盧恩猛，黃超，江坤，潘春陽，張云俠

（中國建筑第二工程局有限公司，北京 100071）

1 引言

EPC 總承包是新時代工程建設(shè)中普遍采用的一種管理方式，與以往的管理方式相比，它可以更好地適應(yīng)越來越復(fù)雜的工程項目建設(shè)要求，從而全面提升工程項目的施工管理質(zhì)量，提高施工企業(yè)的綜合經(jīng)營能力。

2 EPC總承包模式概況

EPC 總承包管理模式包括設(shè)計、采購、施工、安裝調(diào)試、竣工移交等工程建設(shè)的全過程[1]。 此外，EPC 項目總承包還包含了項目在合同執(zhí)行的全過程中的整體組織與協(xié)調(diào)、 優(yōu)化與控制。 業(yè)主對工程施工的目的、技術(shù)需求的確定、施工的技術(shù)需求、施工的信息、施工的技術(shù)支持、工程設(shè)計、采購、施工等工作的全面負(fù)責(zé)。

EPC 工程總承包具有以下特點：（1）按單價簽訂工程合同，工期確定；（2）工程的職能和技術(shù)需求明確，但是工程的具體內(nèi)容不明確，需要承包商進(jìn)行創(chuàng)造性工作；（3）承包人的權(quán)力和責(zé)任劃分清晰，具有獨立性和可操作性；（4）所有者僅負(fù)責(zé)總體管理、原則和目標(biāo)管理，不涉及流程管理。

3 EPC總承包模式的優(yōu)點

3.1 有利于各階段工作銜接，減少中間環(huán)節(jié)

EPC 工程總承包是指由承包商來完成工程的全流程管理，可以有效實現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，減少中間環(huán)節(jié)。 例如，設(shè)計與施工過程的順利銜接，可以使施工圖更具可操作性，克服了設(shè)計、采購、施工相互制約、相互分離的弊端，它可以使承包方在工程建設(shè)中實現(xiàn)整體的計劃與協(xié)調(diào)， 實現(xiàn)工程施工的整體協(xié)調(diào)和動態(tài)的管理。

3.2 簡化合同關(guān)系，業(yè)主更易控制建設(shè)目標(biāo)

EPC 工程項目管理模式中，建筑工程的所有者、設(shè)計方和施工方之間復(fù)雜的權(quán)力和責(zé)任可以轉(zhuǎn)化為工程公司的內(nèi)部協(xié)作。 同時，便于對工程實施過程進(jìn)行跟蹤，可以減少招標(biāo)次數(shù)，節(jié)約采購和施工的前期準(zhǔn)備時間，極大地簡化了項目規(guī)劃、設(shè)計和竣工的整個流程。 在工程前期和設(shè)計階段，充分重視采購與施工的關(guān)系，可有效解決設(shè)計與采購、施工的矛盾，減少設(shè)計失誤造成的更改，大大提升設(shè)計方案的合理性。 同時，通過對業(yè)主的委托進(jìn)行精簡，使業(yè)主脫離了特定的行政工作，能夠更多地將注意力集中在項目的主要因素上。 通過確定施工過程的總體目標(biāo)和原則，使工程質(zhì)量、最終價格和時間更容易得到有效控制。

3.3 權(quán)責(zé)清晰，提升風(fēng)險管控能力

在EPC 總承包模式下， 建設(shè)項目的所有者將工程設(shè)計、采購和施工等責(zé)任一并委托給承包商。 這種明確的劃分和承擔(dān)責(zé)任的方式使得各方在項目中的權(quán)益和責(zé)任得到明確界定。 承包商作為唯一的責(zé)任主體，承擔(dān)著完整的工程實施過程和質(zhì)量控制，可以更好地進(jìn)行風(fēng)險管理和控制。 通過明確各方的職責(zé)和責(zé)任，可以減少溝通和協(xié)調(diào)的不確定性，提高項目執(zhí)行效率。 同時，承包商還需要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險和責(zé)任，激勵其更加注重施工質(zhì)量和安全管理。 這種權(quán)責(zé)清晰的模式可以有效提升風(fēng)險管控能力，確保項目按時、按質(zhì)、按量完成。

3.4 優(yōu)化設(shè)計，節(jié)約社會資源

EPC 總承包的理念是要使設(shè)計成為項目的主體， 優(yōu)化設(shè)計、節(jié)省投資，使承包商受益，激發(fā)設(shè)計工作者的工作熱情，節(jié)省社會資源，縮短工期，降低投資風(fēng)險，讓投資者迅速獲利[2]。

4 我國EPC總承包模式存在的問題

4.1 政策環(huán)境不配套

我國的基建投資大多來自國家和國企。 由于我國對國有資本投資的監(jiān)督管理模式與西方國家的做法有所不同，因此，在我國推行EPC 總承包必須從財政管理制度、 審計制度、廉政風(fēng)險防范等方面入手。 在我國，對國有資產(chǎn)的投資管理主要由紀(jì)委和稽查完成，各單位的監(jiān)督基礎(chǔ)不一樣，責(zé)任也很難區(qū)分， 并且對國有資產(chǎn)管理的管理與EPC 工程總承包的某些方式存在著一定的沖突，例如，雖然有條件的工程施工單位鼓勵工程采用EPC 總承包，但在工程施工中，承包商在進(jìn)行最優(yōu)設(shè)計時所取得的利益往往難以被結(jié)算審核和稽核機(jī)構(gòu)所承認(rèn)[3]。

4.2 合同條款不科學(xué)

無論是在發(fā)達(dá)國家還是在國外， 都存在著比較完善的契約條款。 但是，由于國內(nèi)EPC 項目的運營和經(jīng)營管理方面的欠缺，加上相關(guān)的法律規(guī)定不夠完善，在EPC 項目中使用的大部分不是項目經(jīng)理制， 僅僅是將項目的設(shè)計和建設(shè)工作外包到同一個企業(yè)，與原有的項目并無本質(zhì)的差別[4]。 有的合同條款在形式上實現(xiàn)了設(shè)計與施工的一體化， 但仍然使用了總價合同和工程量清單，無法充分利用EPC 總承包工程使設(shè)計達(dá)到最優(yōu)效果。

4.3 缺乏高水平的總承包企業(yè)

國內(nèi)的建筑EPC 總承包公司大多是在原有的設(shè)計或建筑公司的基礎(chǔ)上進(jìn)行改制，大部分沒有從項目規(guī)劃、定義和設(shè)計的能力，并且采購、施工、安裝、調(diào)試、交貨期等全方位的管理資質(zhì)與人才都缺少， 同時還缺少施工EPC 總承包的管理能力。 因此，在國內(nèi)的建筑施工企業(yè)中，可供選用的施工單位數(shù)量較小，施工企業(yè)的競爭力較弱，急需培養(yǎng)和建設(shè)一支具有較強(qiáng)實力的國際性、綜合性企業(yè)。

5 EPC工程總承包模式的應(yīng)用措施

5.1 加強(qiáng)交叉作業(yè)管理

跨界施工是施工中非常普遍的問題， 但在施工中也有很多的質(zhì)量問題和安全問題。 在EPC 項目承包中，要注重對項進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范化的管理，以減少其負(fù)面效應(yīng)，提高整個項目的建設(shè)水平[5]。 具體可采取以下措施。

5.1.1 實施作業(yè)區(qū)分區(qū)

對施工現(xiàn)場的平面規(guī)劃中，必須遵循“不干涉”的基本原理，并按照“跨線”的規(guī)范要求，使各個項目在工作接口上進(jìn)行交互、連接和協(xié)作，提高跨線安全。 同時，注意分區(qū)交界處附近的施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)工作，以防止各分包方發(fā)生沖突。

5.1.2 做好跨線工作的交流與配合

在涉及多個子項目的跨界作業(yè)時，EPC 總承包方要督促有關(guān)部門進(jìn)行溝通和配合， 特別是對主要的施工技術(shù)指標(biāo)要做到一致。 比如，機(jī)電設(shè)備安裝、排水管道安裝等，都要與地基施工配合，并在地基施工的初期進(jìn)行多次溝通協(xié)調(diào)。 再如，在設(shè)備選型、吊頂參數(shù)選擇等問題上，要對機(jī)電工程和裝飾施工進(jìn)行合理的調(diào)整，確保工程后期整體的美觀性，從而使機(jī)電工程能夠正常地進(jìn)行施工。

5.1.3 充分利用信息技術(shù)

建立一個信息溝通平臺，方便跨部門的信息交換和分享，以及跨界施工。

5.2 加強(qiáng)施工安全管理

在項目的施工過程中，若項目的安全管理工作不合格，不但會造成項目工期的延長， 還會對工程的施工效率和施工質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面影響，而且會威脅施工人員的財產(chǎn)和生命安全。 因此，EPC 總承包項目中，要充分了解項目的施工狀況，加強(qiáng)施工現(xiàn)場的安全管理，在施工現(xiàn)場進(jìn)行安全措施的宣傳，提高施工人員的安全意識，同時，制定完善的安全管理體系，對現(xiàn)場各部門、各工序的施工過程實行嚴(yán)格的管控，嚴(yán)禁違規(guī)作業(yè)，一經(jīng)查實，嚴(yán)肅處理。

5.3 工程項目材料與設(shè)備的質(zhì)量管控

EPC 項目建設(shè)過程中，對項目質(zhì)量的管理與控制對項目的總體效益有直接影響。 在材料的管理與控制中，應(yīng)對材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制， 全面了解項目建設(shè)的整體狀況，并對生產(chǎn)廠家、品牌、型號等的選擇制定健全的品質(zhì)控制體系，強(qiáng)化管理人員對物料的質(zhì)量管理意識，預(yù)防物料損壞。 原料進(jìn)場后，應(yīng)由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行首次檢驗，以避免出現(xiàn)問題的原料流入施工現(xiàn)場，從源頭上保證項目的品質(zhì)，并充分利用經(jīng)濟(jì)效益。

5.4 嚴(yán)格審核工程造價

如果總承包單位不能對每一項工程的成本進(jìn)行全面的分析，就不能有效降低項目的經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險。 所以，在經(jīng)濟(jì)管理中，總承包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項目成本的控制，對人力資源、物力、基礎(chǔ)設(shè)施和建材進(jìn)行管理，并采取科學(xué)的措施控制項目成本[6]。不同的供貨商和施工單位的價格和質(zhì)量存在差距，因此，企業(yè)的管理者要充分考慮到這些差距，對供貨商、施工單位的資質(zhì)和信譽(yù)進(jìn)行深入調(diào)查，確保質(zhì)量的同時，控制成本。 并且要提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還要加強(qiáng)對項目的審核，防止項目的重復(fù)和遺漏[7]。

5.5 建立科學(xué)的工程項目管理體系

如果對項目的工期不進(jìn)行有效的管理， 將導(dǎo)致工期延長和項目經(jīng)濟(jì)效益的減少。 應(yīng)從施工工藝、施工材料等方面對施工進(jìn)行全面的規(guī)劃，并建立一套施工一體化管理體系。 在建筑工程管理體系中，建筑企業(yè)應(yīng)制定完善的施工組織體系，實行標(biāo)準(zhǔn)化的施工管理，保證各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)，嚴(yán)格實施施工方案，對施工進(jìn)度、設(shè)備、機(jī)械和物料的供給進(jìn)行嚴(yán)密的控制。 同時要對施工現(xiàn)場的各個方面進(jìn)行監(jiān)督，建立“三標(biāo)”的考核制度， 并根據(jù)項目的實際情況對各部門和人員的工作進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到激勵效果，從而提升企業(yè)的管理水平。

6 結(jié)語

在國家社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大環(huán)境下，應(yīng)逐步推廣對工程總承包管理方式的應(yīng)用。 在工程總承包項目的管理過程中，要始終堅持“合作共贏”的理念，對目前在工程總承包過程中存在的問題進(jìn)行分析，并給出相應(yīng)的對策，逐步提升總承包企業(yè)的整體實力， 從而提升我國EPC 項目的整體質(zhì)量水平。