鄭彥

（天津同仁堂集團股份有限公司，天津 300385）

一、引言

為維持醫(yī)藥企業(yè)穩(wěn)定運營，實現(xiàn)財務(wù)管理質(zhì)量提升，推動業(yè)財融合模式落實勢在必行。隨著市場經(jīng)濟形勢不斷變化，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，創(chuàng)新管理思維，對業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，對薄弱之處加以優(yōu)化改進，強化部門協(xié)同，基于業(yè)財融合落實需求完善管理制度，助力醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量提升。

二、業(yè)財融合概述

作為管理會計的重要內(nèi)容之一，業(yè)財融合以現(xiàn)代化信息管理平臺為支撐，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理體系與財務(wù)管理體系的有機結(jié)合。在具體實施過程中，企業(yè)管理層基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展視角，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息技術(shù)三位一體，各職能部門協(xié)同合作，促進數(shù)據(jù)分析能力有效提升。助力財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級，更新自身知識儲備，積極深入業(yè)務(wù)前端，落實監(jiān)督工作，分析預(yù)測業(yè)務(wù)活動中潛在的風險，制定應(yīng)對措施?；跇I(yè)務(wù)反饋，明確財務(wù)管理的薄弱之處，落實整改工作，助力企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

三、醫(yī)藥企業(yè)業(yè)財融合的必要性

對醫(yī)藥企業(yè)而言，實現(xiàn)業(yè)財融合有助于企業(yè)提升財務(wù)管理水平，實現(xiàn)價值最大化。部分醫(yī)藥企業(yè)受滯后管理思維影響，對財務(wù)管理的認知不夠全面，淺顯地認為財務(wù)管理價值主要體現(xiàn)在事后環(huán)節(jié)，忽視了財務(wù)管理在預(yù)測及決策環(huán)節(jié)的重要意義。這就導致財務(wù)部門在實際運營管理中，與其他職能部門缺乏交流溝通，尤其是業(yè)務(wù)部門，對業(yè)務(wù)活動的參與度不足，對業(yè)務(wù)內(nèi)容、現(xiàn)金流向的把握不夠準確全面，難以充分發(fā)揮財務(wù)管理職能。業(yè)財融合模式的充分落實，能夠強化業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的溝通協(xié)作，以項目投資管理工作開展為例，財務(wù)部門需對投資項目進行可行性分析，并提供可行性報告，與業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)協(xié)同合作，深入分析各項信息數(shù)據(jù)，及時掌握現(xiàn)金流向，提高財務(wù)管理質(zhì)量，更好地支撐管理層決策制定。

與此同時，企業(yè)各項運營管理及業(yè)務(wù)活動的開展，旨在通過有限資源創(chuàng)造最大價值，推動企業(yè)健康發(fā)展。而業(yè)財融合模式在醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的全面落實，有助于推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，強化財務(wù)對日常經(jīng)營管理活動的指導作用，實現(xiàn)各職能部門經(jīng)營目標的統(tǒng)一，整合各項資源，將效益、效率等價值管理理念充分融入業(yè)務(wù)活動，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)進行全面分析，準確把握各環(huán)節(jié)成本支出，助力企業(yè)經(jīng)濟效益提升［1］。

四、醫(yī)藥企業(yè)業(yè)財融合實施困境

（一）業(yè)財融合意識薄弱，組織架構(gòu)不完善

現(xiàn)階段，部分醫(yī)藥企業(yè)仍使用傳統(tǒng)粗放式財務(wù)管理模式，對業(yè)財融合實施的重要意義缺乏正確認知，并且新醫(yī)改政策的出臺，對醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部運營管理質(zhì)量提出了更高要求，然而部分醫(yī)藥企業(yè)受滯后管理思維影響，對國家政策法規(guī)的把握不足，在實際工作落實過程中未將業(yè)財融合理念貫穿于日常運營管理進程中。僅將業(yè)財融合交由財務(wù)部門負責推進，財務(wù)部門在實際工作落實過程中，自身工作任務(wù)較為繁重，加之其他職能部門參與度不足，嚴重制約了業(yè)財融合模式的有效落實。與此同時，對部分關(guān)鍵崗位未實現(xiàn)合理劃分，甚至存在一定程度的一人兼任多崗問題，難以保障業(yè)財融合落實全流程的科學規(guī)范，未能在醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部自上而下地為業(yè)財融合模式的全面落實奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）業(yè)財溝通不到位

在醫(yī)藥企業(yè)運營發(fā)展進程中，受業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門運營目標不一致的影響，存在一定程度的溝通協(xié)調(diào)力度不足問題。財務(wù)部門員工在實際工作開展進程中，未積極深入業(yè)務(wù)活動前端，加大事前、事中管控力度，未深入發(fā)掘業(yè)務(wù)活動開展進程中的潛在風險，難以為其提供必要指引。與此同時，業(yè)務(wù)部門未搭建完善的反饋機制，針對財務(wù)管理實施過程中暴露出的不足未及時進行反饋，難以助力財務(wù)部門提升運營管理質(zhì)量，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)不到位［2］。

（三）管理機制不完善，獎懲激勵措施缺失

健全的管理機制是保障業(yè)財融合充分落實的重要前提。部分醫(yī)藥企業(yè)未針對業(yè)財融合全面推進，搭建完善的管理機制，導致在具體工作落實環(huán)節(jié)，員工缺乏健全的規(guī)章制度指引，難以保障工作落實流程的規(guī)范性與科學性，嚴重影響業(yè)財融合價值的全面發(fā)揮。同時，未針對業(yè)財融合工作的落實，制定完善的獎懲激勵措施，績效考核未覆蓋業(yè)財融合全流程，考核指標設(shè)置缺乏合理性，嚴重影響考核過程及結(jié)果的公正性與公平性，難以提升員工對業(yè)財融合工作的積極性［3］。

（四）信息化系統(tǒng)不健全

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代化技術(shù)的不斷發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)迎來了全新的機遇。許多醫(yī)藥企業(yè)在引進信息化管理系統(tǒng)時，主要目的在于提升業(yè)務(wù)水平和企業(yè)經(jīng)濟效率，未充分意識到合理利用信息手段在提升內(nèi)部運營管理質(zhì)量方面的積極作用，導致日常管理工作開展進程中，各職能部門存在一定程度的信息壁壘問題，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息傳輸口徑不一致，資源共享力度不足，難以滿足業(yè)財融合模式落實需求。與此同時，在信息化系統(tǒng)應(yīng)用過程中，未基于企業(yè)發(fā)展階段實現(xiàn)系統(tǒng)的及時更新迭代，導致信息化系統(tǒng)功能與企業(yè)需求不一致，甚至在一定程度上增加了員工工作負擔。

（五）復(fù)合型人才儲備不足

高素質(zhì)人才是醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的重要前提，在競爭激烈的醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境下，提升員工綜合素質(zhì)，加大企業(yè)復(fù)合型人才儲備力度刻不容緩。然而，部分醫(yī)藥企業(yè)在運營發(fā)展進程中，依舊存在員工綜合素質(zhì)難以滿足業(yè)財融合落實要求的問題。財務(wù)人員在實際工作推進過程中，對業(yè)務(wù)流程的了解不夠充分，僅能為其提供低價值的會計服務(wù)，隨著市場經(jīng)濟形勢不斷變化，醫(yī)藥企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜程度不斷提升，傳統(tǒng)思維理念下的員工已無法滿足市場對醫(yī)藥企業(yè)的要求，難以助力企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。部分醫(yī)藥企業(yè)不重視人才培養(yǎng)工作，未針對員工工作落實過程中所暴露出的不足開展教育培訓活動，員工自身也缺乏自主學習意識，未基于工作落實要求更新知識儲備，難以滿足業(yè)財融合落實要求。

五、醫(yī)藥企業(yè)業(yè)財融合實施路徑

（一）強化全員業(yè)財融合意識，優(yōu)化組織架構(gòu)

為保障業(yè)財融合模式在醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的有效落實，首要任務(wù)是從思維理念層面樹立正確認知，管理層要做好表率，摒棄傳統(tǒng)模式下陳舊的管理思維，引進現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念，高度重視業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部的有效落實，在政策的指引下，大力支持業(yè)財融合。通過新媒體平臺等多種渠道，宣傳業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部實施的重要意義，引導企業(yè)全員強化業(yè)財融合意識，為業(yè)財融合的全面落實奠定堅實基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)層面，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當基于業(yè)財融合落實需求，設(shè)置獨立機構(gòu)，合理劃分人員崗位，堅決規(guī)避傳統(tǒng)模式下部分關(guān)鍵崗位存在的一人兼任多崗問題，確保不相容崗位相互分離，保證員工工作流程規(guī)范性與科學性，在醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部為業(yè)財融合有效落實營造良好的氛圍［4］。

（二）強化業(yè)財溝通

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當針對業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門有機融合需求，建立高效的溝通協(xié)調(diào)機制。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)當正確認識業(yè)財融合的重要性，強化部門間的溝通協(xié)調(diào)。在實際工作推進過程中，要鼓勵財務(wù)人員積極深入業(yè)務(wù)前端，明確具體業(yè)務(wù)內(nèi)容及工作流程，為業(yè)務(wù)活動的有效落實提供科學、準確的財務(wù)分析。與此同時，還要做好培訓工作，提升采購、銷售等業(yè)務(wù)人員的財務(wù)分析能力，尤其是涉及預(yù)算、分析方面，確保在實際的業(yè)務(wù)活動開展進程中，嚴格遵循規(guī)劃。強化業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)資源配置水平。對醫(yī)藥企業(yè)而言，在實際的運營發(fā)展過程中，需對國家政策法規(guī)及市場變化保持高度敏感。因此，企業(yè)內(nèi)部采購、銷售、財務(wù)等各職能部門應(yīng)當協(xié)同合作，依托健全的信息共享制度，加大各項活動管理力度，促進業(yè)財融合價值的充分發(fā)揮，實現(xiàn)管理會計向上為企業(yè)經(jīng)營決策提供支撐、向下為業(yè)務(wù)活動提供效益分析。

以A 醫(yī)藥企業(yè)為例，該企業(yè)在采購與銷售活動中，基于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間良好的溝通協(xié)調(diào)，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理模式。在藥品銷售環(huán)節(jié)，通過分析歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)藥品銷售存在一定的季節(jié)性特點，因此在對企業(yè)業(yè)務(wù)運營能力進行評估時，以季度為周期實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析對比。在采購環(huán)節(jié)，對銷售方面財務(wù)信息數(shù)據(jù)進行分析，為采購計劃制訂提供必要支撐，提高企業(yè)采購管理質(zhì)量。

（三）搭建一體化信息平臺

在醫(yī)藥企業(yè)運營管理進程中，各職能部門對信息管理、處理及應(yīng)用的需求不一致，因此為充分滿足各職能部門需求，實現(xiàn)信息資源的有效共享，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當基于自身運營特點，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標指引，制訂科學的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，為信息系統(tǒng)建設(shè)工作的有序推進提供必要保障。在具體實踐過程中，首先應(yīng)當基于企業(yè)扁平化管理思想，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)部分基礎(chǔ)性財務(wù)工作如會計核算、資金支付等集中化處理，提高財務(wù)工作集中管理質(zhì)量，同時為其他職能部門提供信息資源共享服務(wù)。

同時，基于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門需求，搭建具備企業(yè)運營特點的一體化信息系統(tǒng)，并搭建統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)標準體系，確保企業(yè)內(nèi)部成本核算、商品銷售等環(huán)節(jié)信息數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性與準確性，推動業(yè)務(wù)全流程信息數(shù)據(jù)與財務(wù)信息數(shù)據(jù)的有機融合，助力業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)依托健全的信息化管理系統(tǒng)，合理劃分財務(wù)、業(yè)務(wù)工作人員的職責權(quán)限，促進財務(wù)管理標準化、規(guī)范化水平提升。

對醫(yī)藥企業(yè)而言，隨著市場經(jīng)濟形勢不斷變化，企業(yè)內(nèi)部營銷活動管理內(nèi)容日趨復(fù)雜。鑒于此，醫(yī)藥企業(yè)可借助健全的信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)營銷活動精細化管理，對活動中各項數(shù)據(jù)進行高效管控，實現(xiàn)良性發(fā)展。

此外，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，財務(wù)工作開展存在一定局限性，合理利用財務(wù)共享模式，可借助財務(wù)共享理念，拓展財務(wù)管理范疇，強化業(yè)財融合，助力企業(yè)運營管理質(zhì)量提升。

（四）完善管理機制，落實績效考核

在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展進程中，健全的管理制度是業(yè)財融合模式有效落實的重要基礎(chǔ)，也是推動財務(wù)管理工作順利開展的關(guān)鍵所在。在具體實踐過程中，醫(yī)藥企業(yè)需對自身運營管理狀況進行全面分析，基于發(fā)展需求，建立健全管理制度，為業(yè)財融合模式的有效落實提供支撐，確保員工在具體工作落實環(huán)節(jié)有據(jù)可依、有章可循。

首先，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標指引，建立與企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀相契合的財務(wù)管理機制，明確業(yè)財融合落實流程。

其次，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)朝扁平化方向發(fā)展，各職能部門應(yīng)當強化協(xié)同合作，確保企業(yè)管理機制、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相契合，助力醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的充分實現(xiàn)。

最后，企業(yè)需建立完善的監(jiān)督管理機制，約束員工行為，避免出現(xiàn)違規(guī)操作，影響業(yè)財融合落實成效。將業(yè)財融合工作開展納入績效考核范疇，并科學設(shè)置績效考核指標，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦?，明確業(yè)財融合落實過程中的不足之處，督促整改工作落實。合理利用績效考核結(jié)果，落實責任追究機制，提高員工對業(yè)財融合的重視度，同時助力員工工作積極性的有效提升。

（五）增加復(fù)合型人才儲備

為落實業(yè)財融合，醫(yī)藥企業(yè)需組建專業(yè)的業(yè)財融合工作隊伍，提升員工綜合素質(zhì)，更好地滿足業(yè)財融合工作落實需求。業(yè)財融合模式的落實，對財務(wù)人員綜合素質(zhì)要求較高，財務(wù)人員不僅要具備良好的業(yè)財融合知識和理念，還需具備優(yōu)秀的信息數(shù)據(jù)處理分析能力，落實業(yè)務(wù)活動前期分析預(yù)測工作，深入發(fā)掘各項數(shù)據(jù)背后蘊含的價值，為業(yè)務(wù)活動開展提供支撐。因此，為提升員工綜合素質(zhì)，增加復(fù)合型人才儲備，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當定期開展教育培訓活動，合理設(shè)置培訓內(nèi)容，助力員工工作能力有效提升。此外，還需引導員工樹立自主學習意識，優(yōu)化更新知識儲備，更好地滿足醫(yī)藥企業(yè)業(yè)財融合工作落實需求。

六、結(jié)語

市場經(jīng)濟形勢的不斷變化，給醫(yī)藥企業(yè)的運營發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)，全面落實業(yè)財融合模式，對提升醫(yī)藥企業(yè)運營管理質(zhì)量至關(guān)重要。醫(yī)藥企業(yè)需樹立正確認知，強化部門融合，提升信息化建設(shè)水平，為業(yè)財融合模式落實奠定良好基礎(chǔ)，積極進行轉(zhuǎn)型升級，更好地適應(yīng)新醫(yī)改政策下市場對醫(yī)藥企業(yè)的要求，實現(xiàn)長足發(fā)展。