周樂添

（浙江創(chuàng)奇電氣有限公司，浙江 樂清 325603）

一、引言

價值鏈成本管理的目的是確定企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)中的成本費用，并深入分析各個環(huán)節(jié)中成本費用的驅動原因。在此基礎上，相關人員要站在資源投入與資源消耗的角度控制價值鏈成本，從而合理管控企業(yè)價值鏈整體過程的成本費用，之后再確立價值鏈成本管理的基本準則，以此為財務管理工作的開展提供幫助。

在應用財務管理戰(zhàn)略對企業(yè)價值鏈進行布局規(guī)劃時，應充分考量企業(yè)經營過程中可利用的內外部資源條件，確保能為價值鏈的穩(wěn)定運行提供資源，通過對價值鏈成本的收集—分攤—分解，對價值鏈成本加以重新配置，以合理提高成本費用控制效率，促使整個價值鏈的價值能力得以被發(fā)掘，進而在實際工作開展過程中提升企業(yè)品牌價值，確保實現(xiàn)價值鏈各節(jié)點在整個企業(yè)群中的價值最大化。

二、價值鏈財務管理相關概念

（一）價值鏈財務管理的含義

價值鏈財務管理是將企業(yè)傳統(tǒng)生產、營銷、財務、客戶管理、人力資源管理等多項要素整合成一個環(huán)環(huán)相扣、互相作用的價值鏈，從全局統(tǒng)籌的角度出發(fā)對其進行管理，形成集供、產、銷于一體的良性循環(huán)過程。科學有效的價值鏈財務管理是以實現(xiàn)客戶最大利益為核心，以綜合競爭力為基礎，進一步完善價值鏈對各環(huán)節(jié)資金的合理運用，從而提升自身控制效果，達到有效節(jié)約開支、降低企業(yè)運作費用的目的，并在此基礎上保障企業(yè)為客戶提供與預期需求相符合的服務［1］。

另外，應用價值鏈財務管理方式，能幫助企業(yè)疏通客戶關系，優(yōu)化產品生產計劃，保證資金流動的穩(wěn)定性，將生產經營中需要關聯(lián)的上下游企業(yè)以價值鏈管理的方式緊密銜接在一起，從利益角度進行捆綁，使價值鏈中上下游企業(yè)為達成各自的利益增值目標，全面發(fā)揮自身的應用價值，從而形成彼此補充、互為協(xié)同的關系。

基于價值鏈的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理與成本控制，需要利用企業(yè)的經營過程再造、現(xiàn)金流管理、戰(zhàn)略成本控制等方式，進行企業(yè)戰(zhàn)略管理與運作，借助先進的大數(shù)據技術、信息化技術，幫助企業(yè)快速、全面、準確地獲取市場動態(tài)發(fā)展信息，及時掌握價值鏈上下游各企業(yè)節(jié)點的價值創(chuàng)造及變動情況，提高企業(yè)經營戰(zhàn)略和內外部資源變化趨勢的適配性，始終保持企業(yè)自身與上游供應企業(yè)、下游經銷企業(yè)、終端客戶之間具有良好的供需關系，以滿足客戶需求為基礎，使價值鏈中各企業(yè)結點共同聯(lián)動，明確價值鏈運營方向，為價值鏈內企業(yè)群創(chuàng)造最大價值。

（二）價值鏈財務管理的目標

價值鏈財務管理的核心目標是響應客戶需求，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、生產經營計劃和顧客價值體系緊密結合，通過提高客戶在消費過程中的服務體驗和產品體驗，帶動價值鏈中各節(jié)點的動態(tài)發(fā)展，同時應用價值鏈管理思維，對價值鏈中的關鍵主體——顧客的行為特點和心理需求進行分析，以為顧客服務為主旨，建設完善的業(yè)務流程。

根據企業(yè)經營特點，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解為可供不同業(yè)務部門執(zhí)行和實現(xiàn)的小目標，如生產管理目標、營銷目標、人力資源配置計劃、財務管理目標等，使企業(yè)內各層級管理人員可應用價值鏈管理思維，分析部門中的業(yè)務開展模式、業(yè)務拓展范圍、企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)內資源利用率、上下游供需企業(yè)間配合效率等是否存在可優(yōu)化和改進之處，最大限度節(jié)省業(yè)務部門、企業(yè)整體和價值鏈中各結點企業(yè)配合的經濟成本，幫助企業(yè)獲得最大經濟效益。

（三）價值鏈財務管理過程中需要遵循的基本原則

價值鏈財務管理過程中需要遵循的基本原則主要包含顧客價值導向原則、歸核化原則、共贏原則和內外價值鏈一體化原則［2］。

顧客價值導向原則是將顧客價值貫徹到企業(yè)戰(zhàn)略思維的各個層面，以顧客價值為依據，理順企業(yè)外部價值關系，再向內引導企業(yè)自身經營管理模式，提高價值鏈的管理價值。

歸核化原則是指在建設價值鏈企業(yè)群的過程中，要以提高企業(yè)的核心競爭力為價值鏈財務管理的重點，通過動態(tài)調控價值鏈，保證企業(yè)在不同的市場發(fā)展時期都能表現(xiàn)出與之相匹配的核心能力，以有效滿足市場需求。

共贏原則是企業(yè)應認識到整個價值鏈企業(yè)群能幫助自身創(chuàng)造價值，認識到資源共享、互相協(xié)作、責任共擔對價值鏈運轉起到的良好推動作用。將共贏原則作為價值鏈企業(yè)群互相協(xié)作的基本原則，顯著提高價值鏈的整體價值創(chuàng)造能力。

內外價值鏈一體化原則是以共贏原則為基礎，實現(xiàn)價值鏈企業(yè)群資源互補，使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)獲得更加多樣化的資源渠道，通過資源和優(yōu)勢互補，促進價值鏈中各節(jié)點企業(yè)獲得長期的價值創(chuàng)造能力，進而實現(xiàn)整條價值鏈的效益增值財務管理目標［3］。

三、企業(yè)內、外部價值鏈財務戰(zhàn)略規(guī)劃辦法

應用價值鏈財務管理模式，有助于推動企業(yè)革新內外部資源管控方式，如將考量角度局限性較強的內部資源管理思維逐步轉變?yōu)橐暯歉娱_闊的顧客價值管理思維，從單純強調優(yōu)化產品生產質量的經營方式逐步轉變?yōu)橹匾暺髽I(yè)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的經營方式。

（一）企業(yè)外部價值鏈財務戰(zhàn)略規(guī)劃辦法

外部價值鏈主要包含供應商價值鏈、購買商價值鏈及競爭對手價值鏈三個要素，既是和企業(yè)關聯(lián)密切的外部行為主體的價值活動，又是企業(yè)價值鏈財務戰(zhàn)略管理中的重點內容［4］，需要企業(yè)以全局統(tǒng)籌的思維構建合適的戰(zhàn)略管理計劃，通過建設一體化價值鏈體系，為客戶提供最佳服務，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力優(yōu)化戰(zhàn)略目標。

1.制定籌資財務戰(zhàn)略

在籌資戰(zhàn)略制定過程中，要整體考量價值鏈體系的資金需要與分配結構，并運用定性定量的方法進行分析［5］。亦可二者結合，在內外融資不同的情況下，保證價值鏈資源得以高效配置，確保在企業(yè)運作過程中資金得以順暢流通。

2.制定投資財務戰(zhàn)略

根據企業(yè)在不同經營期內對價值創(chuàng)造產生的作用，將投資價值整個生命周期分為四個時期，依次為構建期、完善期、穩(wěn)定期和更新期。構建期和完善期主要著眼于上下游的企業(yè)群，保障企業(yè)自身的財務資源和財務能力能夠滿足上下游企業(yè)合作要求，為整個價值鏈企業(yè)的協(xié)同作戰(zhàn)提供資金基礎。在穩(wěn)定期和更新期，價值鏈中各企業(yè)要相互配合，提升合作的協(xié)調性，并根據企業(yè)之間的合作內容再造內部業(yè)務流程，進一步發(fā)掘價值鏈企業(yè)的內部潛能，提高各類資源的利用率。

3.制定價值分配財務戰(zhàn)略

價值鏈財務管理的核心目標是最大限度降低企業(yè)運營費用，為價值鏈企業(yè)提供最大價值空間，通過建立共贏價值鏈體系，規(guī)避價值鏈企業(yè)的利益糾紛情況［6］。因此，價值鏈企業(yè)要仔細研究上下游顧客和中間產品的定價，爭取中間產品的價格優(yōu)勢，保證價值鏈上下游企業(yè)都能在產品流通過程中獲得相應的利潤，逐步提高價值鏈企業(yè)群中各企業(yè)和價值鏈的利益捆綁程度，保證價值鏈運行的整體性，促進價值鏈體系以整體形式健康發(fā)展。

（二）企業(yè)內部價值鏈財務戰(zhàn)略規(guī)劃辦法

內部價值鏈主要指將企業(yè)內部價值活動、價值單元進行整合的價值鏈，企業(yè)內部價值活動支撐著企業(yè)經營的基本活動和輔助活動，價值單元由業(yè)務部門構成，如人力資源部門、銷售部門、采購部門等。內部價值鏈財務戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是通過優(yōu)化企業(yè)內部財務統(tǒng)籌、財務資源分配和財務綜合管理質量，提高企業(yè)在價值鏈群中的競爭優(yōu)勢。

1.籌資財務戰(zhàn)略

企業(yè)應充分應用創(chuàng)新思維，推動內部制度革新，明確自身在價值鏈體系中的定位，結合價值鏈內外部價值創(chuàng)造周期，制訂相應的融資計劃，為企業(yè)在不同價值創(chuàng)造周期中應用相應的經營策略提供可靠且穩(wěn)定的資金支持。建設EVA 資本結構優(yōu)化模型，利用模型分析無形資產可能給企業(yè)資本活動帶來的影響，并以此為基礎統(tǒng)籌和分配內部資源，實現(xiàn)利潤價值的最大化，共享企業(yè)內部經營資源，提高企業(yè)經營信息的利用率，促使資金的運用更加合理，以發(fā)揮其產生經濟價值的作用。

2.收益分配財務戰(zhàn)略

為確保企業(yè)利潤按照要素對價值創(chuàng)造所作出的貢獻進行分配，企業(yè)應合理運用EVA 的股份分配策略，通過設定其能形成最大價值資產的最低基礎條件，即EVA ≥0、設定股份選擇權的獲得幅度、設定股份選擇權享有的利益，以實現(xiàn)收益分配所應有的激勵效果。

四、價值鏈管理思維在企業(yè)成本控制中的具體應用

價值鏈管理思維在企業(yè)成本控制中應用的具體體現(xiàn)是創(chuàng)新價值創(chuàng)造方式，全面提高企業(yè)在價值鏈中的核心競爭力。因此，企業(yè)管理人員要考量各個區(qū)域、階段、角度采用的節(jié)支減費的管理方式，并以價值創(chuàng)新——內部控制——創(chuàng)造企業(yè)價值的循環(huán)方式，提升企業(yè)內部管理成效，并以此提高企業(yè)整體控制管理的水平和核心競爭力。

（一）以價值鏈管理思維控制不同范圍內的成本

價值鏈成本主要包含內、外部價值鏈成本兩個部分，企業(yè)要根據不同范圍的價值鏈成本特點，采取相應的成本控制措施。其中企業(yè)外部價值鏈成本生成條件與行業(yè)、產業(yè)變動關聯(lián)密切，可采用橫向穿越行業(yè)價值鏈、縱向貫通產業(yè)價值鏈的方式，保證企業(yè)價值鏈的穩(wěn)定地位，最大限度發(fā)揮企業(yè)特有資源在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

另外，企業(yè)應積極、主動適應現(xiàn)代行業(yè)的技術變革趨勢，依托互聯(lián)網資源、信息化技術、信息資源等多樣化技術方案，利用技術優(yōu)勢減少實物價值鏈的研發(fā)和共享成本，利用信息技術幫助企業(yè)建設新的價值鏈分支，增強用戶黏性，應用大數(shù)據技術評估客戶信用等級和合作風險，提高客戶管理質效，推動企業(yè)價值鏈成本管控在上下游企業(yè)中的拓展延伸，應用價值鏈管理思維，全面提高企業(yè)在不同范圍內的成本控制能力。

（二）不同控制層次的價值鏈成本控制

價值鏈成本費用管理控制重點反映在企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定上，因此企業(yè)要根據自己的實際業(yè)務情況，充分了解自身的優(yōu)劣勢及目前產業(yè)商機，并在此基礎上選定與自身發(fā)展相匹配的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的關鍵業(yè)務流程進行整合與再造。

企業(yè)應強化自身對市場變化情況的感知，對市場環(huán)境、產業(yè)層次、生產維度以及經營狀態(tài)等各個層次進行分析，并在此過程中判斷企業(yè)的需要，建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，制定合適的戰(zhàn)略分類模型及選擇矩陣，并制定針對性策略，提高價值鏈客戶價值，保障在實際運作過程中價值鏈始終處于優(yōu)勢地位。

五、結語

在企業(yè)實際的管理工作中，相關人員為控制企業(yè)成本，應站在價值鏈管理的角度，高度關注企業(yè)財務管理的意義，并明確戰(zhàn)略發(fā)展的目標、內涵以及實際使用原則，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論，總結出一套能有效促進企業(yè)發(fā)展的價值鏈成本控制與戰(zhàn)略部署方案。

基于此，企業(yè)在實際發(fā)展過程中，應著眼于自身內部管理情況，根據客戶價值導向基本原則、合作共贏基本原則、歸核化基本原則、價值鏈整合基本原則，提煉出一套屬于自身的價值鏈財務管理策略，并不斷對其進行審計與完善。

同時，企業(yè)應以價值鏈基礎上的財務管理為導向，分別從融資、投入、收益分配這三個方面，將價值創(chuàng)新作為自身發(fā)展過程中的核心內容，并結合實際工作需要，創(chuàng)新工作方式、工作思想、工作內容，規(guī)范具體財務管理工作，進而提升內部管理能效，從而在價值創(chuàng)新、成本控制、創(chuàng)新價值的健康循環(huán)下，提高自身價格控制水平與核心競爭力，以期實現(xiàn)自身價值最大化目標。