高榮，張鋒

（中國建筑第二工程局有限公司，北京 101101）

1 引言

與傳統(tǒng)的合同方式相比，EPC 總承包可以將工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)銜接得更加緊密，從而使目前的建筑建設(shè)達到最優(yōu)化，提高整體的施工水準(zhǔn)。 在目前建設(shè)市場競爭日益加劇的情況下，我國建設(shè)項目管理水平與世界先進水平仍有一定差距，只有正確應(yīng)用EPC 總承包模式， 提高其在市場上的競爭能力，才能保證施工項目的順利進行。

2 EPC模式的概念及特點

2.1 EPC總承包模式的概念

EPC 工程總承包是指由業(yè)主委派的承包商或聯(lián)合體按照合同對工程進行勘察、設(shè)計、承包、建造、試驗作業(yè)（通過審批）直到交貨和使用，所以，相關(guān)工作都是由EPC 承包商來做，業(yè)主只需要提出自己的投資意愿和需求[1]。EPC 總承包模式的理念是強調(diào)全過程的參與， 除了業(yè)主之外的主體， 其全部的設(shè)計、購買和建造都是由承包商來完成。

2.2 EPC項目的特點

EPC 工程由工程總承包方按合同履行，承擔(dān)工程的設(shè)計、采購、建設(shè)、試驗等工作，并且負責(zé)工程的質(zhì)量、安全、工期及費用。 與其他模式比較，EPC 工程具有以下特征：（1）規(guī)模較大。EPC 承包工程屬于大型工程，如電站、化工廠，包括技術(shù)設(shè)計、設(shè)備購置、 施工等緩解， 在冶金和大型的體育場所工程項目中，應(yīng)用非常廣泛。 （2）周期較長。 EPC 項目一般要花費3～5年，從項目啟動到工程完工，再到審批和交付業(yè)主，有的項目耗時10～15 年。 （3）涉及面很廣。 EPC 項目牽涉很多利益相關(guān)方和復(fù)雜的關(guān)系，以及新的國際性工程項目。（4）高風(fēng)險。EPC承包工程比單一的承包商風(fēng)險高，例如，建造過程非常復(fù)雜，而且要冒很大的風(fēng)險，這是因為EPC 總承包工程需要進行設(shè)計、購買、施工、安裝、試驗全流程。

3 EPC模式下項目管理的要點

3.1 對設(shè)計管理的加強

因此，在項目策劃中，首先要確定最優(yōu)方案。 為了保證項目的完整性， 施工單位必須請業(yè)內(nèi)相關(guān)專業(yè)人士參與設(shè)計研討。 合理的項目設(shè)計不但可以為以后的規(guī)劃制定提供依據(jù)，而且還能使企業(yè)的成本得到合理的控制。 此外， 在項目開始之前，可以讓施工單位提前了解項目的具體狀況，以便于施工單位考慮是否要采用新的施工工藝，在確保工程質(zhì)量的前提下，盡可能地提前完工[2]。 在EPC 合同模式下，工程造價主要取決于工程量的多少，設(shè)計費用只占很小一部分，所以，要對整個工程的總成本進行有效的控制， 并且可以從最優(yōu)的角度來考慮。 從資本角度看，既要考慮承包商的利益，又要兼顧所有者的利益。 同時，在施工過程中，還應(yīng)重視場地的設(shè)計。

3.2 減少風(fēng)險，強化管理

解決EPC 模式中存在的各種問題，最有效的方法是加強管理，承包商應(yīng)該充分發(fā)揮優(yōu)勢，減少工程風(fēng)險。 在工程風(fēng)險中，EPC 工程所面對的風(fēng)險是多種多樣的，從開工到交付都存在著風(fēng)險，因此，在管理體系上，要嚴(yán)格控制，一旦出了問題，要對問題進行及時的分析，發(fā)現(xiàn)問題的根源，并想出對策。

3.3 提高效率，減少開支

在項目采購中，建筑材料、建筑設(shè)備等都以采購為主，所以，在項目管理中要提高采購的質(zhì)量，健全相關(guān)制度，如檢驗、儲存管理，及時登記采購資料，加強對誠信商戶的重視，并與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

3.4 保持良好關(guān)系

EPC 模式涉及承包商、業(yè)主、供應(yīng)商、相關(guān)建筑、設(shè)計、施工等各方的利益， 承包商在項目實施過程中與各相關(guān)部門建立了良好的合作關(guān)系，既可以降低風(fēng)險，又可以有效減少采購費用，同時，業(yè)主的滿意程度也將大大提升。

4 EPC總承包模式背景下建筑經(jīng)濟管理問題分析

4.1 勘察設(shè)計問題

EPC 項目中， 總承包方可以有效地參與到項目的開發(fā)和設(shè)計中，但是從當(dāng)前的建設(shè)市場狀況來看，一些總承包企業(yè)因為缺乏足夠的設(shè)計實力，很難完成相關(guān)的工程項目，需要更多的人來參與， 才能將設(shè)計和建設(shè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來。 并且在設(shè)計前，若未事先對現(xiàn)場進行細致的勘查，將不能了解工程的具體狀況，很多細節(jié)問題容易被忽視，很難確保設(shè)計方案的準(zhǔn)確性和合理性[3]，從而影響造價。

4.2 采購施工問題

在EPC 工程中，作為項目總承包方，必須合理控制材料、設(shè)備等費用。 其次，在工程建設(shè)過程中，要對工程進度進行科學(xué)的控制，保證技術(shù)和費用之間的均衡。 在采購和施工中，一般存在以下問題：第一，部分企業(yè)在采購過程中沒有充分利用EPC 模式的價格優(yōu)勢，成本控制效果不佳；第二，某些部門在采購過程中，由于無法按時間表安排工作，而且很難獲得足夠的物資和設(shè)備，妨礙了工程的順利進行；第三，在施工過程中，由于總承包單位的分包管理不當(dāng)， 對工程質(zhì)量產(chǎn)生了一定的影響，導(dǎo)致返工，造成材料浪費，并且增加了項目造價。

4.3 綜合管理問題

施工企業(yè)的綜合管理工作相對復(fù)雜， 給施工企業(yè)的管理工作提出了更高的要求，EPC 模式下的工程造價和財務(wù)問題屬于企業(yè)的綜合管理工作。 施工總承包工程造價的多少直接關(guān)系到工程的經(jīng)濟效益和風(fēng)險控制，因此，必須對工程施工進行細致的分析，并做出合理的投資估算，這樣才能使設(shè)計和預(yù)算更加合理[4]。但是，由于企業(yè)的綜合經(jīng)營極易受主觀、客觀等因素的影響，使其無法達到有關(guān)的要求，使工程建設(shè)面臨更大的風(fēng)險問題，甚至還可能造成一個項目的虧損。 此外，在EPC模式下，由于合同管理、環(huán)保、安全等因素的存在，也會對項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生一定的影響。

4.4 不完善的經(jīng)濟管理模式

施工項目實行定額分類時，要根據(jù)自身情況和權(quán)限，對其進行細致的劃分。 但在具體的劃分中，也要根據(jù)具體的程序指標(biāo)進行。 比如，對于某些政府建設(shè)項目，要嚴(yán)格按政府部門的性質(zhì)分類，而且要按照規(guī)范進行經(jīng)濟管理。 現(xiàn)行的經(jīng)濟運行方式無法有效地改進，指標(biāo)制也難以處理項目的財務(wù)問題，難以進行職責(zé)的界定，這就給工程建設(shè)帶來了許多問題，導(dǎo)致工程質(zhì)量無法提高，還會影響工程建設(shè)的進度。

4.5 未能準(zhǔn)確理解和認識經(jīng)濟管理

由于部分單位在項目管理中不能充分認識到經(jīng)濟管理的重要性，而是更傾向于加強工程質(zhì)量的管理和控制，提高工程項目的效率。 這樣的管理方式無法有效控制項目的成本，同時，也會產(chǎn)生經(jīng)濟管理方面的風(fēng)險，在某種程度上不僅增加了項目的經(jīng)濟成本，還會加重了項目的經(jīng)濟負擔(dān)。

5 EPC總承包模式背景下建筑經(jīng)濟管理與發(fā)展要點分析

5.1 加強設(shè)計方案的審查

為保證工程建設(shè)的順利進行， 工程總承包必須從總體的經(jīng)營策略入手，對工程質(zhì)量、成本投入、工期等進行全方位的控制。 在施工中，應(yīng)嚴(yán)格遵守招標(biāo)文件和設(shè)計方案，加強對設(shè)計方案的審核，以保證設(shè)計文件符合業(yè)主的要求，同時，要強化工程造價控制。 在工程設(shè)計中， 要從長期發(fā)展的觀點來思考，不斷地進行設(shè)計和完善，以達到更高的用戶需求。

5.2 由采于用分層預(yù)算編制

在EPC 總承包模式下，工程項目的經(jīng)濟管理具有較大的復(fù)雜性。 由于存在著諸多的風(fēng)險問題，因此，作為工程項目的總承包方，必須采取分級預(yù)算的方式，逐級進行預(yù)算編制，只有這樣， 才能從預(yù)算編制階段提高項目防范風(fēng)險的能力。 同時，還要根據(jù)設(shè)計評審成果，對各個項目進行總結(jié)，提高項目匯總的科學(xué)性和合理性。 還要根據(jù)相關(guān)的法規(guī)合理制定部門項目的工程量清單。 在定價管理上， 要綜合考慮各種影響因素，及時掌握市場行情的變動，以保證工程建設(shè)的正常進行?？偝邪竭€要采取相應(yīng)的防范措施對價格波動產(chǎn)生的影響進行應(yīng)對。 在實際建設(shè)過程中，對于總承包單位所承擔(dān)的項目，要做到成本監(jiān)控和反饋，才能更好地控制工程成本。 此外，要增強編制團隊的整體實力，增強團隊的凝聚力和合作精神，才能讓層次編制預(yù)算更加完善和有效[5]。

5.3 制定經(jīng)濟性的采購策略

EPC 總承包商在進行材料采購時， 要保證所制訂的采購計劃具有更強的科學(xué)性和經(jīng)濟性。 在項目實施過程中，通過對項目的經(jīng)濟管理目標(biāo)的實現(xiàn)， 可以避免材料采購過程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險。 一般來說，總承包企業(yè)可以從兩個方面著手：首先，對額度較大的工程項目進行采購。 為了完成采購，必須進行統(tǒng)一的投標(biāo)。 其次，對于限額低的項目，由總承包方自行選定，然后將其交給轉(zhuǎn)包商。 采購時，若有多個分包商同時需要大量采購，則采用聯(lián)合招標(biāo)方式。 此外，在采購過程中，總承包方應(yīng)與供方建立長期的合作關(guān)系，以降低施工成本。

5.4 材料質(zhì)量管理措施

在建設(shè)工程中， 要根據(jù)具體的施工條件對現(xiàn)有的建材進行綜合管理，以保證建材的質(zhì)量不發(fā)生問題。 為了提高施工安全水平，必須加強材料的質(zhì)量管理，使現(xiàn)有的材料管理制度得以完善，并建立更為科學(xué)的質(zhì)量管理機制。 作為施工項目的承包商，首先要提高員工對質(zhì)量管理機制的認識，建立良好的質(zhì)量管理觀念，并進行相應(yīng)的培訓(xùn)，提高建筑工程的整體水準(zhǔn)。

5.6 工程中的管理辦法

5.6.1 工程安全的管理辦法

要搞好工程項目的安全管理， 需要業(yè)主方與總承包方齊心協(xié)力。 作為業(yè)主，還要避免無理的要求，同時，總承包單位要適時地否決不合理的請求，嚴(yán)格遵守合同條款和施工規(guī)范。 在建設(shè)期間，要根據(jù)具體情況組建安全委員會，把項目經(jīng)理、監(jiān)理等人員納入委員會，把安全責(zé)任落實到每個人身上，讓他們擔(dān)負起自己的安全管理職責(zé)。 另外，在進行工程安全管理時，要加強對建筑工人的培訓(xùn)，提高他們的安全意識。

5.6.2 工程質(zhì)量的管理辦法

工程項目的質(zhì)量是重中之重，而要提高工程質(zhì)量，必須加強管理，建立健全的質(zhì)量管理制度。 在實踐中，要做到對工程質(zhì)量進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并及時掌握工程質(zhì)量情況，預(yù)防工程期間的質(zhì)量問題[6]。同時，對建筑工人也要進行事先的培訓(xùn)，提高他們的安全和質(zhì)量意識，使他們能夠規(guī)范自己的工作，提高自己的建筑技術(shù)，保證項目的質(zhì)量。

5.6.3 工程造價管理辦法

要使工程成本得到科學(xué)的管理， 還需要進行合理的施工組織，以便在工程的各個階段進行細致的工程量計算，并對項目的預(yù)算進行嚴(yán)格的控制。 在控制項目成本限額的同時，還應(yīng)合理利用工程造價管理系統(tǒng)， 實現(xiàn)對項目成本的精細化管理。另外，在項目成本申報過程中，要提高有關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)，嚴(yán)格控制成本指標(biāo)，避免費用計算的重復(fù)和遺漏。 另外，在施工項目審計中，要合理控制意外成本，提高項目成本的科學(xué)性和可信度。

6 結(jié)語

從本質(zhì)上講，EPC 總承包模式能夠提高工程的經(jīng)營效率，降低工程的費用，保證工程的質(zhì)量，對工程的安全和質(zhì)量保障也起到了很好的效果，值得大力推行。