徐小紅

摘 要：當今社會地鐵已經(jīng)成為人們出行的關(guān)鍵工具，保障地鐵的運行效果能給群眾更好的乘坐體驗。在知識經(jīng)濟時代下，企事業(yè)單位都應該重視人力資源開發(fā)和管理，將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。地鐵運營企業(yè)是做好地鐵運營和管理的關(guān)鍵組成，在此類企業(yè)的人力資源管理工作中，績效考核需要以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為導向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相符的績效考核指標體系，綜合采取定量與定性的評估方法，有效評價員工工作實績，并在此基礎上建立完善的激勵約束機制，以便提高員工工作效率，促進企業(yè)整體績效提升，以便地鐵運營企業(yè)更好地實現(xiàn)既定發(fā)展目標。為更好地推動地鐵運營企業(yè)發(fā)展，滿足人們出行需求，文章主要闡述了地鐵運營企業(yè)績效考核中存在的常見問題，并對地鐵運營企業(yè)績效考核體系優(yōu)化設計方法進行了探究。

關(guān)鍵詞：地鐵運營企業(yè) 績效考核體系 優(yōu)化設計

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）09-269-02

一、當下常見的地鐵運營企業(yè)績效考核體系

（一）績效考核體系情況

地鐵運營企業(yè)內(nèi)部，常見績效考核體系中，績效考核方法選取主要結(jié)合目標考核法的原理，對員工進行績效考核，在考核過程中通常會涉及目標確定與分解、績效計劃制定、績效實施推進、績效評估實施、績效結(jié)果反饋等步驟，隨后還會對績效結(jié)果進行運用。根據(jù)員工崗位等級不同，將績效結(jié)果作為員工年度薪酬獎金發(fā)放的依據(jù)，部分企業(yè)還會對績效考核周期進行劃分。

（二）員工績效考核情況

績效目標計劃制定中，主要由各級員工提出并由企業(yè)管理高層確定，人員在明確自身職責及年度績效目標的基礎上，在年末需要結(jié)合實際情況填報下年度績效考核評分表，同時列出下年度需要完成的任務與考核標準，并由考核者進行審核確認。績效考核體系制定階段，員工根據(jù)提前設定的目標開展工作，由企業(yè)成立專業(yè)機構(gòu)負責匯總各部門目標，定期公布各部門目標實現(xiàn)情況，并直接與績效考核結(jié)果掛鉤。年終或年末在員工自我評價的基礎上，由上級結(jié)合計劃與目標進行考核，對考核結(jié)果進行評級，提出相應建議。在考核結(jié)果反饋階段，通常采取面談的方式讓員工了解上級對自身的期望及自身績效完成情況，明確自身不足并進行改進，同時由上級幫助下級處理好完成目標途中遇到的困難[1]。

二、地鐵運營企業(yè)績效考核中常見的問題分析

（一）績效考核制度不夠健全

目前，部分地鐵運營企業(yè)的績效考核制度還不夠完善，員工對于企業(yè)現(xiàn)行規(guī)章制度的了解不足，許多員工可能將績效考核制度視為分配制度，認為績效考核的目的是對薪酬進行分配。這是因為企業(yè)的績效工資在員工工資薪酬中的占比較高，容易影響員工的思維觀念，企業(yè)內(nèi)部存在明顯的吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。

（二）績效考核指標不夠合理

地鐵運營企業(yè)在制定和選擇績效考核指標的過程中，未有效進行細化和量化處理，對員工的考核主要停留在傳統(tǒng)的德、能、績、廉、勤等層面，績效考核指標較為混亂，對績效考核管理的指導性不強。部分企業(yè)長期以來主要按照“工作日志”的方式確定目標任務，隨后評述目標任務的完成情況，并交由上級進行評價。這未充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)對績效考核指標分解，同時也缺少一個全面的衡量體系，因此，企業(yè)現(xiàn)行績效考核指標仍局限于某一部分或員工的工作目標，指標設置的隨意性較強。

（三）考核未能真正落地

當前，部分地鐵運營企業(yè)對于績效考核的認識還存在偏差，對績效考核未明確定位，沒有將績效考核作為企業(yè)與員工個人提高整體績效的有力手段，導致績效考核流于形式，考核周期選擇不當，不利于績效考核有效落地，難以對員工的工作熱情進行調(diào)動。尤其是許多員工不了解績效考核的目的，在績效考核方法缺少科學性的情況下，企業(yè)對于績效考核的運用存在不夠合理，績效考核未能真正落地[2]。

三、地鐵運營企業(yè)的績效考核體系優(yōu)化設計

（一）整體思路分析

地鐵運營企業(yè)要明確績效考核制度對實際工作的指導作用，明確各管理層級、業(yè)務部門、人力資源部門以及普通員工在績效考核中的定位和分工，健全責任體系，完善績效考核管理組織，明確其權(quán)利與責任?？冃Э己四繕诵枰c企業(yè)戰(zhàn)略、文化相輔相成，只有這樣企業(yè)才可以通過績效考核引導員工思想、行為轉(zhuǎn)變，增強員工與企業(yè)之間的黏性。在完善績效考核制度的基礎上，改進和完善績效考核管理流程，在制度建設中明確績效考核分工、指標體系構(gòu)建方法以及具體操作流程，從制度層面保證地鐵運營工作績效考核工作順利開展。

（二）地鐵運營企業(yè)績效考核體系優(yōu)化

從財務目標上看，以保持收支平衡為基礎，通過增加客運收入、減少客運支出的方式控制成本，增加盈利。從客戶目標上看，要及時處理各種客戶投訴問題，提升客戶滿意度。從內(nèi)部流程上看，要保證地鐵運營有效，出現(xiàn)問題及時處理，并保證一定的預算控制能力。在學習創(chuàng)新方面，要以提升員工滿意度為基礎，還要構(gòu)建員工的評價和評估體系，重視員工綜合素質(zhì)提升。

（三）明確責任和分工

在地鐵運營企業(yè)管理高層的牽頭下，組織成立專門負責績效考核管理的委員會，鼓勵企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門負責人、骨干人員、基層員工參與，充分掌握企業(yè)內(nèi)部情況，在制度建設的基礎上明確績效考核委員會、人力資源管理部門、基層員工及各級管理人員的責任與分工[3]。

（四）確定關(guān)鍵績效考核體系和指標權(quán)重

以關(guān)鍵績效為主，BSC、MBO等多種方法互補，發(fā)揮各類方法在績效考核中的實質(zhì)作用，在前期深入調(diào)查的基礎上建立完整覆蓋企業(yè)的關(guān)鍵績效指標庫，有效反映企業(yè)不同職能領(lǐng)域的成本關(guān)鍵要素，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標分解落地，建立完善的關(guān)鍵績效考核體系。在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的道路上，結(jié)合企業(yè)不同階段的運營發(fā)展需求，對現(xiàn)有關(guān)鍵績效指標的標準進行分層、分級，并運用權(quán)值因子法對相應指標進行權(quán)重設計，以此體現(xiàn)不同指標在績效考核中的重要程度。

（五）確定指標評價標準

根據(jù)不同崗位的性質(zhì)對各部門員工進行評價標準設計的指引，考核各部門實際情況選用不同的方法確定定量與定性指標的評價標準。在目標任務明確且技術(shù)較為穩(wěn)定的情況下，為激勵員工在特定范圍做出更多貢獻，可以采取加減分法制定定量指標的評價標準，在最大值不超過權(quán)重規(guī)定值且最小值不低于負數(shù)即可。采用規(guī)定范圍法，在進行數(shù)據(jù)分析與測算后，考核雙方可以針對標準達成范圍約定進行評價。在評價員工的能力及態(tài)度時，通常選用定性指標，可以采用行為錨定等級評價法。

（六）確定考核周期

確定績效考核的周期，需要根據(jù)地鐵運營企業(yè)不同層級、崗位的需求，有差異性劃分考核周期，避免在各考核主體采用統(tǒng)一考核周期情況下出現(xiàn)各種弊端。例如，對各業(yè)務部門負責人的考核周期進行確定，可以確定季度和年度考核周期；對客運、車輛、物資、機電、調(diào)度票務等員工，可以確定每月為一個考核周期；對行政管理科員、技術(shù)管理人員等確定季度考核周期；對企業(yè)高層及中層管理人員，以年終、年度考核為主。

（七）優(yōu)化考核流程

在制定績效計劃時，要注重信息交流，在企業(yè)管理高層與各部門負責人的主導下，面向員工及時對關(guān)鍵績效指標進行公布，在與員工進行討論的基礎上確定對應周期的關(guān)鍵績效目標。在績效考核實施中，需要及時收集績效考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)并做好記錄，通過教育培訓的方式讓各級主管明確自身在績效考核中的作用，主動為員工提供資源、技能等方面的幫助。績效評估階段，需要按照不同考核周期做好相應宣傳工作，面向基層員工，需要一線生產(chǎn)部門詳細制定績效考核評估方案，根據(jù)績效考核結(jié)果對績效工資總額進行設定，避免績效總額超預算。在績效結(jié)果反饋階段，需要注重改進績效計劃，以便被考核人更好地達到前期設定的績效目標，明確績效考核目標實現(xiàn)過程中存在的問題與需要改進的地方，在員工自主制定改進計劃的基礎上，及時對績效改進計劃進行審核、確定。在被考核人制定績效改進計劃后倘若還未達到相應工作要求，企業(yè)可以綜合采取調(diào)崗、降級或解除勞動合同等措施，盡可能實現(xiàn)人崗匹配[4]。

四、地鐵運營企業(yè)績效考核體系優(yōu)化保障

（一）人員保障

一方面，企業(yè)要通過內(nèi)部培訓、宣傳的手段，提高各級管理人員、基層員工對績效考核的認識，在企業(yè)管理高層的支持下，提高企業(yè)全員對績效考核的認可度，鼓勵各級人員針對績效考核提出改進意見，及時修訂、完善績效考核實施方案。基層員工是決定績效考核方案是否能順利實施的基礎，只有員工認同該方案，企業(yè)才能夠有效落實績效考核。

（二）文化保障

地鐵運營企業(yè)的企業(yè)文化是保證經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素，要將績效管理從管理層次上升到文化層次，才能讓員工真心接受、遵從，由此一來，才能落實績效管理制度，順應市場競爭，并打造一種績效管理和企業(yè)文化相互融合的模式。為了做好文化保障，需要在保持共同的發(fā)展愿景基礎上，讓員工形成統(tǒng)一的職業(yè)價值觀，然后，圍繞企業(yè)文化，逐漸形成符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)精神，在優(yōu)化這些工作之上，通過持續(xù)創(chuàng)新工作模式，實現(xiàn)績效管理和企業(yè)文化相融合，以此帶動企業(yè)長遠發(fā)展[5]。

（三）制度保障

在實際的工作中，企業(yè)方面需要建立總體的績效考核管理辦法，然后針對企業(yè)的發(fā)展階段，分別制定企業(yè)績效考核方案，除了要明確績效考核的組織規(guī)劃之外，還需要以保障考核的公正、公平、公開為原則，及時做好績效考核反饋。落實制度保障，就需要完善與績效考核、績效改進等一切相關(guān)的保障制度，讓績效考核的體系觀念深入人心，引導員工自覺參與、執(zhí)行、服從績效考核體系的具體內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作狀態(tài)。

（四）體系保障

在實際的工作中，運營企業(yè)可以組織員工集中培訓和部門培訓，在企業(yè)內(nèi)部要建立良好的學習氛圍。此外，對于考核者也需要進行定期的培訓，讓考核人員加強自身素質(zhì)，提升績效考核的水平，尤其是怎樣提升績效考核的效率、優(yōu)化績效考核的方法等方面，都需要進行全面培訓，找到不足并及時改進[6]。

五、結(jié)語

總而言之，績效考核是一個企業(yè)不可缺少的管理輔助方面，做好企業(yè)績效考核，能評價員工在企業(yè)中創(chuàng)造的價值。提升地鐵運營效益與優(yōu)化地鐵企業(yè)的員工績效考核密不可分，要運用各種方法和技術(shù)，將理論和實踐融合，并調(diào)動專家、員工協(xié)同參與其中，從頂層設計和細節(jié)優(yōu)化等方面，協(xié)同提升企業(yè)績效考核的整體價值。

參考文獻：

[1] 李一潔.地鐵運營企業(yè)績效考核體系[J].人才資源開發(fā)，2021（16）：80-81.

[2] 李笑竹，劉勇，趙漢臣，樊戎，姚興華.企業(yè)績效考核量化模型創(chuàng)新——深圳地鐵面向先行示范區(qū)建設的實踐[J].特區(qū)實踐與理論，2019（05）：75-85.

[3] 王蘋.廣州地鐵集團“四位一體”集成化全面預算管理體系構(gòu)建[J].財會學習，2018（23）：163+165.

[4] 朱慧.企業(yè)全面預算管理體系構(gòu)建研究[J].企業(yè)改革與管理，2015（18）：130.

[5] 劉藝.面向全面預算的地鐵企業(yè)集成管理系統(tǒng)研究[D].暨南大學，2009.

[6] 王燁.淺談平衡計分卡在地鐵運營企業(yè)績效考核中的運用[J].現(xiàn)代城市軌道交通，2007（03）：45-47+77.