郭佳

（廣州市智慧城市投資運(yùn)營有限公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

對企業(yè)集團(tuán)來說，必須加強(qiáng)內(nèi)部控制與管理，形成正確、有效的財(cái)務(wù)管理體系，不斷推進(jìn)預(yù)算管理，優(yōu)化預(yù)算管理流程，只有這樣才可以保證企業(yè)資金靈活周轉(zhuǎn)，使企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動處于預(yù)期范圍內(nèi)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，不能將其看作是獨(dú)立存在的部分，而是要將其與企業(yè)整體的年度經(jīng)營計(jì)劃結(jié)合，兩者相輔相成。全面預(yù)算管理就是要求企業(yè)集團(tuán)全面覆蓋，有效調(diào)動全員參與，并且采取事前、事中和事后這三個環(huán)節(jié)相結(jié)合的管控方式。通過全方位的管控，充分發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)各方面的積極作用，有助于預(yù)算管理預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

與此同時(shí)，企業(yè)要重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)全員參與，只有這樣才能使預(yù)算具備廣泛的群眾基礎(chǔ)，避免財(cái)務(wù)部門與其他部門之間信息不暢通的現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)不僅要選用合適的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性，而且應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算審核、執(zhí)行、考核和后續(xù)的評估環(huán)節(jié)，并監(jiān)督與管控預(yù)算執(zhí)行的全過程，積極推進(jìn)全面預(yù)算管理。

二、全面預(yù)算管理相關(guān)概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，對指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有舉足輕重的作用。全面預(yù)算管理包含較多環(huán)節(jié)，從預(yù)算編制到控制再到分析的過程，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好預(yù)算管理工作，只有這樣才能有效保障資金順暢流轉(zhuǎn)和使用，更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展［1］。

預(yù)算制定需要管理層提出問題，明確預(yù)算管理的總體目標(biāo)。執(zhí)行層要負(fù)責(zé)細(xì)化預(yù)算執(zhí)行的具體方案，對預(yù)算的落實(shí)和執(zhí)行負(fù)責(zé)，并且在執(zhí)行過程中應(yīng)當(dāng)積極尋找答案，企業(yè)上下級之間相互配合、協(xié)調(diào)，只有這樣才能有效實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算的編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)，預(yù)算的編制不要過于煩瑣，但要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，采用合理的編制方案，確保預(yù)算控制過程的可操作性較強(qiáng)，避免預(yù)算管理失效。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理較為重要的環(huán)節(jié)，也是較難把控的環(huán)節(jié)，企業(yè)只有遵循預(yù)算管理基本原則，落實(shí)預(yù)算管理的基本理念，使預(yù)算管理與績效機(jī)制有機(jī)聯(lián)系起來，才能確保預(yù)算管理工作順利推進(jìn)。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理對企業(yè)集團(tuán)來說，是一項(xiàng)較為重要的管理工作，企業(yè)可以通過預(yù)算分解戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂具體的實(shí)施步驟，一步步實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的管理目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)預(yù)算管理，可以宏觀調(diào)控企業(yè)的內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，并通過預(yù)算考核機(jī)制與激勵機(jī)制等措施，考核各部門員工的工作，激勵員工完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)［2］。企業(yè)通過預(yù)算可以加強(qiáng)各部門之間的交流與合作，提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的溝通效率。各部門高度配合預(yù)算管理部門完成預(yù)算編制工作，以及預(yù)算考核和評估等環(huán)節(jié)，能夠使企業(yè)集團(tuán)管理者將整個價(jià)值鏈有機(jī)聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)企業(yè)整體的組織活動，進(jìn)而了解經(jīng)營活動中存在的不足，并促使其不斷調(diào)整和改進(jìn)經(jīng)營管理的方式和手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)缺乏科學(xué)性

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)立與完善作為開展工作的基礎(chǔ)條件和要素，并積極推進(jìn)各個層級機(jī)構(gòu)職責(zé)的有效落實(shí)。但是目前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并不科學(xué)，具體表現(xiàn)為：

第一，部分企業(yè)集團(tuán)雖然設(shè)置了預(yù)算決策、管理與執(zhí)行等機(jī)構(gòu)，也設(shè)置了預(yù)算管理委員會，但是對各部門的工作職責(zé)未加以明確，各部門在實(shí)際履職過程中無法對自身的工作范圍形成正確的認(rèn)知，各部門在實(shí)際執(zhí)行過程中難以有效配合。并且預(yù)算管理委員很容易受到企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的干涉，其一般都是直接接受領(lǐng)導(dǎo)的指令，無法獨(dú)立履行其具體職責(zé)，導(dǎo)致預(yù)算管理委員會形同虛設(shè)。

第二，預(yù)算機(jī)構(gòu)的缺失是影響企業(yè)集團(tuán)預(yù)算工作開展的最大阻力，這使預(yù)算管理的各項(xiàng)職能無法正常發(fā)揮。同時(shí)，部門職能與職責(zé)的不明確給企業(yè)工作的開展帶來了較多的問題，很多企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理組織部門只負(fù)責(zé)預(yù)算編制等內(nèi)容，但忽視了預(yù)算管理部門能夠通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，合理調(diào)配相應(yīng)的資源，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)劃組織與經(jīng)營決策。這使預(yù)算管理部門的積極作用沒能得到充分發(fā)揮。

（二）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理

企業(yè)集團(tuán)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)設(shè)置預(yù)算管理指標(biāo)，這樣可以全面考核各部門人員，從而推進(jìn)全面預(yù)算管理的實(shí)施。指標(biāo)體系設(shè)置不合理也是影響預(yù)算執(zhí)行的重要因素，現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)由于對預(yù)算指標(biāo)的認(rèn)識不深，因此指標(biāo)的設(shè)置缺乏合理性和公平性。

第一，大多數(shù)企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)，都比較重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置與考核，但是未將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入整體的預(yù)算指標(biāo)體系中。部分企業(yè)集團(tuán)只注重短期利益，追求經(jīng)濟(jì)效益的提升，但對預(yù)算非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、產(chǎn)品的質(zhì)量等指標(biāo)未加以重視，因此，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)無法對企業(yè)整體的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的覆蓋［3］。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理環(huán)節(jié)只注重銷量和經(jīng)濟(jì)收益，且采用賒銷的方式銷售，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)難以及時(shí)收回應(yīng)收賬款。

第二，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的活動目標(biāo)不一致，業(yè)務(wù)部門所注重的業(yè)務(wù)指標(biāo)包括銷售量、產(chǎn)品的市場占有率以及經(jīng)營收入等，而財(cái)務(wù)部門所關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)一般為企業(yè)集團(tuán)的負(fù)債率、現(xiàn)金流量等，因此企業(yè)集團(tuán)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)不能進(jìn)行統(tǒng)一［4］。企業(yè)集團(tuán)無法全面設(shè)置指標(biāo)，就難以掌握真實(shí)的發(fā)展?fàn)顩r，致使企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算考核結(jié)果缺乏科學(xué)性和公平性。

第三，有些企業(yè)集團(tuán)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)的過程中，與各個子公司之間的內(nèi)部溝通效率低，常常導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的內(nèi)容缺乏準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。子公司也不能嚴(yán)格按照相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)開展考核工作，導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃之間存在一定的誤差。

（三）考核管理機(jī)制缺乏約束性質(zhì)，無法激勵員工

預(yù)算考核與執(zhí)行環(huán)節(jié)是預(yù)算管理工作中較為重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)編制預(yù)算不是終點(diǎn)，而是要在完成預(yù)算編制之后，嚴(yán)格按照預(yù)算編制的內(nèi)容執(zhí)行和實(shí)施，只有這樣才可以確保預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是預(yù)算考核管理工作不到位，嚴(yán)重影響了預(yù)算的執(zhí)行效率。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，預(yù)算管理體系不健全。預(yù)算管理體系對各部門工作的職責(zé)不明確，企業(yè)集團(tuán)無法對各部門人員的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全過程監(jiān)督和管控，無法發(fā)現(xiàn)各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，因此難以促進(jìn)預(yù)算考核的有效實(shí)施。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的考核機(jī)制不健全，企業(yè)集團(tuán)只是從重點(diǎn)方面對員工進(jìn)行單一的考核，并未評估預(yù)算執(zhí)行的各個方面，也沒有將預(yù)算管理機(jī)制與其他內(nèi)部管理機(jī)制相結(jié)合，這會對企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核工作產(chǎn)生不利影響。

第二，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算績效評價(jià)與預(yù)算考核未連接，無法運(yùn)用預(yù)算考核機(jī)制對各部門人員進(jìn)行績效評價(jià)。另外，部分企業(yè)集團(tuán)在最終的財(cái)務(wù)考核環(huán)節(jié)沒有對全體人員設(shè)置科學(xué)合理的獎罰措施，致使企業(yè)集團(tuán)全體人員的預(yù)算管理意識不足，最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的力度不夠。

五、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的有效對策

（一）健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

第一，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到完善預(yù)算組織機(jī)構(gòu)對預(yù)算工作順利開展的重要意義。要從財(cái)務(wù)人員及內(nèi)控部門中挑選具備預(yù)算意識且理論知識儲備比較豐富的人員，組建一支專業(yè)化的預(yù)算人才隊(duì)伍，并且由其帶領(lǐng)企業(yè)其他部門的人員參與到預(yù)算管理活動中。不僅如此，預(yù)算組織機(jī)構(gòu)還要分析企業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域的預(yù)算工作數(shù)據(jù)，將預(yù)算管理融入企業(yè)的各項(xiàng)管理活動中，勤于落實(shí)整改工作與分析總結(jié)工作，及時(shí)制定有效的整改方案和措施，通過解決問題提高整體項(xiàng)目管理的質(zhì)量。

第二，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)考慮內(nèi)部的組織形式，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理模式科學(xué)設(shè)置預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會，并且將下設(shè)企業(yè)的核心組織機(jī)構(gòu)放置在企業(yè)集團(tuán)相對應(yīng)的組織體制的管理下，對企業(yè)集團(tuán)及下設(shè)企業(yè)的預(yù)算管理工作進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，便于企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一決策。企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)好組織機(jī)構(gòu)之后，還應(yīng)當(dāng)明確劃分各層級機(jī)構(gòu)的具體職責(zé)和權(quán)力，以此更好地協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)與各個子公司的預(yù)算工作，這也有利于企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎罰，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對各個子公司預(yù)算執(zhí)行的管控［5］。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算管理各部門的具體工作職責(zé)，促使各部門相互制約、協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）合理設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

第一，一套完善的預(yù)算指標(biāo)體系既有利于預(yù)算管理工作的開展，又能夠體現(xiàn)重點(diǎn)工作的推進(jìn)情況，因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一套科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。在此過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置，在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)不僅要考慮自身財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置與執(zhí)行，還要考慮一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注重預(yù)算指標(biāo)的可量化、可執(zhí)行性、評價(jià)業(yè)績等特征，確保預(yù)算指標(biāo)可以量化，并且可以通過企業(yè)各部門的努力得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以將一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶維護(hù)、新產(chǎn)品推出能力以及企業(yè)的設(shè)計(jì)能力等指標(biāo)也納入預(yù)算指標(biāo)體系中，豐富預(yù)算指標(biāo)體系的內(nèi)容。

第二，企業(yè)集團(tuán)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展情況，將業(yè)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，避免只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題，各部門之間也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通和交流，互相探討財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)涵與特點(diǎn)等內(nèi)容，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門對所有指標(biāo)的了解與把握。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)可以細(xì)化和分解預(yù)算目標(biāo)，分析預(yù)算目標(biāo)的理念與實(shí)際目的，并立足于市場環(huán)境，合理確定預(yù)算指標(biāo)［6］。

第三，企業(yè)集團(tuán)可以基于戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容，明確預(yù)算管理的方向，擴(kuò)充預(yù)算管理的理論內(nèi)容，合理確定預(yù)算實(shí)施的步驟和流程，確保預(yù)算管理可以朝著企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展方向邁進(jìn)。同時(shí)，總部要加強(qiáng)與各個子公司之間的聯(lián)系，指導(dǎo)子公司設(shè)置預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)對子公司的管控。

（三）構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算考核與分析機(jī)制

第一，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建預(yù)算管理體系，尤其是預(yù)算考核與分析機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將績效考評的結(jié)果納入績效考評體系中，同時(shí)應(yīng)當(dāng)完善相應(yīng)的個人激勵機(jī)制，分析和評估各部門人員的預(yù)算執(zhí)行情況，并作出相應(yīng)的獎罰，將每個部門人員的切身利益與績效考評結(jié)果掛鉤，這樣就可以使企業(yè)集團(tuán)全體人員都參與到預(yù)算管理活動中，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

第二，企業(yè)集團(tuán)要想充分落實(shí)預(yù)算管理目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用績效考核對各單位的具體業(yè)績進(jìn)行考核，嚴(yán)格依照各個部門、各崗位人員的具體業(yè)績結(jié)果進(jìn)行考評，對于工作能力突出的員工，應(yīng)當(dāng)給予獎勵，進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性；而對于預(yù)算執(zhí)行效果不佳的員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況予以鼓勵或懲罰，促使其不斷改進(jìn)自身的工作態(tài)度和方式。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)詳細(xì)掌握各部門在執(zhí)行中遇到的各種困難，并以此為立足點(diǎn)，改進(jìn)和完善企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理方案，不斷創(chuàng)新預(yù)算管理模式，使其更好地與單位實(shí)際情況相符。除此之外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)鼓勵每個員工根據(jù)預(yù)算要求和目標(biāo)將其落實(shí)到位，并加強(qiáng)預(yù)算管理體系建設(shè)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時(shí)找出相關(guān)負(fù)責(zé)人，督促其改正，不斷提升預(yù)算管理質(zhì)量。

六、結(jié)語

預(yù)算是企業(yè)開展管理工作的一項(xiàng)重點(diǎn)管理內(nèi)容，企業(yè)集團(tuán)通過預(yù)算管理對企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測、組織實(shí)施，并且通過計(jì)劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，使企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)不斷優(yōu)化，從而推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)在開展預(yù)算管理的過程中，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系，在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)，要注意指標(biāo)的全面性，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)都納入預(yù)算考核體系中，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施全過程預(yù)算管理，從預(yù)算編制環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)事前管理，防患于未然；在事中管理環(huán)節(jié)，應(yīng)嚴(yán)格遵守相應(yīng)的預(yù)算管理規(guī)則，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；更重要的是，企業(yè)集團(tuán)可以通過事后監(jiān)督和管控，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)預(yù)算管理體系，優(yōu)化預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。