刁新玉

中山大學(xué)中山眼科中心 廣東廣州 510623

戰(zhàn)略管理理論是組織在分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力基礎(chǔ)上,篩選和制定達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的戰(zhàn)略,并實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。其目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)和計(jì)劃,通過科學(xué)合理分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上,制定戰(zhàn)略決策,評(píng)估、選擇實(shí)施戰(zhàn)略方案,并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程[1]。新時(shí)代,隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和人民生活水平不斷提高,我國(guó)社會(huì)主要矛盾發(fā)生了變化,在社會(huì)衛(wèi)生領(lǐng)域主要集中在人民日益增長(zhǎng)的高質(zhì)量、多層次的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需要和不平衡不充分的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展之間的矛盾。為了有效解決現(xiàn)階段醫(yī)療供給不足、保障水平不高、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源配置失衡等問題,習(xí)近平總書記在二十大報(bào)告中提出要推進(jìn)健康中國(guó)建設(shè),把保障人民健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略位置,深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革,促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和區(qū)域均衡布局。本文中的某大型公立醫(yī)院(簡(jiǎn)稱“Y醫(yī)院”)在多院區(qū)發(fā)展方面做了積極探索,通過管理一體化、醫(yī)療同質(zhì)化、多院區(qū)布局和學(xué)科建設(shè)以及文化融合,達(dá)到了多院區(qū)協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略效果。

戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn),根據(jù)組織使命、愿景明確“我是誰”、“要去哪”,通過對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析,確定適合組織的戰(zhàn)略,回答“要怎么去”?？v觀公立醫(yī)院發(fā)展史,公立醫(yī)院從政府全面管控、單純提供醫(yī)療公共服務(wù)轉(zhuǎn)向?yàn)槊嫦蚋?jìng)爭(zhēng)、擔(dān)任醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防等多個(gè)任務(wù)的發(fā)展局面。為了應(yīng)對(duì)日漸復(fù)雜的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)地發(fā)展,公立醫(yī)院有必要進(jìn)行戰(zhàn)略分析。

SWOT分析法是面對(duì)發(fā)展中遇到的內(nèi)外部因素的綜合影響,將其內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strength)與劣勢(shì)(Weakness) 因素、外部的機(jī)遇(Opportunity)與當(dāng)前或潛在威脅(Threat) 環(huán)境進(jìn)行整體考慮。目前我國(guó)公立醫(yī)院多院區(qū)發(fā)展理論有限,本文通過SWOT分析方法對(duì)案例Y醫(yī)院采取多院區(qū)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略的原因進(jìn)行分析。

1 Y醫(yī)院的現(xiàn)狀

Y醫(yī)院的發(fā)展歷史和概況

Y醫(yī)院成立于1965年,是國(guó)家衛(wèi)生健康委屬委管唯一的眼科專科醫(yī)院,是規(guī)模最大的公立眼科醫(yī)院,1995年成為我國(guó)首家三甲眼科醫(yī)院。目前總建筑面積12萬平米,編制床位508張,在職眼科醫(yī)生270人、注冊(cè)眼科護(hù)士335人,為常見和疑難罕見眼病患者提供高質(zhì)量的診療服務(wù),服務(wù)量位居全國(guó)公立眼科醫(yī)院前列。2021年門診量120多萬人次、手術(shù)量8萬多例,是國(guó)家重要的眼科干部保健基地。Y醫(yī)院目前實(shí)施區(qū)莊院區(qū)、珠江新城院區(qū)兩院區(qū)協(xié)同戰(zhàn)略管理。其中,珠江新城院區(qū)于2018年正式投入使用,目前正在籌備粵港澳大灣區(qū)眼科先進(jìn)診療技術(shù)與裝備中心。

2 Y醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)部分析

2.1 Y醫(yī)院優(yōu)勢(shì)

2.1.1 品牌效應(yīng)好,平臺(tái)價(jià)值較高。Y醫(yī)院是衛(wèi)健委委屬委管唯一的眼科?？漆t(yī)院,中國(guó)眼科專科聲譽(yù)連續(xù)十三年排名第一、中國(guó)眼科科技影響力連續(xù)九年排名第一,是唯一的眼科學(xué)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室依托單位。同時(shí)也是我國(guó)最具國(guó)際影響力的眼科機(jī)構(gòu),是世界衛(wèi)生組織(WHO)在中國(guó)唯一眼科合作機(jī)構(gòu),是中、英、美國(guó)家眼科研究聯(lián)盟單位。實(shí)施多院區(qū)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略突破原有空間限制、充分利用高平臺(tái)吸附有利資源發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì),樹立全國(guó)眼科?？破放茩?quán)威,形成巨大的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),趁機(jī)建設(shè)高水平醫(yī)療體系。

2.1.2 技術(shù)實(shí)力強(qiáng),擁有國(guó)家級(jí)及多個(gè)省級(jí)臨床重點(diǎn)學(xué)科。

2.1.3 注重人才培養(yǎng)與引進(jìn) Y醫(yī)院建立了以領(lǐng)軍人才為引領(lǐng),青年骨干為支撐的高質(zhì)量人才隊(duì)伍?，F(xiàn)有外籍院士1名,二級(jí)教授6名,國(guó)家973計(jì)劃首席科學(xué)家2名,國(guó)家重點(diǎn)研發(fā)計(jì)劃首席科學(xué)家7名,國(guó)家重大人才工程入選者5名,國(guó)務(wù)院政府特殊津貼專家14名,南粵百杰2名,國(guó)家杰出青年科學(xué)基金獲得者3名,國(guó)家優(yōu)秀青年科學(xué)基金獲得者3名,中山大學(xué)百人計(jì)劃引進(jìn)人才14名。副高級(jí)及以上職稱180余人。

2.2 Y醫(yī)院劣勢(shì)

2.2.1 醫(yī)療空間限制、各學(xué)科發(fā)展不平衡 Y醫(yī)院原有院區(qū)1965年投入使用,經(jīng)過幾次擴(kuò)充,有300余張床位?？臻g資源不足嚴(yán)重限制了醫(yī)院的發(fā)展。知名專家“一號(hào)難求”,重點(diǎn)科室排隊(duì)等候就診時(shí)間長(zhǎng),尤其是寒暑假期,大量患者就醫(yī)形成“排長(zhǎng)龍”名場(chǎng)面,導(dǎo)致掛號(hào)難、看病難問題。隨著人們經(jīng)濟(jì)收入提高,除了醫(yī)療效果外,對(duì)服務(wù)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度也有更高要求。Y醫(yī)院有限的醫(yī)療資源不能滿足患者的就診需求,病人就診體驗(yàn)感較差。Y醫(yī)院由于空間資源有限進(jìn)入了“瓶頸期”。

2.2.2 信息化水平跟不上醫(yī)院發(fā)展要求 Y醫(yī)院的信息化水平較差,沒有統(tǒng)一的HRP系統(tǒng)。收費(fèi)系統(tǒng)HIS系統(tǒng)、人事薪酬系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、物流管理模塊、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)都是獨(dú)立的。前線病患叫號(hào)系統(tǒng)、報(bào)告系統(tǒng)、病例系統(tǒng)等也是無法實(shí)現(xiàn)互聯(lián)。數(shù)字信息傳遞不通暢,容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)路徑不一致、反應(yīng)滯后、重復(fù)工作的現(xiàn)象,降低工作效率。

2.2.3 多院區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)不足 實(shí)施多院區(qū)發(fā)展是Y醫(yī)院的首次嘗試。如何結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況,充分平衡各院區(qū)地理位置、醫(yī)療資源、患者來源等差異,構(gòu)建高效多院區(qū)管理模式,突破多院區(qū)組織管理、人員調(diào)配、成本核算、信息共享等跨院區(qū)運(yùn)營(yíng)難點(diǎn);如何實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化,解決多院區(qū)醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療設(shè)備不同帶來醫(yī)療質(zhì)量參差不齊;如何通過整合醫(yī)院現(xiàn)有資源和統(tǒng)籌布局,避免院區(qū)間內(nèi)耗,發(fā)展優(yōu)勢(shì)學(xué)科的同時(shí)注重各學(xué)科錯(cuò)位協(xié)調(diào)發(fā)展[2]。

3 Y醫(yī)院外部分析

3.1 Y醫(yī)院機(jī)遇

3.1.1 解決醫(yī)療資源緊張看病難問題,政府多院區(qū)政策扶持[3]今年來隨著公立醫(yī)院空間資源有限,人民群眾看病難成為社會(huì)矛盾。為了緩解看病難矛盾,改善醫(yī)療衛(wèi)生資源供給不足,平衡區(qū)域醫(yī)療資源的布局,衛(wèi)健委等政府機(jī)構(gòu)接連出臺(tái)政策,充分支持優(yōu)質(zhì)公立醫(yī)院多院區(qū)高質(zhì)量發(fā)展。其中《醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃指導(dǎo)原則(2021—2025 年)》中明確了公立醫(yī)院申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分院區(qū)應(yīng)當(dāng)滿足的條件,所處發(fā)展階段與建設(shè)分院區(qū)之間的關(guān)系,以及分院區(qū)的規(guī)模要求。《關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》(國(guó)衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2022〕7 號(hào))、《國(guó)家衛(wèi)生健康委屬(管)醫(yī)院分院區(qū)建設(shè)管理辦法(試行)》指出按照統(tǒng)籌規(guī)劃、醫(yī)防融合、平急結(jié)合、均質(zhì)發(fā)展、輻射引領(lǐng)、堅(jiān)守公益的原則,合理規(guī)劃設(shè)置公立醫(yī)院分院區(qū),促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和均衡布局。

3.1.2 粵港澳大灣區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好,人群收入水平較高 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素主要包括區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人群收入水平和醫(yī)療服務(wù)價(jià)格影響。Y醫(yī)院地處廣州,地理位置處于是粵港澳大灣區(qū)的核心區(qū),也是中國(guó)開放程度最高、經(jīng)濟(jì)活力最強(qiáng)的區(qū)域之一。2021年粵港澳大灣區(qū)經(jīng)濟(jì)總量約12.6萬億元人民幣,大灣區(qū)內(nèi)擁有五座超萬億GDP的城市,經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好,居民人均可支配收入超過十萬元,遠(yuǎn)高于我國(guó)其他城市群。人群收入水平較高,轉(zhuǎn)化為居民的就醫(yī)行為支付能力較強(qiáng),對(duì)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格有一定的接受度。

3.1.3 人口結(jié)構(gòu)、疾病譜的改變帶來的社會(huì)衛(wèi)生服務(wù)需要增加 社會(huì)環(huán)境對(duì)多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展影響主要集中在人口結(jié)構(gòu)、疾病譜的改變帶來的社會(huì)衛(wèi)生服務(wù)需要增加[4]?！吨袊?guó)眼健康白皮書》顯示,隨著電子產(chǎn)品的普及,近視和干眼成為增長(zhǎng)迅速的眼疾病。2020年兒童青少年近視眼總體發(fā)生率為53.6%,大學(xué)生總體發(fā)生率超90%。其他生活方式改變所帶來的眼病,糖尿病、高血壓、動(dòng)脈硬化、高血脂每一個(gè)疾病都與眼健康相關(guān),糖尿病的患病率全國(guó)是11%,其中發(fā)生糖尿病視網(wǎng)膜病變占到21%到36%。還有人口老齡化帶來的老年性白內(nèi)障、青光眼、老年性黃斑病變等。

3.1.4 AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)創(chuàng)新 新興技術(shù)如AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G、物聯(lián)網(wǎng)等在手術(shù)疾病監(jiān)控、輔助決策、健康管理等方面發(fā)揮了重要的作用,為現(xiàn)代化智慧醫(yī)療的建設(shè)、提供了技術(shù)支持,也為多院區(qū)協(xié)同一體化管理提供了可能性。

3.2 Y醫(yī)院威脅

3.2.1 分級(jí)診療政策、醫(yī)改政策醫(yī)保政策影響

3.2.2 醫(yī)療需求多樣化,民營(yíng)醫(yī)院具有一定替代性 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑?；浉郯拇鬄硡^(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá),居民的就醫(yī)需求更加個(gè)性化、多樣化,除要求有好的治療效果外,對(duì)服務(wù)效果和就醫(yī)環(huán)境有更高的要求。公立醫(yī)院的通病掛號(hào)難、排隊(duì)久、就診體驗(yàn)感較差。近些年來隨著民營(yíng)專業(yè)眼科醫(yī)院大力發(fā)展,例如愛爾眼科在行業(yè)中提供優(yōu)質(zhì)高效多樣化的醫(yī)療服務(wù),也形成一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

表1 Y醫(yī)院PSET—SWOT戰(zhàn)略分析

4 Y醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略

通過Y醫(yī)院PSET—SWOT戰(zhàn)略分析得出4種環(huán)境發(fā)展戰(zhàn)略:SO沖刺型戰(zhàn)略、WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、ST對(duì)沖型戰(zhàn)略和WT回避型戰(zhàn)略。

4.1 SO:沖刺型,利用好優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)

4.1.1 以等級(jí)醫(yī)院評(píng)審、國(guó)考、電子病歷應(yīng)用水平分級(jí)評(píng)價(jià)等評(píng)審指標(biāo)為指揮棒,在醫(yī)院等級(jí)晉升、品牌塑造、科研教學(xué)、技術(shù)創(chuàng)新、特色專科、防盲治盲等方面著力,樹立自身發(fā)展目標(biāo),爭(zhēng)取重點(diǎn)突破,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院跨越式多院區(qū)發(fā)展。

4.1.2 搭建一體化管理框架,為多院區(qū)協(xié)同發(fā)展提供有力保障一體化管理是實(shí)施多院區(qū)協(xié)同一體化發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。Y醫(yī)院通過頂層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和主要職能部門關(guān)于制度建設(shè)形成一體化管理。

4.1.2.1 管理組織架構(gòu)方面 Y醫(yī)院結(jié)合自身實(shí)際,采用同一法人代表,總院垂直化、院區(qū)扁平化的行政管理模式,將行政管理人員集中在一個(gè)院區(qū),在原有行政職能部門垂直管理基礎(chǔ)上,另外一個(gè)院區(qū)設(shè)置院區(qū)管委會(huì),一崗多能負(fù)責(zé)院區(qū)的協(xié)調(diào)溝通工作[5]。實(shí)行黨委會(huì)下的中心主任負(fù)責(zé)制,統(tǒng)一管理,即統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)班子、統(tǒng)一人才調(diào)配、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一學(xué)科建設(shè)、統(tǒng)一質(zhì)量管理、統(tǒng)一后勤管理。這種行政管理模式不僅避免管理機(jī)構(gòu)重疊、管理成本增加,還帶來管理響應(yīng)速度快,管理更為高效的優(yōu)勢(shì),也明確了自身的定位與發(fā)展方向,從組織上保證順利實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),落實(shí)兩院區(qū)醫(yī)教科防任務(wù)[6]。

4.1.2.2 主要職能戰(zhàn)略方面 Y醫(yī)院以戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng),以整合信息、人事、財(cái)務(wù)、后勤職能服務(wù)部門為抓手,推動(dòng)兩院區(qū)人、財(cái)、物、信息資源共享,實(shí)現(xiàn)管理一體化發(fā)展。

財(cái)務(wù)管理方面通過搭建兩院區(qū)網(wǎng)上報(bào)銷平臺(tái),打破了會(huì)計(jì)信息孤島、解決了兩院區(qū)“報(bào)銷繁”難題,增加報(bào)銷透明度,提高了核算工作效率。同時(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理,將業(yè)務(wù)歸類于職能科室,建立了三級(jí)預(yù)算體系,將“申報(bào)、評(píng)審、執(zhí)行、反饋”可視化,強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督與反饋[7]。促進(jìn)財(cái)務(wù)向精益化管理方式轉(zhuǎn)型,初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化、核算智能化、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。

后勤保障方面:Y醫(yī)院兩院區(qū)的后勤管理工作由總務(wù)基建科集中調(diào)度、統(tǒng)一管理[8]?？倓?wù)基建科將事項(xiàng)分組管理,包括水電氣、電梯、空調(diào)、兩院區(qū)車輛運(yùn)輸?shù)裙ぷ?明確各崗位職責(zé)及時(shí)監(jiān)督服務(wù)響應(yīng)速度,保障兩院區(qū)日常工作高效運(yùn)行。同時(shí)通過對(duì)第三方采購(gòu)服務(wù)的統(tǒng)一管理,實(shí)行定期評(píng)分制度,保障保安、保潔、膳食兩院區(qū)同質(zhì)化服務(wù)質(zhì)量。

為了適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)展,Y醫(yī)院利用自身優(yōu)勢(shì)資源、擴(kuò)容優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源、擴(kuò)大輻射服務(wù)區(qū)域、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,采取多院區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略。

4.1.3 建立統(tǒng)一的醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量趨同 醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化是實(shí)現(xiàn)多院區(qū)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略核心。多院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化指面對(duì)同一患者在不同院區(qū)就診結(jié)果原則上無差別,達(dá)到較好患者滿意度。Y醫(yī)院兩院區(qū)除了病種結(jié)構(gòu)設(shè)置客觀不同導(dǎo)致差異外,通過同一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理流程以及同質(zhì)量的硬件配套,同時(shí)在醫(yī)院各類規(guī)范中強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量趨同效果[9-10]。

4.1.3.1 同一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理流程 Y醫(yī)院制定了加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量管理,保障醫(yī)療安全的相關(guān)醫(yī)療制度。在兩院區(qū)對(duì)術(shù)前、術(shù)中、術(shù)后的流程和護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)作了統(tǒng)一規(guī)范[11]。嚴(yán)格執(zhí)行首診醫(yī)生負(fù)責(zé)制,嚴(yán)格執(zhí)行急、危、重病人搶救制度和危急值報(bào)告制度,嚴(yán)格執(zhí)行和健全三級(jí)查房和疑難病例討論制度;重視術(shù)前討論和手術(shù)安全核查制度;嚴(yán)格執(zhí)行手術(shù)分級(jí)管理制度和新技術(shù)準(zhǔn)入管理制度。兩院區(qū)設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)一致,醫(yī)務(wù)處、質(zhì)控科、病案室等每月按照醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)兩院區(qū)臨床科室的診療質(zhì)量、病案質(zhì)量、院內(nèi)感染控制、護(hù)理管理質(zhì)量等特別是對(duì)醫(yī)療核心制度落實(shí)情況進(jìn)行考核,上報(bào)Y醫(yī)院質(zhì)量考核小組進(jìn)行評(píng)價(jià),督促存在問題科室進(jìn)行整改,并按規(guī)定給予獎(jiǎng)懲[12]。

4.1.3.2 兩院區(qū)設(shè)備定期維護(hù)、采購(gòu) Y醫(yī)院每年定期組織設(shè)備、耗材全面盤點(diǎn),了解兩院區(qū)設(shè)備運(yùn)行狀況、耗材使用情況,方便統(tǒng)一調(diào)配統(tǒng)一管理[13]。兩院區(qū)的設(shè)備、耗材均由設(shè)備科或招標(biāo)科進(jìn)行可行性分析論證后集中購(gòu)買,從硬件上保證了兩院區(qū)物資的同根同源、同標(biāo)同質(zhì)。

4.1.4 集中資源加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)學(xué)科建設(shè) Y醫(yī)院的角膜病?？啤⑶喙庋蹖？啤變?nèi)障?？频仁?省內(nèi)醫(yī)學(xué)重點(diǎn)專科。尤其在角膜病與眼表疾病、白內(nèi)障、青光眼和視網(wǎng)膜玻璃體疾病的診斷和手術(shù)治療、激光近視眼矯正手術(shù)、角膜形態(tài)學(xué)、葡萄膜視網(wǎng)膜炎發(fā)病機(jī)制系列研究等領(lǐng)域居國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位,部分領(lǐng)域達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平。

4.2 WO:扭轉(zhuǎn)型,利用機(jī)會(huì)彌補(bǔ)劣勢(shì)

4.2.1 我國(guó)不斷深入實(shí)施健康中國(guó)戰(zhàn)略,推進(jìn)醫(yī)療改革工作,加強(qiáng)和完善公立醫(yī)院管理,根據(jù)政策引導(dǎo),積極尋求與上級(jí)、社會(huì)機(jī)構(gòu)共建醫(yī)聯(lián)體[14]。

4.2.2 Y醫(yī)院通過建立基層首診、遠(yuǎn)程醫(yī)療、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)的分級(jí)診療模式,推動(dòng)國(guó)家分級(jí)診療政策落地。首先,以?？茀f(xié)作為紐帶,?？?體檢的醫(yī)聯(lián)體新模式[15],加快實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源服務(wù)下沉,與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)資源共享、協(xié)同發(fā)展。具體而言,成立“眼科?？企w檢醫(yī)聯(lián)體”,開展一對(duì)一“師帶徒”,采取跟師學(xué)習(xí)的方式由Y醫(yī)院專家對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)技術(shù)骨干進(jìn)行指導(dǎo);基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員定期到Y(jié)醫(yī)院接受輪訓(xùn)、專題培訓(xùn)和參加各類繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項(xiàng)目;對(duì)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)下級(jí)醫(yī)生進(jìn)修免收相關(guān)費(fèi)用等[16]。針對(duì)體檢中心、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心等基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)場(chǎng)景,為基層醫(yī)療快速培養(yǎng)一批能診治常見病、多發(fā)病和明確診斷慢性病的醫(yī)務(wù)人員反饋,不斷提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平。其次,探索高效率、低成本的眼病防控和篩查診療模式,推進(jìn)“基層檢查、上級(jí)診斷”進(jìn)程,實(shí)現(xiàn)重大眼病的早篩查、早預(yù)防、早治療,建立眼病三級(jí)防控體系。

4.2.3 重視引進(jìn)和培養(yǎng)人才,全面推進(jìn)人才建設(shè)工作,積極配合醫(yī)護(hù)人員人才安居落戶政策,保障人才的穩(wěn)定性[17]。同時(shí)培育發(fā)展優(yōu)勢(shì)學(xué)科群,提升醫(yī)院服務(wù)能力。

4.2.4 積極推進(jìn)信息一體化、智慧醫(yī)院搭建。隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)醫(yī)療以及云計(jì)算等信息智能化的發(fā)展,遠(yuǎn)程醫(yī)療、終端監(jiān)控、在線問診、數(shù)據(jù)共享等成為現(xiàn)實(shí)。“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”模式在提高醫(yī)療服務(wù)可及性、優(yōu)化醫(yī)療資源利用、降低醫(yī)療成本等方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì),可運(yùn)用于預(yù)防、診斷、治療以及康復(fù)等服務(wù)環(huán)節(jié)[17]。

4.3 ST:對(duì)沖型,利用優(yōu)勢(shì)防御威脅

4.3.1 塑造自身品牌和特色,加強(qiáng)對(duì)職工和患者的滿意度提升管理,細(xì)分患者和健康管理客戶,與競(jìng)爭(zhēng)者形成差異化發(fā)展。

4.3.2 主動(dòng)適應(yīng)外部政策變化,調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考核策略,緩沖威脅。

4.3.3 統(tǒng)籌資源配置,科學(xué)布局各院區(qū)功能分區(qū)、學(xué)科定位,差異化發(fā)展。

Y醫(yī)院為在公立醫(yī)院多院區(qū)協(xié)同一體化戰(zhàn)略中形成特色鮮明、專業(yè)互補(bǔ)、錯(cuò)位發(fā)展、有序競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展格局,統(tǒng)籌自身資源,在劃分院區(qū)功能上,將眼表類科室如綜合門診、眼屈光與低視力科、眼整形科、眼眶病與眼腫瘤科、眼外傷科(包括急診)等歸類至原有院區(qū);將眼底類科室如白內(nèi)障科、青光眼科、角膜科、近視眼激光治療科等歸類至新院區(qū)。在此分類基礎(chǔ)上,將特許門診、人工智能大數(shù)據(jù)科新興科室放置新院區(qū)。這樣相似病種、使用類似手術(shù)器械的科室集中在一個(gè)院區(qū),既方便患者就醫(yī)問診,也節(jié)約了醫(yī)院器械成本。

Y醫(yī)院利用波士頓矩陣分析學(xué)科定位。利用2021年醫(yī)院臨床各?？七\(yùn)營(yíng)成本數(shù)據(jù),橫坐標(biāo)自身實(shí)力選用科室收入絕對(duì)值指標(biāo),縱坐標(biāo)科室對(duì)醫(yī)院貢獻(xiàn)程度選用直接成本下的結(jié)余率相對(duì)指標(biāo),分界線則選用各科室中位數(shù),排列成矩陣圖來分析問題,把科室分成明星科室、問題科室、現(xiàn)金?？剖摇⑹莨房剖?針對(duì)不同科室采用不同策略[18](圖2)。

表2 Y醫(yī)院臨床科室發(fā)展策略圖

明星科室屬于科室收入高,結(jié)余率高的科室。主要有近視眼激光治療科、白內(nèi)障科、角膜病科。其中近視眼激光治療科收入、結(jié)余率分別位于全院臨床科室第一。為了保持該科室的現(xiàn)有的體量?jī)?yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì),突破原有空間限制,Y醫(yī)院在兩院區(qū)同時(shí)開展近視眼激光門診、術(shù)前后檢查和手術(shù)等全方位醫(yī)療服務(wù),繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)頭部?jī)?yōu)勢(shì)地位。

現(xiàn)金牛科室屬于業(yè)務(wù)收入高,結(jié)余率比較低的科室。主要有眼底內(nèi)科室、眼底外科室。其中眼底內(nèi)科室包括了綜合病區(qū)(二)、眼底內(nèi)門診、葡萄膜與眼免疫門診以及相關(guān)檢查科室,收入以門診檢查收入、藥品收入為主,且科室人員較多,直接成本中人員經(jīng)費(fèi)、藥品費(fèi)較高。針對(duì)該類科室,Y醫(yī)院加強(qiáng)成本管控,加大對(duì)藥占比考核。通過增加供應(yīng)商議價(jià)能力、嚴(yán)格選取替代品等,控制成本支出等。該類科室也有效支持其他公益性科室發(fā)展,形成各科室互相支持、資金良性循環(huán)的局面。

問題科室屬于業(yè)務(wù)收入低,結(jié)余率比較高的科室。如特需門診科室。Y醫(yī)院特需門診,一方面緩解了熱門科室專家號(hào)等候壓力,滿足部分患者就醫(yī)需求,另一方面自主定價(jià),不擠占基本醫(yī)療服務(wù)資源的情況下,相對(duì)基本醫(yī)療服務(wù)而言邊際貢獻(xiàn)較高,緩解醫(yī)院運(yùn)營(yíng)壓力。對(duì)這些科室管理的重點(diǎn)在于擴(kuò)大知名度、擴(kuò)大業(yè)務(wù)量,加快資源投入,促進(jìn)其向明星科室方向移動(dòng)。

瘦狗科室也稱為公益類科室,屬于業(yè)務(wù)收入低,結(jié)余率也低的科室。如急癥科。眼科急診科結(jié)余率為負(fù)數(shù),由于醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格偏低,且工作強(qiáng)度大,Y醫(yī)院對(duì)該科室績(jī)效方面予以一定傾斜。公立醫(yī)院是非營(yíng)利性事業(yè)單位,公益性是公立醫(yī)院重要使命,瘦狗科室也與其他科室相互聯(lián)系,平衡瘦狗科室發(fā)展是協(xié)調(diào)多學(xué)科建設(shè)共同發(fā)展的關(guān)鍵[18]。因此對(duì)于上述科室Y醫(yī)院強(qiáng)調(diào)公益性和社會(huì)效益的同時(shí)也要引導(dǎo)其節(jié)省成本,提高效率。

通過上述分析,Y醫(yī)院在實(shí)施多院區(qū)協(xié)同一體化發(fā)展戰(zhàn)略過程中集中資源培育特色品牌學(xué)科,搭建合理的院區(qū)布局和學(xué)科建設(shè),協(xié)調(diào)平衡各科室共同發(fā)展,取得不錯(cuò)效果。

4.4 WT:回避型,爭(zhēng)取時(shí)間回避威脅

4.4.1 對(duì)于自身劣勢(shì),需要爭(zhēng)取發(fā)展時(shí)間來逐步改善。統(tǒng)一文化有利于實(shí)現(xiàn)多院區(qū)協(xié)同一體化戰(zhàn)略目標(biāo)[19]。Y醫(yī)院通過眼科學(xué)館、院史照片長(zhǎng)廊、創(chuàng)始人雕像等宣傳眼科學(xué)知識(shí)、醫(yī)院建院歷程,深化醫(yī)院使命、目標(biāo)和愿景,加強(qiáng)醫(yī)院?jiǎn)T工的文化認(rèn)同感。

4.4.2 對(duì)于外部威脅,盡量避免直接沖突,可采取競(jìng)爭(zhēng)性合作、差異化發(fā)展。Y醫(yī)院“善良、求真、創(chuàng)新”價(jià)值觀是醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理的行為準(zhǔn)則,強(qiáng)調(diào)公益性與社會(huì)責(zé)任感,確立以患者為中心服務(wù)理念,減少多院區(qū)建設(shè)帶來的客觀差異性。

4.4.3 對(duì)政策變化帶來的威脅要主動(dòng)改變自己的管理方式。Y醫(yī)院共有25個(gè)基層黨支部,黨員遍布兩院區(qū)。黨員在工作生活中發(fā)揮的先鋒模范帶頭作用,黨建引領(lǐng)一個(gè)小組、一個(gè)部門、整個(gè)集體[20],凝聚支撐醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的精神力量,提質(zhì)增效。

4.4.4 Y醫(yī)院面對(duì)多院區(qū)發(fā)展中不確定因素,提出要加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理和完善內(nèi)控制度[24],以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)財(cái)協(xié)同,統(tǒng)籌人財(cái)物技,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。第一,加快打造復(fù)合型運(yùn)營(yíng)管理隊(duì)伍,加強(qiáng)人員綜合能力培養(yǎng),建立科學(xué)管理人才績(jī)效考評(píng)體系。第二,在各業(yè)務(wù)科室各職能科室設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理員和內(nèi)控專員[21],業(yè)務(wù)科室通過跟蹤對(duì)比工作量(門急診人次、出院人數(shù)、手術(shù)量)、醫(yī)療收入情況(門診、住院收入及收入結(jié)構(gòu))、次均費(fèi)用情況(次均藥品費(fèi)、次均衛(wèi)生材料費(fèi)),及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況,進(jìn)行整改反饋;第三,職能科室通過內(nèi)部信息平臺(tái),對(duì)比兩院區(qū)工作量,如總務(wù)科室重點(diǎn)關(guān)注人均與單位耗能分析,發(fā)現(xiàn)異常情況,通過深入節(jié)能檢查、優(yōu)化重點(diǎn)潔凈系統(tǒng)整改。第四,持續(xù)完善內(nèi)控制度,強(qiáng)化獎(jiǎng)懲、監(jiān)督,健全監(jiān)督檢查和考核問責(zé)機(jī)制,提高制度執(zhí)行力[21]。

5 多院區(qū)協(xié)同發(fā)展成效

Y醫(yī)院實(shí)踐多院區(qū)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略,有利于優(yōu)質(zhì)醫(yī)療的資源擴(kuò)張,更好地滿足人民群眾的健康需求;同時(shí)也為推動(dòng)全民眼健康保障水平提升和發(fā)展做出了示范,推進(jìn)了健康中國(guó)發(fā)展的進(jìn)程。由于Y醫(yī)院的?？茖傩?兩院區(qū)距離較近客觀優(yōu)勢(shì),雖然實(shí)施多院區(qū)協(xié)同一體化發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng),但積累出豐富的經(jīng)驗(yàn):通過組織架構(gòu)規(guī)章制度形成管理一體化、通過規(guī)范技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)和統(tǒng)一設(shè)備采購(gòu)等形成醫(yī)療同質(zhì)化、通過分析臨床科室運(yùn)營(yíng)情況規(guī)劃院區(qū)功能布局和學(xué)科建設(shè)、通過黨建和文化宣傳促進(jìn)兩院區(qū)文化融合,初步實(shí)現(xiàn)了多院區(qū)協(xié)同一體化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),也更加明確了“全面建成世界一流眼科中心”目標(biāo)。

Y醫(yī)院自實(shí)施多院區(qū)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略以來,醫(yī)院各項(xiàng)指標(biāo)穩(wěn)中有進(jìn),從2018年110萬人次提高至2019年120萬人次,同比增長(zhǎng)9%。Y醫(yī)院優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新了發(fā)展模式,創(chuàng)造了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),連續(xù)兩年在全國(guó)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核中獲得?？漆t(yī)院考核組全國(guó)第二(眼科第一),取得了不俗的成績(jī)。

本研究主要從Y醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略管理層面進(jìn)行多院區(qū)發(fā)展研究,以后,尚可著眼于某一具體管理領(lǐng)域甚至管理節(jié)點(diǎn)進(jìn)行更深入的研究,如行風(fēng)管理、人才培養(yǎng)、患者滿意度等方面[22-24],以更好地促進(jìn)多院區(qū)醫(yī)院協(xié)同、高質(zhì)量發(fā)展。