陳瑞 安徽建工建材科技集團有限公司

引言

為了提升建筑企業(yè)市場占有率，為建筑企業(yè)的長期發(fā)展打下基礎，達到可持續(xù)性發(fā)展目標。建筑企業(yè)一定要積極迎合時代的發(fā)展趨勢，提前培養(yǎng)財務管理的能力，以適應市場的競爭環(huán)境。同時，企業(yè)應建立具有特色的財務共享中心運營管理模式，尤其是在建筑企業(yè)內部，采用財務共享服務，強化集約是強化行政管理的先決條件。隨著建筑企業(yè)的經營效益不斷提高，要充分發(fā)揮各部門、各崗位的工作熱情，確保財務管理工作質量。

一、財務共享的含義及特點

大型建筑企業(yè)通常具有地緣分散性，及下屬分公司眾多、層級繁多、結構復雜、項目多元化等特征。傳統(tǒng)建筑企業(yè)運行模式造成建筑企業(yè)人員配置較多、業(yè)務操作各不相同、管控力度較小，因此，財務共享中心應運而生。財務共享中心的核心就是把集團在各國或各區(qū)域的會計業(yè)務集中到某一地區(qū)報告記賬，從而確保不同區(qū)域實體會計結構的統(tǒng)一和規(guī)范。由于會計業(yè)務集中辦公，結果，子分公司一大批財務人員被撤銷，財務共享中心不僅節(jié)省人工成本，提高工作效率，并能形成規(guī)模效應。另外，建筑企業(yè)財務共享中心是根據職能部門需要，建立相應財務共享平臺，主要有費用共享、核算共享、應付共享、應收共享、核算共享和報表共享以及出納共享等方面。建設財務共享中心，需要集團高層做出決策，以及選擇新的共享中心地址，確立組織架構，與此同時，還需外部大數據和計算機技術作為支持，進行詳細流程規(guī)劃和設計[1]。在初步施工完成之后，企業(yè)需做好建筑企業(yè)員工的相關培訓和技能提升工作，搞好新模式推廣，安排新老職工交替分流工作，避免職工產生排斥心理。共享中心正式運行以后，各工序需在實踐中不斷完善與審查，并以此來實現合法、合規(guī)的操作準則。

二、財務共享中心的運營模式及其建設的意義

（一）運營模式

從中外建筑企業(yè)構建財務共享中心、從執(zhí)行情況看，財務共享中心有兩種運營模式，一是建筑企業(yè)總部財務共享中心的構建，將下屬業(yè)務單元操作系統(tǒng)訪問中心平臺，對財務管理相關工作進行統(tǒng)一，或將前期建成的多個財務共享分中心合并，整合加工，組建新型共享中心。這種運營模式對于財務共享中心的構建完成度比較高是比較適合有豐富的建設經驗、經營平穩(wěn)的建筑企業(yè)。這種模式下，各財務共享中心之間相互聯系、相互配合，共同承擔著為建筑企業(yè)提供財務信息咨詢和管理等相關職能[2]。二是建筑企業(yè)所屬業(yè)務單元或項目部，構建相對獨立財務共享服務的分中心，建立建筑企業(yè)總部分中心子站點和協調部門，負責統(tǒng)籌各類財務共享分中心運轉，以及建立統(tǒng)一制度標準、會計準則等，由此形成以建筑企業(yè)總部為主導的、集成度高等財務共享中心系統(tǒng)。這種運營模式對于目前還在財務共享中心發(fā)展初期的建筑企業(yè)來說是合適的。

（二）建設意義

現階段部分大型建筑企業(yè)在財務核算和資金監(jiān)管力度等方面存在著普遍不足，對內形成了多級分散財務管理架構等問題，實際財務管理效果不佳。傳統(tǒng)的“分散式”財務管理模式缺乏適應性，未能完全適應外部市場環(huán)境及建筑企業(yè)內部運營狀況不斷變化?；谶@種情況，對于財務共享中心建設而言，能夠有力推動建筑企業(yè)財務管理模式的創(chuàng)新發(fā)展，成功地實現財務職能體系的重構、遠程預控，有效預防財務風險的發(fā)生，進行業(yè)務和財務數據的匯總處理，實現財務業(yè)務扁平化管理，完善核算環(huán)境的目的，這是財務共享中心作用發(fā)揮的重要表現。比如在核算環(huán)境的完善上，一些建筑企業(yè)內部會計核算口徑不夠一致，財務人員在人工輸入信息時，沒有有效控制業(yè)務數據質量，以及財務共享中心的構建情況。

（三）促使集團的財務管控能力和財務報告效率得到顯著提高

傳統(tǒng)意義的財務管控模式，由于集團內部各建筑企業(yè)地域分布比較廣泛，每個建筑企業(yè)在業(yè)務處理上都有一些地方特色，建筑企業(yè)財務管理風格不同。當集團發(fā)布財務報告后，因數據報告統(tǒng)一性、一致性稍有偏差，將導致報告發(fā)布時間延遲。然而，在財務共享中心建立之后，各財務職能的匯總，受同一管理隊伍控制。企業(yè)可根據實際情況動態(tài)調整流程，集團內部各子建筑企業(yè)按統(tǒng)一程序運行，對集團財務數據進行統(tǒng)一標準。這樣不僅提高工作效率，同時也能確保報告發(fā)出的時機。統(tǒng)一共享中心財務核算，能有效降低財務舞弊情況，繼而提升集團財務管控能力。

（四）標準化流程的規(guī)范，有助于降低運營成本

財務共享中心在投入使用之后，建筑企業(yè)類似業(yè)務重點辦理于集團之下，管控標準統(tǒng)一，方便集團信息的采集和分析。因過程規(guī)范化統(tǒng)一化，傳統(tǒng)的重復非增值工作量有所降低，員工能把更多精力放在工作業(yè)務上，使建筑企業(yè)整體效益得到提升。財務共享中心通常都是以一個獨立部門的形式存在于建筑企業(yè)之中，并行于集團財務總部，一般向直接領導報告工作，中間環(huán)節(jié)少，有助于提高組織效率。

三、建筑企業(yè)財務共享中心建設存在的問題

（一）人才團隊建設問題

就我國當前建筑企業(yè)財務共享中心建設程度而言，一些從業(yè)者對于財務共享中心還沒有形成統(tǒng)一的認識，少數從業(yè)人員的認識停留在傳統(tǒng)層面上，不能真正理解構建財務共享中心必要性，導致工作效率達不到應有的效果[3]。另外，由于建筑企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏先進的管理理念，導致財務共享中心建設質量較低。各職能部門之間信息交流不暢，嚴重阻礙財務共享中心的整體運作效率。同時，財務共享中心的工作都是自動化的，比如電腦、軟件、辦公等，自動化的工作會讓員工產生疲勞和厭倦，影響工作的效率和人才的培養(yǎng)。因此，在未來建筑企業(yè)發(fā)展過程中，需進一步加強財務管理與會計核算一體化模式下的管理會計體系建設力度，以確保財務共享中心能夠為建筑企業(yè)提供更為優(yōu)質高效的會計信息服務。另外，財務共享中心的大部分員工都是集團子公司的員工，它的工作經驗是比較豐富，財務共享中心一經建立，業(yè)務流程就越來越標準化，有可能發(fā)生崗位削減和人員安置。

（二）業(yè)務流程問題

當前，部分建筑企業(yè)還在實行委托、分散的財務管理模式，各業(yè)務板塊、會計單位均設有相應的財務部，仍采取獨立開展會計工作，逐級報告工作成果，收集并整理財務信息的工作方式。另外，由于建筑企業(yè)業(yè)務繁雜且涉及人員眾多，因此其財務共享中心在實際運作中存在一定問題。伴隨建筑企業(yè)規(guī)模體量的不斷擴大，業(yè)務類型呈多元化趨勢，管理層級也增加了。傳統(tǒng)以人為核心的管理理念已無法滿足建筑企業(yè)對精細化管理需求，而基于云計算與大數據技術建立的財務共享中心是提升管理水平的有效途徑之一。面對龐大的財務核算部門，建筑企業(yè)雖然采用的是構建財務共享的分中心、總部建立協調部門及統(tǒng)一標準制度，但是實際的財務管理效果并沒有明顯的提高，存在臃腫的組織架構、妨礙財務職能向縱深方向發(fā)展等現象。

（三）組織架構臃腫

就我國當前建筑企業(yè)財務共享中心建設程度而言，一些建筑企業(yè)的規(guī)章制度還沒有嚴格執(zhí)行，業(yè)務流程比較混亂，致使重復性工作過多，造成人力資源的浪費，極大地影響了財務共享中心運行速度[4]。另外，由于建筑企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏先進的管理理念，導致財務共享中心建設質量較低，且各職能部門之間信息交流不暢，嚴重阻礙財務共享中心的整體運作效率。與此同時，一些建筑企業(yè)的員工本身對于財務共享中心也缺乏足夠的了解，導致后續(xù)研究工作不能充分展開，致使優(yōu)化措施的實施困難重重。財務共享中心要想達到可持續(xù)性發(fā)展的目的，離不開迎合時代潮流進行動態(tài)變革作為支撐。

（四）信息系統(tǒng)與資源整合不到位

財務共享中心建設的初衷，就是把分布于不同區(qū)域的實體會計業(yè)務統(tǒng)一到共享服務中心進行處理。這樣不僅減少人力成本，還形成集中管控等標準，使財務數據得到有效共享和使用。目前，我國大部分建筑企業(yè)已經建立了自己的財務共享中心，并取得不錯的效果，促進了企業(yè)的發(fā)展。然而，目前一些建筑施工企業(yè)還保留或修建了一大批信息化系統(tǒng)，財務數據流通于不同的信息系統(tǒng)，并進行加工，出現了數據信息重復錄入的現象，實際工作量大，財務管理的效率有上升的空間，財務信息資源也未產生其應有價值。

（五）績效考核問題

當前，共享中心的績效考核，主要是從工作量、質量、效率、滿意度等方面進行的，而評價的結果卻是滯后的，沒有明顯的獎勵[5]。因此，企業(yè)要把工作評價與績效考評有機結合，把爭先創(chuàng)優(yōu)等指標有機結合起來，使員工的工作熱情得到充分發(fā)揮，激勵和評價機制必須得到加強，落實得及時、剛性。

四、建筑企業(yè)財務共享中心建設的解決措施

（一）重新設計業(yè)務流程

為了規(guī)范、引導財務管理工作的開展，早日形成以財務共享中心為支撐的財務管理流程體系，建筑企業(yè)要用實踐的內容、預期的管理目標為指導，對財務業(yè)務流程進行重新設計，針對每項操作進行流程步驟、操作方法做出明確的規(guī)定，包括職工報銷業(yè)務流程、總賬核算的業(yè)務流程、結算和收入確認等業(yè)務流程[6]。比如在應付賬款的管理過程中，財務人員利用影像系統(tǒng)對實物發(fā)票進行掃描，收集發(fā)票中的信息，提交給平臺系統(tǒng)進行記錄備份。同時，對平臺中的發(fā)票信息進行審核，經審核合格提取支付信息，以銀企互聯或網銀支付，向供應商出示支付憑證，盡告知義務。同時，在應收賬款的管理流程中，財務人員通過影像掃描或人工錄入等手段，對平臺內訂單或者合同的主要信息進行記錄，遞交開票申請。財務共享中心審核崗工作人員負責審查合同中有關付款條件和其他方面，經審查合格，允許開票申請；銷售崗開發(fā)票，當收到顧客支付的通知時，驗證付款記錄，與顧客對賬，在驗證通過后，收款業(yè)務結束。

（二）優(yōu)化職能架構

針對臃腫的組織架構、職能模糊等問題，建筑企業(yè)有必要學習成功的經驗，針對其財務管理，對財務共享中心職能架構進行優(yōu)化，理清管理層級和部門之間的從屬關系，裁撤冗余部門的職位，把工作職責明確到個人。比如，建筑企業(yè)正在施工財務共享中心的過程中，提出專業(yè)分工、工廠式作業(yè)概念，財務共享中心的組成人員為管理層、組織層的管理人員和其他從事基礎業(yè)務處理的工作人員。其中管理層包括一名主任，一名總審核和一名副主任，主任負責協調各方面的財務管理工作，明確總體工作思路，提出建設性建議，總審核組織業(yè)務方面的有關工作。副主任主要負責日常管理工作[7]。組織層包括財務共享中心下資產費用科、運營管理科和總賬報表科負責相應方面財務工作。例如，資產費用科處理雇員借款、固定和無形資產管理、費用審核及其他操作、資金結算科負責網銀收款的支付、銀行日記賬和其他業(yè)務。

（三）建立兩級集中的資金管理體系

對于大型的建筑企業(yè)而言，財務共享中心的構建過程中，首先面臨資金集中困難。在這種情況下，建筑企業(yè)可以選擇在總建筑企業(yè)與子分公司層面上建立資金管理體系，在財務共享中心下設資金結算分中心，以資金結算分中心為資金池，解決資金集中的困難。一是實行銀行賬戶集中管理模式，集團所屬的子分公司采用指定的方式，專屬銀行賬戶進行結算，將透支權限賦予主賬戶。在付款業(yè)務事項稽核審批結束時，資金結算分中心發(fā)出付款指令，有關的人按指示處理支付，以及結算分中心出納員對指令是否執(zhí)行及具體執(zhí)行時間進行判斷。二是對擬建的、正在建設的工程項目，項目屬地需開立銀行賬戶，借助支付密碼器，網銀U盾的方式，實現財務共享中心的遠程、統(tǒng)一處理各地區(qū)工程項目款項收付業(yè)務條件。

（四）培養(yǎng)高素質人才

隨著財務共享中心建設的不斷推進，建筑企業(yè)需高度重視財務人員的轉變。一是加強人員培訓，采用線上與線下相結合的方式進行訓練、跨部門學習、崗位輪換和項目深造的辦法，把各種邊緣學科的知識、平臺系統(tǒng)的操作方法、各業(yè)務的處理過程，以數據分析方法等為主要訓練內容，不斷更新人員知識結構。二是，建立完善考核機制和獎懲措施，加強團隊協作精神，提高財務人員綜合素質與專業(yè)水平[8]。同時，企業(yè)應經常舉辦實操演練活動，讓財務人員掌握演練過程中的專項技能，將理論知識向實踐工作經驗的轉化。通過以上方式提高財務人員綜合素質和專業(yè)技能水平，提升財務管理信息化管理水平，確保財務共享中心正常運行。三是財務共享中心工作人員包括管理人員和基礎業(yè)務人員，不同職位工作內容、側重方向不同，財務人員需緊急處理、組織協調和其他能力的評估，制定針對性強的培訓方案，促使財務人員朝著管理決策或者業(yè)務財務的方向轉變。

（五）完善信息系統(tǒng)建設

信息系統(tǒng)為共享中心提供服務運營載體，它為一切工作提供支持。因此，建筑企業(yè)對信息系統(tǒng)的升級改造提出了更高的要求，確保運行效率，改善運行效果。同時，常用信息系統(tǒng)有ERP系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、業(yè)務報銷系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、銀企互聯系統(tǒng)等，這些信息系統(tǒng)之間存在著相互孤立的問題。因此，通過開放內部單位的有關信息系統(tǒng)，例如CES的信息化管理平臺、物料管理系統(tǒng)，使之真正實現了信息的互通和互聯。在此背景下，本文提出基于云計算的建筑企業(yè)財務共享中心建設方案，統(tǒng)一業(yè)務流程、健全管理系統(tǒng)、設置共享中心，大大簡化流程手續(xù)，建筑企業(yè)財務管理水平有所提高，減少運營成本，支撐建筑企業(yè)實現高質量發(fā)展。

結語

財務共享中心的建設在建筑企業(yè)中占有極為重要的地位和作用，而且新的財務管理模式方便建筑企業(yè)的日常管理。因此，建筑企業(yè)堅持實事求是，加強對建設財務共享中心的重視，將財務共享中心標準化、規(guī)范化，確保各項規(guī)章制度的執(zhí)行，進一步增強財務業(yè)務的處理效果，持續(xù)創(chuàng)新財務共享中心功能。在原有功能的基礎上，企業(yè)應繼續(xù)拓展它的作用，促使建筑企業(yè)對財務管理模式進行靈活應用，以期對促進建筑企業(yè)的長期發(fā)展做出巨大的貢獻。