務(wù)指標，例如客戶需求分析、產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量、項目儲備開發(fā)、各部門管理制度建設(shè)等不能量化的指標。在全面預(yù)算管理不能將這些非財務(wù)指標納入管理考核體系時，導(dǎo)致預(yù)算管理考核指標不科學(xué)。

（六）企業(yè)缺乏對預(yù)算結(jié)果的考核工作

缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度或考核機制不完善，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。預(yù)算考核不是以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考評的重要依據(jù)；考核只考慮營收、產(chǎn)量、利潤、成本費用等定量指標，未將定性指標如預(yù)算編制時效性、人力成本效益、部門協(xié)作效率等指標納入考核范圍；預(yù)算考核沒有將執(zhí)行成效與部門的榮譽和獎勵相掛鉤、與員工個人晉升和績效相掛鉤，預(yù)算考核沒有調(diào)動部門和員工的積極性。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的整改措施

（一）企業(yè)提高全面預(yù)算管理的重視程度

企業(yè)除了要有外拓能力，更要練好內(nèi)功。加強全面預(yù)算管理的認識，特別是企業(yè)一把手更要將全面預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營的重要工作，從頂層推動預(yù)算管理。此外，企業(yè)要立足于長期發(fā)展規(guī)劃做好以下幾點工作。一是加強全面預(yù)算管理制度建設(shè)，明確預(yù)算管理機構(gòu)、強化管理責任，建立健全預(yù)算管理體系。二是加強全面預(yù)算專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)。包括預(yù)算流程、預(yù)算編制、年度經(jīng)營預(yù)測、預(yù)算指標分析、預(yù)算指標調(diào)整、預(yù)算跟蹤執(zhí)行和反饋，以及預(yù)算考核機制等方面。通過自上而下和自下而上上下結(jié)合的方式編制和完善預(yù)算，讓員工認識到他們是全面預(yù)算的主體，保證企業(yè)全員都可以積極參與到全面預(yù)算管理工作中。三是重視資金預(yù)算。正所謂兵馬未動糧草先行，資金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算編制的核心。四是全面預(yù)算管理的編制后要加強執(zhí)行方面的管理，提高員工在執(zhí)行預(yù)算過程中的規(guī)范性，保證全面預(yù)算管理能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮價值，并滿足企業(yè)在新經(jīng)濟時代中的發(fā)展需要。

（二）企業(yè)要提高預(yù)算執(zhí)行能力

細化預(yù)算指標，增加執(zhí)行有效性是未來企業(yè)全面預(yù)算管理的整改方向。一是要重視全面預(yù)算管理人才的培養(yǎng)。通過對相關(guān)人員職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識的培養(yǎng)，在編制、執(zhí)行全面預(yù)算管理以及后期跟蹤反饋時發(fā)揮出關(guān)鍵和帶頭作用，提高所有員工對預(yù)算執(zhí)行的準確性。二是要將預(yù)算目標逐層分解。不僅要求預(yù)算目標分解到各個部門，還要將預(yù)算目標分解到具體工作人員，使每位員工都了解自身所承擔的預(yù)算管理責任，特別是企業(yè)將預(yù)算責任納入員工的績效考核中，能夠顯著提高員工預(yù)算執(zhí)行的重視程度。三是統(tǒng)一部署填報時間和要求。在規(guī)定時間統(tǒng)一在預(yù)算系統(tǒng)中填報預(yù)算，填報的內(nèi)容按照統(tǒng)一要求在規(guī)定的時間提交審批。四是對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和總結(jié)。這樣既可以完成對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的控制，也可以在總結(jié)中研究適合企業(yè)管理特點的預(yù)算編制和執(zhí)行方式。五是對預(yù)算和實際執(zhí)行之間的差異進行預(yù)算執(zhí)行分析。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析的結(jié)果預(yù)計差異產(chǎn)生的財務(wù)風險，提前制定好各種風險策略，把預(yù)算數(shù)據(jù)的差異風險控制在企業(yè)的承受范圍內(nèi)。六是設(shè)立“預(yù)算管理推進獎”。對積極推進全面預(yù)算管理的員工給予必要的獎勵，這在全面預(yù)算管理推行的初期非常重要。

（三）企業(yè)加強預(yù)算管理中的信息化建設(shè)

要重視預(yù)算管理信息化、數(shù)字化的建設(shè)，在結(jié)合企業(yè)發(fā)展特點和未來的發(fā)展規(guī)劃，及時引入專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，充分利用軟件平臺、云會計、大數(shù)據(jù)等工具加強全面預(yù)算的數(shù)字化建設(shè)。立足預(yù)算落地建立符合企業(yè)特點數(shù)字化的管理系統(tǒng)。首先，全面預(yù)算管理系統(tǒng)以頂層設(shè)計為設(shè)計原則。通過管理系統(tǒng)完成預(yù)算數(shù)據(jù)采集關(guān)聯(lián)、數(shù)據(jù)查詢、趨勢分析、勾稽匯總、在線審批、執(zhí)行管理、績效考評等工作提高人工效率，通過實時預(yù)算管控、數(shù)據(jù)模型分析、自動預(yù)警等功能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的問題。打通各模塊的生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)等企業(yè)所有部門業(yè)務(wù)流程，保證管理系統(tǒng)信息銜接通暢。其次，固化預(yù)算表格設(shè)置數(shù)據(jù)鎖定功能。預(yù)算表格的設(shè)計要兼顧不同業(yè)務(wù)活動、更要詳細全面，強化預(yù)算數(shù)據(jù)鎖定功能，預(yù)算統(tǒng)一填報、審核通過后數(shù)據(jù)鎖定，任何人都無法隨意修改，避免出現(xiàn)確定的預(yù)算數(shù)據(jù)被人為修改，導(dǎo)致預(yù)算混亂難以保證預(yù)算數(shù)據(jù)的嚴肅性。同時要求各責任部門及時將各種信息輸入預(yù)算管理系統(tǒng)中，提高信息的傳遞時效性和預(yù)算管理系統(tǒng)運行質(zhì)量，降低企業(yè)各部門受到信息孤島的影響。再次，建立預(yù)算管理系統(tǒng)和企業(yè)的ERP 系統(tǒng)結(jié)合。預(yù)算系統(tǒng)和ERP 的有效結(jié)合可以互相取數(shù)，對實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)可以快速對比分析。最后，建立財務(wù)模型快速計算并設(shè)置預(yù)警機制。建立制定預(yù)算目標的財務(wù)模型，通過敏感性分析系統(tǒng)自動計算重要預(yù)算目標結(jié)果為決策提供依據(jù)，對預(yù)算的重點項目完成定期預(yù)警機制的設(shè)置，有利于提高預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量，完成對預(yù)算工作的有效落實。

（四）完善全面預(yù)算管理的組織體系

企業(yè)要完善全面預(yù)算管理組織體系。首先，建立和完善不同業(yè)態(tài)、多維度的預(yù)算管理體系。明確企業(yè)預(yù)算的審批機構(gòu)、決策機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算以業(yè)務(wù)為預(yù)算編制的起點，結(jié)合各部門的經(jīng)濟活動，建立有效的預(yù)算管理機構(gòu)。其次，征求意見完善管理制度。參考企業(yè)管理者、財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門管理者多方的意見，制定有效的預(yù)算管理機構(gòu)，并完善其中的管理制度。最后，明確預(yù)算管理組織體系職責。在有效增強各部門之間的溝通后，保證企業(yè)經(jīng)營目標高質(zhì)量完成。

（五）需建立并完善預(yù)算考核和績效管理制度

企業(yè)在建立并完善績效管理制度和預(yù)算考核制度時，需要從以下幾點進行建立和完善。第一，建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系。目標分解量化年度經(jīng)營指標，設(shè)置企業(yè)年度目標利潤、成本和收入等關(guān)鍵業(yè)績指標。第二，完善預(yù)算評價機制。建立與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機制，建立有吸引力和激勵效果的預(yù)算考核體系，充分調(diào)動員工的主動性，對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標的相關(guān)部門和個人采取懲罰措施。

結(jié)語

綜上所述，隨著企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，全面預(yù)算管理在企業(yè)全方位、全要素的系統(tǒng)運行中具有核心作用。如何做好全面預(yù)算管理工作成為每個企業(yè)必須考慮的問題。目前，很多企業(yè)在落實全面預(yù)算管理時還存在一些問題，制約了全面預(yù)算管理價值的發(fā)揮，未認識到預(yù)算管理的重要性、預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)較為薄弱、預(yù)算管理中的信息化數(shù)字化建設(shè)不足等方面的問題，既需要加強對全面預(yù)算管理的重視，同時也要提高預(yù)算執(zhí)行能力和預(yù)算分析的水平，幫助企業(yè)完成對經(jīng)營成本的控制，使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展目標。