基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理

亢洪超／文

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式已無法滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需求，企業(yè)要積極引入平衡計(jì)分卡這一先進(jìn)方法，從多個(gè)角度對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證績(jī)效管理工作的有效性和準(zhǔn)確性，從而助力自身健康發(fā)展。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況完善戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇切實(shí)可行的績(jī)效管理方法。其中，平衡計(jì)分卡這一科學(xué)的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理工具，受到越來越多企業(yè)的認(rèn)可?？?jī)效管理可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作目標(biāo)，結(jié)合計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整，并采取有效措施激勵(lì)員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)。文章闡述績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念，全面梳理企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的問題，并以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，提出構(gòu)建績(jī)效管理體系的具體路徑和保障措施。

平衡計(jì)分卡 企業(yè) 績(jī)效管理 實(shí)施策略

績(jī)效管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各方面工作的落實(shí)情況進(jìn)行綜合評(píng)估的有效手段，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有十分重要的作用。企業(yè)可以構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系，從多個(gè)角度對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，有效平衡短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求之間的關(guān)系，為績(jī)效管理效用的充分發(fā)揮提供保障。

績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念

績(jī)效指的是企業(yè)或者組織期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，績(jī)效管理是一個(gè)管理持續(xù)循環(huán)的過程，是計(jì)劃制定、準(zhǔn)備執(zhí)行、結(jié)果檢驗(yàn)、結(jié)果總結(jié)、優(yōu)化改善的管理閉環(huán)。績(jī)效管理需要遵循PDCA 循環(huán)機(jī)制，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況制定戰(zhàn)略目標(biāo)，在實(shí)施過程中，應(yīng)加強(qiáng)不同層級(jí)員工之間的溝通，結(jié)合發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋和優(yōu)化。同時(shí)，相較于結(jié)果的獲得，結(jié)果的反饋和應(yīng)用更加重要，其可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性。

平衡計(jì)分卡這一概念由Robert Kaplan 和David Norton 于1992年首次提出，其是將戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理有效結(jié)合的方法，可以從戰(zhàn)略視角合理安排各項(xiàng)工作，提高管理工作的效率。通過平衡計(jì)分卡，企業(yè)管理人員可以全面了解經(jīng)營(yíng)管理中的指標(biāo)數(shù)據(jù)，從客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理四個(gè)維度分析影響績(jī)效的指標(biāo)，構(gòu)建與企業(yè)實(shí)際情況相匹配的績(jī)效管理體系，并通過反饋機(jī)制持續(xù)優(yōu)化該體系。

企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

績(jī)效評(píng)價(jià)無法應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化

許多企業(yè)管理層人員思維模式落后，未結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)體系。企業(yè)將績(jī)效評(píng)價(jià)的重心放在效益類指標(biāo)方面，對(duì)客戶關(guān)系和未來發(fā)展等方面的指標(biāo)缺乏重視。同時(shí)，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)思維理念依然停留在資源儲(chǔ)備階段，對(duì)人才管理、客戶關(guān)系維護(hù)等工作缺乏重視，未對(duì)影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素加以考量，設(shè)置的指標(biāo)缺乏全面性和先進(jìn)性，存在與內(nèi)外部環(huán)境變化不匹配的問題，影響了績(jī)效評(píng)價(jià)體系在決策制定中參考價(jià)值的有效發(fā)揮。

績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系不足

許多企業(yè)構(gòu)建的考核指標(biāo)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)，使得員工將工作重心放在完成崗位任務(wù)等方面，對(duì)績(jī)效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系缺乏正確的認(rèn)識(shí)。許多企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理體系的過程中，對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏關(guān)注，構(gòu)建的績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)不足，如企業(yè)在發(fā)展過程中重視產(chǎn)品研發(fā)工作，但沒有將新產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率引入研發(fā)部門或者銷售部門的考核指標(biāo)體系。

績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置有待優(yōu)化

一些企業(yè)由高層領(lǐng)導(dǎo)或各部門負(fù)責(zé)人討論制定績(jī)效考核指標(biāo)，基層員工參與較少，使得指標(biāo)設(shè)置存在較強(qiáng)的主觀性，影響了績(jī)效考核結(jié)果的公正性和客觀性，無法反映各部門和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。同時(shí)，許多企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，更加關(guān)注財(cái)務(wù)維度，考核模式過于單一。例如，企業(yè)在對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，會(huì)根據(jù)部門收入、成本等數(shù)據(jù)計(jì)算其邊際貢獻(xiàn)，在年度考核中主要分析貢獻(xiàn)總數(shù)是否達(dá)到預(yù)期數(shù)值。這種考核方法存在嚴(yán)重的滯后性，無法準(zhǔn)確評(píng)估各部門的日常工作情況，使得企業(yè)管理人員無法根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整發(fā)展決策。

績(jī)效考核結(jié)果反饋和應(yīng)用不到位

作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容，績(jī)效反饋的效果取決于溝通機(jī)制是否有效，只有管理人員和基層員工及時(shí)溝通工作進(jìn)度，才能助力績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從實(shí)際情況來看，許多企業(yè)在溝通環(huán)節(jié)存在各種問題，基層員工缺乏與領(lǐng)導(dǎo)溝通的主動(dòng)性，即使對(duì)績(jī)效考核制度缺乏認(rèn)同，也不會(huì)主動(dòng)找管理人員反饋意見。同時(shí)，企業(yè)未將績(jī)效考核結(jié)果與崗位晉升掛鉤，在選拔人才時(shí)，優(yōu)先考慮員工資歷，容易打擊員工的工作積極性，影響績(jī)效考核作用的發(fā)揮。

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系構(gòu)建流程

戰(zhàn)略目標(biāo)分析

科學(xué)完善的績(jī)效管理體系需要與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，利用平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成具有可行性的具體指標(biāo)，通過指標(biāo)考核工作的開展，助力戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)維度可以設(shè)置盈利水平、管理能力、債務(wù)償還能力、發(fā)展能力等指標(biāo)；客戶維度主要是在與客戶建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)的服務(wù)水平，積極拓展市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率；內(nèi)部流程維度指標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的效率，企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注成本的降低、人員機(jī)構(gòu)的優(yōu)化、工程完工率的提高等方面；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度要重點(diǎn)關(guān)注員工培訓(xùn)、員工待遇、晉升通道、人才流失等方面。

績(jī)效指標(biāo)制定

只有設(shè)置科學(xué)合理的行動(dòng)指標(biāo)，才能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化考核。企業(yè)要利用平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。其中，財(cái)務(wù)層面需要考量企業(yè)盈利水平、管理能力、債務(wù)償還能力、未來發(fā)展能力等方面，可以設(shè)置凈資產(chǎn)收益率、工程款項(xiàng)回收及時(shí)性、投入產(chǎn)出比、主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率等指標(biāo)；客戶層面需要重點(diǎn)考慮產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平等因素，可以設(shè)置市場(chǎng)占有率、新客比例、非計(jì)劃內(nèi)客戶關(guān)系維護(hù)次數(shù)、客戶滿意度等指標(biāo)；內(nèi)部流程層面需要重點(diǎn)考慮研發(fā)及生產(chǎn)效率的提高、成本投入的控制、員工結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等內(nèi)容，可以設(shè)置研發(fā)投入占比、研發(fā)經(jīng)濟(jì)效益完成率、產(chǎn)品故障出現(xiàn)率等指標(biāo)；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面主要考慮員工綜合能力的提升，可以設(shè)置高水平人才比例、員工培訓(xùn)效果、科研費(fèi)用投入、員工滿意度等指標(biāo)。

部門級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)

第一，財(cái)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)維度和內(nèi)部流程維度。將學(xué)習(xí)成長(zhǎng)作為輔助維度，財(cái)務(wù)維度可以設(shè)置預(yù)算執(zhí)行率、資產(chǎn)利用率、納稅及時(shí)率等指標(biāo)，內(nèi)部流程維度則可以設(shè)置財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)率、內(nèi)部滿意度、工作合規(guī)性等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度可以設(shè)置持證上崗率、員工水平、培訓(xùn)完成率等指標(biāo)。第二，對(duì)研發(fā)部門來說，績(jī)效指標(biāo)不能太過于關(guān)注某一維度，要全面考量四個(gè)維度。因此，財(cái)務(wù)維度可以設(shè)置研發(fā)費(fèi)用控制、產(chǎn)品質(zhì)量成本率、投入產(chǎn)出比等指標(biāo)，客戶維度可以設(shè)置投訴率、新產(chǎn)品使用率、新產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)率等指標(biāo)，內(nèi)部流程維度可以設(shè)置研發(fā)方案完成率、檢驗(yàn)合格率、供應(yīng)商管理質(zhì)量等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度可以設(shè)置人才匹配率、培訓(xùn)完成率、人才儲(chǔ)備率等指標(biāo)。第三，人力資源部門要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)、員工滿意度、組織管理能力等方面。財(cái)務(wù)維度可以設(shè)置人力資本成本收益率指標(biāo)，客戶維度可以設(shè)置投訴率、信息敏感度、員工滿意度、核心人才保有率等指標(biāo)，內(nèi)部流程維度可以設(shè)置業(yè)務(wù)差錯(cuò)率、人力資源投入度等指標(biāo)。第四，生產(chǎn)部門要考慮產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃完成度、成品抽檢合格率、物料耗用率等指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，可構(gòu)建起以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在對(duì)不同部門和層級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要為各個(gè)指標(biāo)賦值。企業(yè)可以應(yīng)用層次分析法對(duì)各種類型的指標(biāo)進(jìn)行定量和定性分析，有效降低指標(biāo)的度量難度，保證決策的準(zhǔn)確性，避免出現(xiàn)邏輯混亂的問題。在具體實(shí)施過程中，企業(yè)績(jī)效管理人員要構(gòu)建層次分析模型，包括目標(biāo)、準(zhǔn)則、指標(biāo)三個(gè)方面；然后將平衡計(jì)分卡中設(shè)置的關(guān)鍵指標(biāo)分配到模型中，根據(jù)專家打分表換算目標(biāo)層面的重要程度，并確定指標(biāo)層應(yīng)當(dāng)賦予的權(quán)重；結(jié)合換算關(guān)系計(jì)算出指標(biāo)層在目標(biāo)層中所占的權(quán)重，為平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理實(shí)施與保障措施

績(jī)效管理體系制定、實(shí)施步驟

績(jī)效計(jì)劃

企業(yè)要從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、客戶四個(gè)維度制訂年度績(jī)效計(jì)劃，并下發(fā)至各個(gè)部門，由負(fù)責(zé)人制訂部門績(jī)效計(jì)劃，上報(bào)給企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行審批。各部門員工要結(jié)合企業(yè)和部門績(jī)效計(jì)劃制訂個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，從而為各項(xiàng)工作的開展提供指引。企業(yè)要與部門和個(gè)人簽訂目標(biāo)職責(zé)文件，確定需要完成的任務(wù)、時(shí)間、方法等。

績(jī)效輔導(dǎo)、溝通

績(jī)效計(jì)劃制訂好以后，企業(yè)要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，由總經(jīng)理定期組織高層管理人員和各部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人組織基層員工，展開定期輔導(dǎo)和溝通，明確具體的工作方向，為計(jì)劃的落實(shí)提供指導(dǎo)。

績(jī)效考核、反饋

基于公平透明的原則，企業(yè)績(jī)效管理委員會(huì)采用平衡計(jì)分卡績(jī)效考核模式對(duì)各個(gè)部門和崗位員工進(jìn)行考核。其中，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部門采用年度考核模式，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和績(jī)效目標(biāo)的偏差進(jìn)行打分；對(duì)基層員工采用季度考核模式，由部門負(fù)責(zé)人將考核評(píng)價(jià)上報(bào)給績(jī)效管理委員會(huì)，然后結(jié)合員工的工作態(tài)度和工作成果進(jìn)行評(píng)估。

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

部門負(fù)責(zé)人要及時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果反饋給所有員工，并幫助員工全面梳理崗位工作中存在的不足，探索提高績(jī)效的方法。企業(yè)要安排各個(gè)部門績(jī)效考核最優(yōu)的員工向較差的員工傳授工作方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，深入了解員工的不足，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，從而提高員工的崗位勝任能力。

績(jī)效管理保障措施

建立績(jī)效管理組織

企業(yè)要設(shè)立專門的績(jī)效管理委員會(huì)，從各個(gè)部門挑選專業(yè)人員，對(duì)各個(gè)部門和崗位員工進(jìn)行績(jī)效考核，并結(jié)合員工反饋的意見調(diào)整考核指標(biāo)?？?jī)效管理機(jī)制的應(yīng)用，不但可以加深管理人員對(duì)績(jī)效管理機(jī)制的認(rèn)識(shí)，而且能夠激發(fā)員工參與績(jī)效管理的積極性。績(jī)效管理委員會(huì)要定期組織有關(guān)人員召開研討會(huì)，結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題提出有效的解決方法，從而保證績(jī)效管理機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)[4]。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用分批培訓(xùn)的方式，對(duì)技術(shù)研發(fā)和銷售部門員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，使其深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理指標(biāo)，從而為各項(xiàng)績(jī)效管理工作的有效開展奠定基礎(chǔ)。

完善績(jī)效管理制度

一方面，企業(yè)要將內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制與日常管理框架有效融合，結(jié)合自身實(shí)際情況完善績(jī)效管理制度，結(jié)合各部門和崗位員工的實(shí)際情況設(shè)置考核指標(biāo)，從而為績(jī)效管理工作的順利開展提供指引。另一方面，企業(yè)要組織各部門負(fù)責(zé)人和基層員工學(xué)習(xí)有關(guān)績(jī)效管理的知識(shí)，制定科學(xué)、完善的培訓(xùn)方案，提高所有員工對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式的重視程度，并將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制有效對(duì)接，激發(fā)員工的工作積極性，助力各項(xiàng)工作高效落實(shí)。

建設(shè)并完善信息溝通渠道

企業(yè)要建立科學(xué)、高效的信息溝通機(jī)制，縮短決策信息傳遞的時(shí)間，防范數(shù)據(jù)失真，使企業(yè)所有決策都能及時(shí)傳達(dá)給各個(gè)部門的員工，進(jìn)而使員工了解績(jī)效管理體系改革的必要性和重要性，規(guī)避信息不對(duì)稱引起的恐慌。通過各個(gè)部門員工的討論和交流，使員工認(rèn)同平衡計(jì)分卡方法，激發(fā)員工參與績(jī)效管理工作的積極性，為各項(xiàng)工作的順利開展奠定基礎(chǔ)[5]。同時(shí)，企業(yè)要在內(nèi)部建立暢通的信息反饋渠道，使員工可以及時(shí)將遇到的問題和產(chǎn)生的困惑傳達(dá)給管理人員。管理人員則要全面收集員工提出的意見和反饋，疏導(dǎo)員工對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式的抵觸情緒，助力這一管理方法的全面、科學(xué)應(yīng)用。

構(gòu)建動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制

面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)要建立完善的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制，科學(xué)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而保證企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相匹配。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的初衷是為各項(xiàng)活動(dòng)和工作的順利開展提供指引，當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)也要及時(shí)作出調(diào)整，因而企業(yè)要建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理模式。與此同時(shí)，績(jī)效指標(biāo)也要跟隨戰(zhàn)略變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)要?jiǎng)討B(tài)跟蹤指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)淘汰與企業(yè)發(fā)展需求不匹配的指標(biāo)，增設(shè)更具實(shí)用性的指標(biāo)。只有構(gòu)建起科學(xué)規(guī)范的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制，企業(yè)才能結(jié)合環(huán)境變化完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使其效用得到充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建的績(jī)效管理體系，能夠有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效管理機(jī)制的不足，將績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略有效對(duì)接。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況優(yōu)化目標(biāo)分析、指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分配等環(huán)節(jié)，制定出科學(xué)合理的績(jī)效管理流程和保障措施，增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理工作的有效性和科學(xué)性，推動(dòng)自身健康穩(wěn)定發(fā)展。