編者按：在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的提檔升級(jí)期，企業(yè)究竟該如何破局、找到延續(xù)增長(zhǎng)的道路，成為橫亙?cè)谠S多企業(yè)家心頭的憂思。

宋志平是央企少見的“雙料董事長(zhǎng)”，在他的帶領(lǐng)下，中國(guó)建材集團(tuán)、中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)行列。在宋志平眼中，這兩家企業(yè)的業(yè)績(jī)之所以快速增長(zhǎng)，奧秘主要在于抓住了兩個(gè)關(guān)鍵詞：一個(gè)是改革，另一個(gè)是創(chuàng)新。

人人都知道創(chuàng)新很重要，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中卻容易陷入“創(chuàng)新，找死；不創(chuàng)新，等死”的怪圈。

企業(yè)應(yīng)該如何有效地創(chuàng)新？怎樣以創(chuàng)新找到企業(yè)增長(zhǎng)的“第二曲線”“第三曲線”？不妨聽聽宋志平的看法。

創(chuàng)新是什么？這是一個(gè)問(wèn)題。創(chuàng)新的目的是什么？這是另一個(gè)問(wèn)題。

約瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特是西方著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中提出，創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)。也就是說(shuō)，把一種從來(lái)沒有過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。

而諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者埃德蒙德·菲爾普斯認(rèn)為，創(chuàng)新就是要在我們頭腦中思考和形成更好的做事方式，或者是一件可以做得更好的事情。

我們現(xiàn)在為什么需要談創(chuàng)新？20年前創(chuàng)新是個(gè)新名詞，現(xiàn)在是一個(gè)老生常談的話題了，但又是每家企業(yè)、每位企業(yè)家都必須認(rèn)真研究的重要課題。

我們現(xiàn)在不僅面對(duì)著三重壓力，還面對(duì)著國(guó)際上的貿(mào)易摩擦等難題。許多關(guān)鍵的“卡脖子”核心技術(shù)必須突破，不然企業(yè)就要面臨生死存亡。我們還有加快建設(shè)世界一流的目標(biāo)，因此可以說(shuō)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型是當(dāng)前中國(guó)制造的一個(gè)首要任務(wù)。

創(chuàng)新很容易顛覆許多過(guò)往看似牢不可破的東西。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中講道，如果過(guò)分看重管理，管理層所做出的合乎邏輯和強(qiáng)有力的決策可能會(huì)使得他們失去領(lǐng)先地位。

原因是領(lǐng)先企業(yè)往往太注重現(xiàn)有客戶和市場(chǎng)，對(duì)原有技術(shù)路徑過(guò)于依賴，在突破性技術(shù)來(lái)臨時(shí)可能與之失之交臂，所以不重視創(chuàng)新就可能會(huì)被顛覆。

對(duì)企業(yè)尤其是大企業(yè)來(lái)說(shuō)，最害怕的就是產(chǎn)品或者技術(shù)被顛覆。

在膠卷時(shí)代，國(guó)外有柯尼卡、柯達(dá)、富士等著名品牌，國(guó)內(nèi)有樂凱。在柯達(dá)研發(fā)出數(shù)碼技術(shù)后，樂凱圍繞著到底要不要開設(shè)更大規(guī)模的膠片生產(chǎn)線的問(wèn)題，請(qǐng)了大量專家研究數(shù)碼技術(shù)究竟意味著什么。

柯達(dá)的人不相信數(shù)碼技術(shù)的未來(lái)，樂凱的人也不信，因?yàn)楫?dāng)時(shí)數(shù)碼相機(jī)只能達(dá)到100萬(wàn)、200萬(wàn)像素，索尼用數(shù)碼技術(shù)生產(chǎn)的袖珍相機(jī)看起來(lái)似乎只是一個(gè)好玩的東西。

最后大家達(dá)成一致看法：數(shù)碼相機(jī)不行，小孩當(dāng)玩具玩兒可以，用來(lái)照相的話不可能取代膠片相機(jī)。因?yàn)槟z片技術(shù)是鹵化銀成像技術(shù)，有多年的歷史，技術(shù)已經(jīng)非常成熟了。

于是，樂凱又引進(jìn)了一條更大規(guī)模的膠片生產(chǎn)線。后來(lái)，數(shù)碼相機(jī)的像素越來(lái)越高，連手機(jī)也能有幾千萬(wàn)像素，而且簡(jiǎn)單易操作。樂凱就這樣很快被數(shù)碼技術(shù)顛覆，后來(lái)被另一家央企收購(gòu)了。

這就是變化。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注身邊的變化。如果你跟不上變化，不進(jìn)行創(chuàng)新，就有可能被顛覆掉。企業(yè)不能坐等新的技術(shù)突破的出現(xiàn)，采取一成不變的技術(shù)戰(zhàn)略是不明智的；相反，企業(yè)需要主動(dòng)出擊。

那么，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新的浪潮呢？我的觀點(diǎn)是：看著一個(gè)，吃著一個(gè)，還得備著一個(gè)。

管理學(xué)中有一個(gè)理論叫作“第二曲線”。產(chǎn)業(yè)發(fā)展有生命周期，任何一條增長(zhǎng)曲線都是先升后降的拋物線，一項(xiàng)業(yè)務(wù)做到高點(diǎn)就會(huì)衰退，這時(shí)應(yīng)該開啟另外一項(xiàng)業(yè)務(wù)跟上去，在拐點(diǎn)出現(xiàn)之前開始一條新的增長(zhǎng)線，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

企業(yè)覺得日子過(guò)得很舒服的時(shí)候往往已經(jīng)過(guò)了高點(diǎn)，開始往下走了。比如，中國(guó)的水泥產(chǎn)量已經(jīng)往下降，所以，對(duì)中國(guó)建材這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“第一曲線”就是做好現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)，不斷提質(zhì)增效、持續(xù)性創(chuàng)新，從而創(chuàng)造效益。

“第一曲線”高點(diǎn)越過(guò)后開始往下走，該怎么辦呢？就要思考“第二曲線”。中國(guó)建材的“第二曲線”是什么呢？大力發(fā)展新材料、新能源等新興產(chǎn)業(yè)。“第二曲線”將來(lái)也會(huì)下降，中國(guó)建材又做了“第三曲線”，發(fā)展新業(yè)態(tài)，即積極探索服務(wù)業(yè)，不斷培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事。

有的企業(yè)能成功，往往是因?yàn)檫x對(duì)了一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而不少企業(yè)的失敗往往是由于始終沒有選對(duì)業(yè)務(wù)。做正確的事、做正確的選擇是十分不易的，常讓人陷入迷思，但又必須得行動(dòng)。經(jīng)常有人問(wèn)我某項(xiàng)業(yè)務(wù)要不要做，我說(shuō)有3個(gè)原則，分別是“四問(wèn)”“四不做”“四要”。

1. “四問(wèn)”

一問(wèn)：在行業(yè)里企業(yè)自身有沒有優(yōu)勢(shì)？

企業(yè)要進(jìn)入的領(lǐng)域應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要和自身?xiàng)l件，要能結(jié)合技術(shù)、人才、管理等優(yōu)勢(shì)，形成足夠的業(yè)務(wù)駕馭能力。

企業(yè)在選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以提高新業(yè)務(wù)成功的概率。比如，中國(guó)建材之所以進(jìn)入銅銦鎵硒薄膜太陽(yáng)能電池領(lǐng)域，是因?yàn)樵诓ＡьI(lǐng)域具備強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而太陽(yáng)能電池是玻璃的衍生品。

二問(wèn)：市場(chǎng)是不是有空間？

企業(yè)即將進(jìn)入的市場(chǎng)要有足夠的容納度，能為企業(yè)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)提供支撐，若市場(chǎng)太小甚至幾近飽和就不宜進(jìn)入。

中國(guó)建材是第一家做出光纖石英棒的企業(yè)，一根石英棒能拉出幾千公里的玻璃絲，這看起來(lái)是一個(gè)大生意，實(shí)際用量卻很小，一年的石英棒用量也就能實(shí)現(xiàn)40億元的銷售收入。

整個(gè)市場(chǎng)就這么大，因此像中國(guó)建材這樣的大企業(yè)就不適宜做石英棒這樣的項(xiàng)目。中國(guó)建材需要像海洋般廣闊的市場(chǎng)，有足夠的容納空間，比如水泥這樣的建材大行業(yè)。

三問(wèn)：商業(yè)模式能不能復(fù)制？

星巴克、肯德基、麥當(dāng)勞等企業(yè)的商業(yè)模式都可以復(fù)制，但是烤鴨店的商業(yè)模式很難復(fù)制，每個(gè)師傅烤出的味道可能都不一樣。

回到水泥業(yè)務(wù)，對(duì)于中國(guó)建材來(lái)說(shuō)，要考慮能不能做成1 000個(gè)水泥廠，能復(fù)制就做；如果說(shuō)只能做成一個(gè)，那就不要涉足這項(xiàng)業(yè)務(wù)了，因?yàn)橹袊?guó)建材是做規(guī)模的企業(yè)。

選擇能迅速?gòu)?fù)制的業(yè)務(wù)，就能更快形成規(guī)模。比如，中國(guó)建材在山東德州做的智慧農(nóng)業(yè)大棚，就把現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與光伏產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來(lái)，大棚透光性好，工人還能全方位智能控制種植條件，生產(chǎn)出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國(guó)迅速推廣。

四問(wèn)：企業(yè)與資本市場(chǎng)能不能對(duì)接？

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造的效益不僅包括產(chǎn)品的利潤(rùn)，還包括資本市場(chǎng)的價(jià)值，企業(yè)要把產(chǎn)品利潤(rùn)在資本市場(chǎng)放大。

這“四問(wèn)”想清楚了，就自然過(guò)濾掉了一些不適合本企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而幫助企業(yè)做出更好的業(yè)務(wù)選擇。

2. “四不做”

一是產(chǎn)能過(guò)剩的業(yè)務(wù)不做。

產(chǎn)能過(guò)?？梢灾亟M，但是不建議再做新業(yè)務(wù)或建立新生產(chǎn)線。過(guò)剩行業(yè)正在減量發(fā)展，任何企業(yè)都不能再盲目增量，而是要在品種、質(zhì)量、價(jià)值鏈上精耕細(xì)作。

二是不賺錢的業(yè)務(wù)不做。

業(yè)務(wù)能不能盈利，盈利點(diǎn)在哪里，盈利模式是什么，這些問(wèn)題都必須事先明確。一項(xiàng)業(yè)務(wù)如果怎么也找不出盈利模式，選擇進(jìn)入時(shí)一定要慎重。

三是不熟悉的業(yè)務(wù)不做。

中國(guó)建材對(duì)生物制藥、旅游等與建材沒有直接關(guān)聯(lián)的行業(yè)不太熟悉，因此就沒有做相關(guān)業(yè)務(wù)。這么多年來(lái)，中國(guó)建材嘗試過(guò)各種各樣的業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，建材和房地產(chǎn)還是有一定關(guān)聯(lián)的，但是幾次嘗試都沒有成功。

不過(guò)，中國(guó)建材投資工廠，做建材制造業(yè)，就能找到感覺，投資的工廠大多能實(shí)現(xiàn)盈利。針對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，如果企業(yè)里沒人熟悉情況，沒人能做出清晰的判斷，做這項(xiàng)業(yè)務(wù)十有八九會(huì)虧損。

四是有法律風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)不做。

不注重法律風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)很容易被拖入泥潭，企業(yè)不要摻和正在打官司的業(yè)務(wù)。

3. “四要”

對(duì)照“四問(wèn)”“四不做”，企業(yè)對(duì)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)能不能做就有了基本判斷。那么，這項(xiàng)新業(yè)務(wù)能不能長(zhǎng)久地做下去呢？關(guān)鍵點(diǎn)是什么？在新業(yè)務(wù)培育發(fā)展的過(guò)程中，還應(yīng)牢記“四要”。

一是要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)開展新業(yè)務(wù)必須慎之又慎，其核心就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估和考量，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里，風(fēng)險(xiǎn)是否可控、可承受，一旦出問(wèn)題，能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低。

二是要專業(yè)協(xié)同。企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎，而業(yè)務(wù)一旦選定，就應(yīng)交由專業(yè)的平臺(tái)企業(yè)去做，按照平臺(tái)專業(yè)化思路，一個(gè)平臺(tái)只做一個(gè)專業(yè)，突出核心專長(zhǎng)。

同時(shí)，新業(yè)務(wù)的發(fā)展不是孤立的、單一的，要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

三是要收購(gòu)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)可以采用技術(shù)重組的方式，不僅收購(gòu)企業(yè)，還要收購(gòu)其研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這樣既可以保持新業(yè)務(wù)核心技術(shù)的穩(wěn)定性，又可以穩(wěn)定“軍心”。

重組技術(shù)就要重組團(tuán)隊(duì)，重組團(tuán)隊(duì)就要收購(gòu)研發(fā)中心，有扎實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，有干事創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍，再去做創(chuàng)新就會(huì)相對(duì)容易一些。中國(guó)建材進(jìn)行技術(shù)重組時(shí)，保留了被重組企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，原技術(shù)團(tuán)隊(duì)的員工因此干勁十足，出了不少成果。

四是要執(zhí)著堅(jiān)守。企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭、堅(jiān)守的毅力。要想深入了解一家企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，運(yùn)用自如，需要20年；要做到極致，則需要30年或更久。

企業(yè)的失敗往往是因?yàn)槟爻梢?guī)和缺乏創(chuàng)新精神，缺乏創(chuàng)新會(huì)葬送企業(yè)，努力創(chuàng)新則可能會(huì)救活企業(yè)。

就企業(yè)家來(lái)說(shuō)，企業(yè)家不是按部就班做事的人，而是創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)——在大家都在做同一件事時(shí)，企業(yè)家應(yīng)該想怎樣做另一件事。企業(yè)家必須經(jīng)常與自己的思維定式作斗爭(zhēng)，用活躍思想尋找各種商機(jī)和可能性，同時(shí)也要承擔(dān)起伴隨創(chuàng)新而來(lái)的各種壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，創(chuàng)新是不容易的，創(chuàng)新往往是被倒逼的，即使在十分困難的關(guān)頭，做出新的選擇也不容易，每邁出一步都存在不確定性。

但我常對(duì)大家說(shuō)一句話：“我們總要向前再邁一步?！逼髽I(yè)家要帶領(lǐng)企業(yè)不斷做出積極的調(diào)整，探索適合企業(yè)自身發(fā)展需要的新道路、新模式，不斷尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力。