趙 越

（國網(wǎng)河北省電力有限公司館陶縣供電分公司，河北 邯鄲 057750）

人才已經(jīng)成為社會發(fā)展的“第一資源”。企業(yè)扮演著“助推器”的角色，不斷強(qiáng)化人才的培養(yǎng)與開發(fā)，進(jìn)而全面提升企業(yè)科學(xué)的管理水平，提高員工整體素質(zhì)與能力。這不僅有利于企業(yè)核心競爭力的提升，更能使企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得重要的地位。因此，電力企業(yè)必須高度重視人力資源，以推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、電力企業(yè)人才開發(fā)現(xiàn)狀

（一）缺乏重視

當(dāng)前，電力企業(yè)十分重視研發(fā)與生產(chǎn)工作，在人才管理上不夠重視，使現(xiàn)有企業(yè)管理體制與發(fā)展出現(xiàn)不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，使人才開發(fā)工作受到阻礙，未能建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人才管理體系。而一些企業(yè)為了迅速提升自身實(shí)力，過于追求高精尖人才的引進(jìn)，導(dǎo)致原有員工流失頻繁，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利影響。此外，部分企業(yè)并未發(fā)揮培訓(xùn)體系的作用，無法為員工專業(yè)技能提升創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，使員工的專業(yè)水平無法得到有效提升。

（二）制度缺陷

電力企業(yè)為了能適應(yīng)新時代發(fā)展，引進(jìn)了諸多高精尖人才，但也忽略了對內(nèi)部人才的培養(yǎng)工作，造成企業(yè)部分人才無法得到重用[1]。由于電力企業(yè)產(chǎn)出與投入關(guān)系模糊，使員工的工作成果無法得到充分肯定。激勵政策的不足造成員工出現(xiàn)了倦怠情緒，工作中失去了積極性與創(chuàng)造力。此外，企業(yè)發(fā)展中往往會采取照搬模式，無法針對自身發(fā)展制定針對性的考核與培訓(xùn)機(jī)制，造成人才開發(fā)工作難以發(fā)揮實(shí)效性。

（三）創(chuàng)新不足

現(xiàn)階段，電力行業(yè)在人才培養(yǎng)方面面臨一定的困境。受到傳統(tǒng)模式影響，電力企業(yè)培訓(xùn)員工時，往往僅采取單調(diào)的理論灌輸方式，培訓(xùn)內(nèi)容重復(fù)，難以激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和積極性。同時，電力行業(yè)本身的穩(wěn)定性使人員結(jié)構(gòu)相對固定，這也給人才培養(yǎng)工作帶來了一定的阻礙。單一的培訓(xùn)機(jī)制和方法已經(jīng)無法滿足行業(yè)對人才的需求。這種局面的出現(xiàn)很大程度上源于電力行業(yè)對培訓(xùn)機(jī)制的重視程度不夠，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容缺乏新意，培訓(xùn)工作逐漸流于形式。在此背景下，員工的抵觸情緒逐漸滋生，對重復(fù)與缺乏實(shí)踐性的培訓(xùn)內(nèi)容產(chǎn)生厭煩和抵觸，阻礙了其參與培訓(xùn)的積極性，制約了培訓(xùn)的效果。

（四）人才斷層

在電力企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展中，普通員工占據(jù)大多數(shù)，高精尖人才仍然比較匱乏。同時，人才開發(fā)工作并不是一項(xiàng)簡單的任務(wù)，它需要開發(fā)工作人員具備深層次的專業(yè)知識，以便為電力企業(yè)提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持，為電力工作開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，電力人才開發(fā)工作的順利開展需要依靠企業(yè)管理者科學(xué)決策，管理者必須具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。但實(shí)際上，由于部分電力企業(yè)的發(fā)展受到各種限制，人才的綜合能力相對較弱，無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

二、電力企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)化策略

（一）建立人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制

電力企業(yè)必須高度重視對人才的開發(fā)和培訓(xùn)工作，充分發(fā)揮人才在電力企業(yè)中的關(guān)鍵作用。首先，企業(yè)要明確對人才的需求，有針對性地建立開發(fā)與培訓(xùn)機(jī)制。例如，針對各個部門不同崗位的需求進(jìn)行深入分析與研究，對現(xiàn)有的人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制進(jìn)行評估和改進(jìn)，確保已有的人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制能發(fā)揮最大化的效用，為建立完善的人才開發(fā)體系奠定基礎(chǔ)。同時，電力企業(yè)還需要將人才需求納入整個開發(fā)培訓(xùn)體系，定期對人才進(jìn)行評估和調(diào)查，以便更好地掌握員工的實(shí)際情況和需求。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以制定全新的培訓(xùn)計(jì)劃，旨在提高員工的專業(yè)技能水平，明確員工的職業(yè)發(fā)展層次，并形成一套切實(shí)可行的人才培養(yǎng)計(jì)劃[2]。其次，企業(yè)需重新審視培訓(xùn)環(huán)境，及時調(diào)整內(nèi)部和抵御外部的各種不良風(fēng)氣。例如，企業(yè)需要深入研究和檢查現(xiàn)有人力資源配置的狀況，審視人才架構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)是否合理完善，確保每個崗位都能人崗匹配。并且在政策與技術(shù)支持下，重新制定人才管理機(jī)制，確保能靈活應(yīng)對人才需求的變化。最后，企業(yè)要加大對人力資源的關(guān)注度。例如，為高端人才的培養(yǎng)提供充足的資金和技術(shù)支持，不斷擴(kuò)大人才培養(yǎng)基地的數(shù)量和培訓(xùn)內(nèi)容，激發(fā)人才的潛能。同時，企業(yè)還需要營造一個良好的環(huán)境來培養(yǎng)高質(zhì)量的人才，提高員工的積極性和主動性，使其能夠在培訓(xùn)活動中得到全面發(fā)展。

（二）完善企業(yè)的人才激勵機(jī)制

電力企業(yè)構(gòu)建合理的激勵機(jī)制能夠極大地提升員工的工作積極性，從而驅(qū)動他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價值。首先，將人力激勵機(jī)制與人才開發(fā)相結(jié)合，實(shí)行統(tǒng)一制度，彌補(bǔ)傳統(tǒng)人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制的不足，實(shí)現(xiàn)二者平衡[3]。例如，企業(yè)可以依據(jù)員工培訓(xùn)中的表現(xiàn)及考核結(jié)果對人才實(shí)施評定，借此判決新員工是否能轉(zhuǎn)正、老員工是否能晉升，使員工能在此激勵機(jī)制下樹立良好的精神意識。同時，在開展培訓(xùn)時，管理者需要為員工提供互動交流機(jī)會，及時了解員工的思想動態(tài)，以便能按需要及時調(diào)整人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制。其次，在人才資源開發(fā)過程中激發(fā)員工的競爭意識。例如，通過建立人才競爭機(jī)制，定期舉辦相關(guān)技能競賽，對比賽中表現(xiàn)優(yōu)異的人才給予適當(dāng)獎勵，使他們充分認(rèn)識到自己的努力和付出能夠獲得企業(yè)的認(rèn)可和回報(bào)，從而更加全身心地投入工作中。此外，電力企業(yè)在人才培訓(xùn)中還要為積極參與培訓(xùn)的員工提供獎勵，以提高員工對培訓(xùn)的重視程度，為人才開發(fā)工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）豐富人力資源的開發(fā)方法

電力企業(yè)人才開發(fā)的關(guān)鍵在于培訓(xùn)內(nèi)容的創(chuàng)新與培訓(xùn)方式的多元化。具體而言，一方面，電力企業(yè)要革新已有的培訓(xùn)內(nèi)容，打破傳統(tǒng)的培訓(xùn)內(nèi)容和形式。例如，在培訓(xùn)中需為員工創(chuàng)設(shè)模擬情境，融入真實(shí)案例，使員工能從中獲得真實(shí)感受。同時，為了使培訓(xùn)內(nèi)容更具生動性和直觀性，可以借助互聯(lián)網(wǎng)，將相關(guān)影像資料和實(shí)景照片融入其中，讓員工直觀地了解電力企業(yè)工作過程中的安全隱患；還可以邀請知名專家開展講座與培訓(xùn)會，以技術(shù)交流研討會的形式，使員工從中收獲知識與經(jīng)驗(yàn)，并將其應(yīng)用于實(shí)踐中，促進(jìn)員工各方面能力的提高。另一方面，轉(zhuǎn)變和優(yōu)化已有培訓(xùn)形式。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行在線直播培訓(xùn)，使人力資源開發(fā)方法更加靈活。通過此種形式，不僅能突破時間與空間的限制，也能降低已有的人才培訓(xùn)成本，實(shí)現(xiàn)人力資源的共享。此外，企業(yè)還可以構(gòu)建專門的人力資源數(shù)據(jù)庫，為員工提供更多資料，使員工在培訓(xùn)過程中加深對內(nèi)容的思考，掌握專業(yè)知識與技能，成為新時代所需的優(yōu)秀人才。

（四）優(yōu)化已有的人力資源配置

現(xiàn)階段，人力資源人才開發(fā)面臨困境，主要表現(xiàn)之一是人才機(jī)制的不健全，導(dǎo)致人才開發(fā)出現(xiàn)浪費(fèi)情況[4]。在人才機(jī)制不健全的情況下，電力企業(yè)無法精準(zhǔn)地定位當(dāng)前對人才的需求，無法將員工分配到合適的崗位中，使員工逐漸喪失工作與學(xué)習(xí)的積極性，不僅影響了員工自身的發(fā)展，也制約了電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。為解決此問題，電力企業(yè)需要充分了解和掌握當(dāng)前企業(yè)崗位的分配情況，了解員工對不同崗位的看法，讓員工能于工作中將自身的潛力全方位地發(fā)揮出來，提高其工作效率。同時，電力企業(yè)還要對已有的人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置。例如，在人才開發(fā)與培養(yǎng)過程中，應(yīng)該以專業(yè)素質(zhì)為核心，定期開展員工交流大會，讓工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工充分地分享自身的工作經(jīng)驗(yàn)，為其他員工在工作中遇到的困難與問題提供良好的借鑒，促使員工能在崗位上最大化發(fā)揮作用，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的效益。

（五）充分發(fā)揮退休人員的作用

電力企業(yè)的退休人員具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要以返聘形式讓退休人員參與企業(yè)的人才開發(fā)與培訓(xùn)工作，助力青年員工的成長，增強(qiáng)對企業(yè)管理的作用，達(dá)到凝聚人心的效果[5]。讓退休人員能帶領(lǐng)青年員工學(xué)習(xí)，助力青年員工提高自身的業(yè)務(wù)能力，也能讓退休人員收獲更多成就感，將個人的價值展現(xiàn)出來。例如，電力企業(yè)的人力資源部門需發(fā)揮自身主導(dǎo)作用，以“一帶一”幫扶活動，以師徒制形式發(fā)揮退休人才的帶動作用。電力行業(yè)的退休人員眾多，但崗位十分有限。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢性，以網(wǎng)絡(luò)形成專門的退休人員管理平臺，確保退休人員能實(shí)現(xiàn)自主管理。例如，可以基于退休人員的特點(diǎn)與個人意愿，詢問其是否愿意回歸企業(yè)工作。為其提供良好的平臺，退休人員利用互聯(lián)網(wǎng)了解目前電力企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、青年員工對電力行業(yè)的看法，提出對應(yīng)意見，為員工答疑解惑，讓青年員工能順利開展工作。

三、結(jié)語

綜上所述，人才的開發(fā)對電力企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有積極作用。電力企業(yè)需要認(rèn)識其所具有的重要性，科學(xué)分配崗位分配與員工任用情況，確保員工能成為工作中的主導(dǎo)，激發(fā)其工作積極性，為電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。